他擁有力學(xué)、環(huán)境學(xué)、土木與結(jié)構(gòu)專業(yè)的教育背景，但第一份工作卻進(jìn)了證券交易所。近10年的投資職業(yè)生涯后，在證券行業(yè)簡直可以用如火如荼來形容的這兩年，他卻毅然轉(zhuǎn)向了被他笑稱為“最不好賺錢”的傳統(tǒng)制造業(yè)。

鷹牌控股有限公司（以下簡稱“鷹牌控股”）執(zhí)行董事、總裁張孟友的名字，最近頻繁出現(xiàn)在業(yè)界：他放棄從事了7年的證券行業(yè)，在鷹牌控股的高層變動中“空降”傳統(tǒng)制造業(yè)；他聯(lián)合其他12家建筑衛(wèi)生陶瓷企業(yè)老板聯(lián)合簽署提價(jià)倡議書，使陶瓷界在春季陶交會后本該最為安靜的那段時(shí)間里掀起來不小的波瀾。

翻開張孟友的履歷，發(fā)現(xiàn)他擁有與陶瓷業(yè)幾乎毫不沾邊的教育與從業(yè)背景：畢業(yè)于中山大學(xué)應(yīng)用力學(xué)與工程系，在中國科學(xué)院南海研究所獲碩士學(xué)位，在香港理工大學(xué)土木與結(jié)構(gòu)工程系獲博士學(xué)位，先后在比利時(shí)魯汶大學(xué)土木系、意大利特蘭托大學(xué)環(huán)境工程系做博士后?；貒?，他在廣發(fā)證券任職7年，期間還在美國南加州大學(xué)國際金融系做了一年的訪問學(xué)者；之后，任IT公司CEO、房地產(chǎn)公司執(zhí)行副總裁……這些不凡的經(jīng)歷使張孟友的職業(yè)生涯顯得色彩斑斕。

質(zhì)疑聲中“空降”鷹牌控股

張孟友掌舵的鷹牌控股，同樣出身不凡。

鷹牌控股的前身是成立于1974年的石灣陶瓷工藝廠，最初只是從事陶瓷工藝品生產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，直到1984年才開始生產(chǎn)建筑陶瓷；1996年，公司投入巨資與意大利公司合作全球第一臺5000噸壓機(jī)，并于同年推出世界第一塊弧面磚；1997年，國際知名投資機(jī)構(gòu)加盟成為股東。1999年，鷹牌控股在新加坡股票交易所公開上市，成為國內(nèi)第一家陶瓷業(yè)上市企業(yè)，也是迄今為止廣東陶瓷行業(yè)唯一的海外上市企業(yè)。同年，并購華鵬陶瓷廠，自此形成鷹牌陶瓷、華鵬陶瓷兩大品牌。鷹牌陶瓷更是連續(xù)10年唯一代表中國參加意大利博羅尼亞國際陶瓷博覽會的中國陶瓷品牌，成為唯一翱翔在歐洲大陸的中國鷹……

然而，在發(fā)展到一定階段后，鷹牌控股面臨著的問題和許多陶瓷企業(yè)一樣：產(chǎn)品庫存積壓過多，現(xiàn)金流不夠暢通；管理層的工作落實(shí)不到位，導(dǎo)致董事會的一些決議貫徹不下去；內(nèi)部管理出現(xiàn)混亂狀況，員工思想上有惰性。長此以往，將直接影響到鷹牌控股的經(jīng)營。

2006年5月29日，新加坡股票交易所爆出鷹牌控股高層生變的消息?？梢哉f，張孟友是在外憂內(nèi)患中 “空降”的管理者，當(dāng)年5月31日，他成為鷹牌控股“掌舵手”。

2006年上半年，鷹牌控股的第一大股東石灣鎮(zhèn)鎮(zhèn)政府找到了張孟友，邀請他出任公司的總裁。經(jīng)過幾天的反復(fù)權(quán)衡，張孟友決定接受邀請。

一個理工科教育背景的博士后，一個一直從事虛擬經(jīng)濟(jì)的職業(yè)經(jīng)理人，他能否讓傳統(tǒng)制陶行業(yè)中實(shí)屬鳳毛麟角的這個海外上市公司實(shí)現(xiàn)再次騰飛？這個時(shí)候，業(yè)內(nèi)人士紛紛對鷹牌的下一步發(fā)展投以關(guān)注的目光——鷹牌控股的高層變動，會否對終端市場甚至對品牌聲譽(yù)等造成負(fù)面影響？

“掌好舵”的執(zhí)行力改革

盡管外界對“鷹牌陶瓷”的變局見仁見智，猜測紛紛，但市場卻給了這種種猜測一個無言卻有力的回答：當(dāng)年6月，也就是張孟友“掌舵”鷹牌控股的第一個月，“鷹牌陶瓷”的銷售業(yè)績?yōu)?年來單月最高，部分產(chǎn)品的市場售價(jià)上揚(yáng)了5%～8%。在市場上受到熱銷的產(chǎn)品正是那些產(chǎn)品附加值高且性能個性化的產(chǎn)品，而維護(hù)營銷網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的正是那些對企業(yè)懷有信心的經(jīng)銷商。張孟友認(rèn)為，一個公司，如果什么事情都靠老板去干，這個企業(yè)是好不起來的，做企業(yè)的關(guān)鍵在于“掌好舵”。

“我承認(rèn)過去對陶瓷行業(yè)是外行，可以說，我到鷹牌之前做的主要工作都高度地介入管理工作。目前，管理用不著我事必躬親，也用不著我去做具體的技術(shù)工作。作為總裁，我要做的只有兩件事：一是制定公司的戰(zhàn)略，給公司的穩(wěn)健發(fā)展掌好舵；二是培育員工的忠誠度和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，讓他們能夠在鷹牌獲得自身發(fā)展的同時(shí)，給鷹牌做出最大的貢獻(xiàn)。”張孟友這樣談到。

上任伊始，張孟友面對的就是整個陶瓷行業(yè)面臨的能源、原材料價(jià)格上漲等一系列問題，在全盤考慮了行業(yè)大背景以及鷹牌控股內(nèi)部存在的問題之后，張孟友展開了大刀闊斧的改革。按照他的“整頓、規(guī)范、擴(kuò)張”的思路，全公司實(shí)施了全方位的規(guī)范化管理，對行政、人事、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購、物流等各部門及其下屬單位的規(guī)章制度和流程進(jìn)行梳理更新。這既包括對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的梳理，諸如定價(jià)、打折、存貨、留貨、產(chǎn)銷調(diào)控，還包括對庫存的處理，也包括定崗定編和績效考核方式的全部更新等等。

但還是會有新的問題出現(xiàn)：銷售人員希望什么產(chǎn)品都有，但生產(chǎn)人員要考慮庫存，不可能只顧著生產(chǎn)而不計(jì)成本。2007年3月24日，張孟友為此引進(jìn)了精益生產(chǎn)管理模式，請了專門的精益生產(chǎn)顧問來經(jīng)營生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的核心就是建立標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)管理模式。這種模式是科學(xué)的、高效的、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的，其目的就在于能夠快速復(fù)制，以全面提高物流、信息流、資金流的運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

事實(shí)上，新生產(chǎn)管理模式推廣的第一個月，阻力非常大，廠里很多人懷疑張孟友這個“門外漢”能否解決行內(nèi)的事。甚至有一個小組的員工沒有積極性。當(dāng)時(shí)，張孟友在廠里員工大會上這樣說：“成本下不去，質(zhì)量不能保證，做的產(chǎn)品沒人買，我不希望你們下崗，雖然鷹牌一天就可以招齊500多人的空缺。我給你們一個期限，如仍不能在保證質(zhì)量的前提下降低成本就準(zhǔn)備下崗?，F(xiàn)在，鷹牌控股換了很多人，但車間主任、廠長這些主要領(lǐng)導(dǎo)沒換，希望你們能好好發(fā)揮作用?！碑?dāng)時(shí)，張孟友那番看似無情的話，讓轉(zhuǎn)變觀念后的員工們自己發(fā)現(xiàn)車間里的管理從來沒有這么規(guī)范過，車間的現(xiàn)場管理、流程優(yōu)化管理、快速切換、庫存管理、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)效果非常明顯。

現(xiàn)在，張孟友依舊繼續(xù)著他對鷹牌控股的改革，他希望能在公司內(nèi)部建立一套制度化、流程化的管理，建立完善的信息化管理系統(tǒng)，培養(yǎng)出他心目中的“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力”。張孟友給記者描述他的管理藍(lán)圖時(shí)，已是一副成竹在胸的樣子。

渠道為王的投資戰(zhàn)略

見過張孟友的人這樣形容他：看上去，他更像是一位金融學(xué)者，而不是商界職業(yè)經(jīng)理人，是位平易近人而有親和力的上市公司總裁。

記者第一次見到張孟友時(shí)，他簡單的T恤和休閑皮鞋，打破了西裝革履的職業(yè)經(jīng)理人印象，而關(guān)于現(xiàn)在熱銷的那本經(jīng)濟(jì)學(xué)讀物《貨幣戰(zhàn)爭》的討論，更讓記者品味出他在金融方面的專業(yè)與獨(dú)到。

張孟友引用了一句巴菲特的話：“‘要用企業(yè)家的眼光去做投資，要用投資家的眼光去做企業(yè)?！彼f，“上市公司需要的是公司的可持續(xù)增長，這樣股票的市值就能漲起來，股東、員工自然而然地就能享受到這種利益。怎樣讓股價(jià)漲起來？就是要有核心的技術(shù)、好的團(tuán)隊(duì)、規(guī)范化的管理、不斷增長的盈利?！?/p>

張孟友認(rèn)為，陶瓷行業(yè)要真正盈利，必須有3個條件：現(xiàn)金流良好、渠道為王、嚴(yán)格成本控制。

在他看來，陶瓷與服裝頗為相似，衣服過了季都會打折，到最后可能1折都賣不掉。陶瓷也一樣，存在著時(shí)間和庫存的成本、損耗，時(shí)間長了，款式和花色都會被淘汰。于是，怎樣減少庫存，讓資金更快地流動起來，也成了張孟友上任后的一大要務(wù)。2006年下半年，張孟友一聲令下，一次性處理了鷹牌陶瓷積壓了10年的庫存。這一舉措，雖然使賬面盈利減少了，但是企業(yè)卸掉了庫存包袱，可以輕裝前進(jìn)了。

得渠道者得天下，渠道建設(shè)已如封喉之劍，任何一家陶瓷企業(yè)都無法忽視渠道建設(shè)的重要性。在陶瓷行業(yè)，渠道的從業(yè)人員只占10%，卻創(chuàng)造著整個陶瓷產(chǎn)業(yè)鏈70%～80%的利潤。張孟友常說：“經(jīng)銷商是我們最大的財(cái)富，希望3年內(nèi)這個數(shù)量翻一番。優(yōu)化經(jīng)銷商質(zhì)量，不斷提高其修養(yǎng)是我們的中長期目標(biāo)。”

張孟友一如既往地用“做事”來實(shí)踐著他的渠道建設(shè)：通過提供產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售、安裝的一體化服務(wù)來增強(qiáng)終端控制力；成立物流公司來提高配貨效率，加強(qiáng)與房地產(chǎn)企業(yè)、房產(chǎn)交易公司、裝修市場、家裝公司的合作來開辟新的營銷通路和傳播途徑。他說：“我們?nèi)栽谔剿餍碌那滥Ｊ?，比如超市模式，如果探索出類似蘇寧的模式，就能創(chuàng)造最好的產(chǎn)值?！?/p>

現(xiàn)在，公司里各種標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作已經(jīng)逐漸固定下來，明年，張孟友準(zhǔn)備花更多精力和時(shí)間去做公司的主營業(yè)務(wù)，也考慮通過資本運(yùn)營的方式來讓公司更快、更健康地發(fā)展。

對于鷹牌控股未來的發(fā)展，張孟友希望將期權(quán)激勵這種在國外比較成熟的管理機(jī)制引入到鷹牌控股的管理中，一旦這一機(jī)制在公司推行，將會對鷹牌控股的股東、員工產(chǎn)生更大的激勵作用。

張孟友正在用他獨(dú)到的眼光、超前的意識，率領(lǐng)鷹牌控股再一次騰飛。