摘要:本文運用“轉換成本”理論，分析銀行客戶在中外資銀行之間進行選擇和轉換的行為特征，在此基礎上討論中外資銀行為維持和擴大客戶基礎的市場競爭模式，揭示存在轉換成本的條件下銀行業(yè)競爭的實質，并探討提高中資銀行市場競爭力的對策。

關鍵詞:銀行卡;支付風險防范;交易安全

中圖分類號:F832文獻標識碼:B文章編號:1006-1428(2007)07-0072-03

一#65380;銀行客戶轉換成本

轉換成本(switching cost)是經(jīng)濟主體轉換供應商所承擔的成本，如轉換過程中所花費的時間#65380;精力和金錢，感受到的經(jīng)濟和心理成本(Jones et al.，2002)及中斷服務關系的經(jīng)濟和相關成本等(Whiten and Wakefield，2006)。從消費者角度來看，轉換成本產(chǎn)生的原因在于消費者希望當前的購買與以前的投資能夠兼容的愿望(Klemperer. 1995)。轉換成本可以大致分為四類:一是交易成本，即經(jīng)濟主體轉換供應商所付出的時間和貨幣支出。二是學習成本，即經(jīng)濟主體轉換供應商需要承擔的學習新產(chǎn)品或服務的成本。三是合約成本，即經(jīng)濟主體轉換供應商所失去的原供應商已承諾的價格優(yōu)惠。四是不確定性導致的成本，或心理成本，即經(jīng)濟主體轉換供應商時因不確定性而存在的心理障礙。

轉換成本的存在使人們長時間購買自己熟悉和信任的產(chǎn)品，而對市場上同類的#65380;價格更便宜的產(chǎn)品則視而不見。這就是學者們關注的“品牌忠誠”的現(xiàn)象。大量的實證研究證實，在轉換成本高于預期轉換收益時，理性的經(jīng)濟主體即使對供應商不滿意，也不會轉換供應商。

在銀行市場上，轉換成本是普遍存在的。轉換銀行時，客戶需要承擔在不同銀行辦理銷戶和開戶手續(xù)的交易成本，還需要花時間了解和熟悉新銀行的業(yè)務程序而承擔學習成本。同時，客戶也會喪失原來的銀行提供的優(yōu)質服務和價格優(yōu)惠而面臨合約成本等等。據(jù)調查，僅10.8%的銀行客戶明確表示會轉向外資銀行，16.4%的人在等待，而72.8%的客戶仍決定留在原來的銀行，外資銀行的網(wǎng)點太少被認為是最重要的原因1?？梢姡灰壮杀境蔀檗D換銀行的一大障礙。

與其他行業(yè)相比，銀行業(yè)信息不對稱的現(xiàn)象更加突出。只有在經(jīng)過多次交往后，銀行才可能掌握客戶完整的信息，從而克服信息不對稱，為客戶提供滿意的服務。由于客戶信息中包含部分難以觀察#65380;核實和傳遞的“軟信息”，轉換銀行不僅意味著銀行#65380;客戶關系的中斷，而且意味著軟信息的丟失，客戶將可能面臨信貸配給。因此，銀行業(yè)客戶的轉換成本更多的是“關系成本”。這種成本雖不易觀察，但卻可能成為客戶轉換銀行的最大障礙。即使對銀行服務不滿意，客戶也不會隨意轉換銀行。正因為如此，在銀行業(yè)全面開放后的一段時間里，我國銀行客戶不會大規(guī)模流失。

當然，不同銀行客戶的轉換成本是不同的。由于公司客戶擁有更強的信息搜尋動機和能力，它們的利率彈性比個人客戶高，因而轉換成本比個人客戶低。在公司客戶中，大企業(yè)的信息透明度比小企業(yè)高，其軟信息的比重低，加之它們面臨比小企業(yè)更多的選擇余地，因此，轉換成本更低。Kim et al(2003)對挪威銀行1988-1996年的實證分析表明，轉換成本平均為貸款額的4.1%，大銀行客戶的轉換成本可以低至0.2%。在個人客戶中，收入越高#65380;信譽越好的客戶，轉換成本就越低。具有較高轉換傾向的是高學歷#65380;高收入及與銀行維持的關系更短的年輕人。

從長遠來看，轉換成本不是一成不變的，其中的交易成本會隨著交通#65380;通訊設施的發(fā)展和銀行網(wǎng)點的增加而下降，學習成本會因銀行更人性化的服務而降低，不確定性也將因銀行積極的市場營銷而下降。社會信用制度的完善則更進一步地降低銀行的轉換成本，削弱銀行的信息壟斷勢力。目前，我國個人征信制度已經(jīng)初具雛形，個人收入#65380;貸款等信用記錄逐漸完善及在銀行業(yè)中的共享將在一定程度上消除或至少削弱一家銀行獨占客戶信息的壟斷優(yōu)勢，這將可能使客戶轉換銀行時其關系成本下降。

二#65380;轉換成本條件下外資銀行的競爭策略

轉換成本的存在對銀行的行為產(chǎn)生深遠的影響。在現(xiàn)實中，銀行常常為了爭奪市場份額而展開激烈的競爭，這種看似非理性的行為實際上卻是為了實現(xiàn)長期利潤最大化的競爭策略。由于轉換成本使客戶需求的價格彈性降低，事前無差別的服務，事后會變成有差別的，這使銀行在事后具有了一定壟斷勢力，使它們能夠將客戶鎖定，收取壟斷租金，因此，當前的市場份額就是未來利潤的決定性因素(Klempere，1995)。

擴大市場份額首先必須爭取客戶。鑒于目前網(wǎng)點太少導致客戶轉換銀行時交易成本過高的事實，增設網(wǎng)點便成為外資銀行重要的競爭策略，這對于那些以零售銀行業(yè)務為重要發(fā)展戰(zhàn)略的外資銀行(如花旗#65380;匯豐#65380;渣打銀行)來說更是如此。目前，已有9家外資銀行分行改制法人銀行的申請獲得了批準，其中渣打#65380;東亞#65380;匯豐#65380;花旗4家外資法人銀行已經(jīng)獲準開業(yè)，更多外資銀行網(wǎng)點的擴張也在加速。

然而，通過網(wǎng)點的擴張來接近客戶在短期內是難以奏效的，而以戰(zhàn)略投資者身份入股中資銀行則不僅能夠節(jié)省巨額的業(yè)務擴張成本#65380;規(guī)避管制，而且可以利用中資銀行廣泛的機構網(wǎng)點來銷售自己的產(chǎn)品，使中資銀行客戶在不離開原來的銀行和承擔轉換成本的情況下間接地成為自己的客戶，從而達到在短期內擴大客戶基礎的目的。因此，入股中資銀行便成為眾多外資銀行擴大市場份額的重要競爭策略，且這一競爭早在銀行業(yè)全面開放前就已經(jīng)開始。對外資銀行競爭策略的分析不難看到，它們所選擇的中資銀行入股目標都與其在華發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。例如:蘇格蘭皇家銀行參股中國銀行，正是看上了其遍布全國的上萬家網(wǎng)點和高端客戶，荷蘭銀行參股北京銀行是希望在北京地區(qū)擴大零售客戶基礎，渣打銀行入股新成立的渤海銀行也是希望獲得渤海新經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的客戶資源。

由于在華整體發(fā)展戰(zhàn)略的差異，加之自身實力和監(jiān)管方面的限制，外資銀行在爭取客戶方面的競爭策略并非完全相同?？偟膩砜?，大致可以分為三類:第一類是以花旗#65380;匯豐銀行為代表的全面經(jīng)營型銀行。它們追求在華業(yè)務的全面開展，其中零售業(yè)務占有突出的地位，服務對象包括個人和企業(yè)客戶。為此，它們大都采取了積極的網(wǎng)點擴張和入股中資銀行并重的競爭策略。如匯豐和花旗銀行就采用了此種策略。第二類是采取特色經(jīng)營戰(zhàn)略的銀行，它們并不追求規(guī)模和業(yè)務范圍，而是著重發(fā)展具有比較優(yōu)勢業(yè)務，并在此業(yè)務中擴大客戶基礎。如大力發(fā)展貿(mào)易融資和結構性融資業(yè)務的澳新銀行;以資本市場#65380;外匯市場和衍生產(chǎn)品為特色的美國銀行等。由于此類銀行的服務對象為企業(yè)和機構客戶，且以外匯業(yè)務為主，因而其分行的改制和網(wǎng)點擴張并不像第一類銀行那樣迫切，但有條件的也會謹慎選擇一家中資銀行入股，以期擴大客戶基礎，并為未來在華全面經(jīng)營銀行業(yè)務做準備。例如，入股建行的美國銀行和入股中行的蘇格蘭銀行目前沒有在華開展零售銀行業(yè)務，也沒有大規(guī)模擴張網(wǎng)點，但通過它們入股的中資銀行間接地獲得了個人客戶資源。第三類是采取跟隨經(jīng)營戰(zhàn)略的外資銀行，以日韓銀行為代表。它們服務于本國或本地區(qū)的來華投資的企業(yè)，其網(wǎng)點也都分布在客戶集中的東部和長江三角洲地區(qū)。

除了爭奪客戶外，擴大市場份額還需要留住客戶，在此，外資銀行已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，它們會結合中國的實際強化客戶關系管理，即以人性化的服務與客戶建立密切的關系，提高已有客戶轉換銀行的關系成本。在目前網(wǎng)點與其他資源有限的情況下，外資銀行會通過收取比較高的費用來斟選客戶，將服務對象確定在高端客戶上。它們會根據(jù)不同客戶的具體情況“量身定做”，在財富管理#65380;信用卡#65380;個人住房抵押貸款#65380;衍生產(chǎn)品和風險管理等方面提供客戶需要的產(chǎn)品組合，從為客戶提供一種服務開始吸引客戶的全部銀行業(yè)務。更重要的是，外資銀行會不斷創(chuàng)造新的金融產(chǎn)品來滿足客戶當前及未來的需求，以便在未來客戶金融需求改變時仍然能夠保持與客戶的密切關系。

從長遠來看，隨著市場競爭的加劇和轉換成本的下降，外資銀行的服務對象也將逐漸由高端擴大到高#65380;中端客戶。一方面，外資銀行會增設更多的網(wǎng)點，其服務區(qū)域將由東部向中#65380;西部地區(qū)甚至農(nóng)村轉移。另一方面，外資銀行將繼續(xù)爭奪尚未股改上市的商業(yè)銀行，以期進一步擴大客戶基礎。不久前，荷蘭合作銀行已參股農(nóng)村合作銀行——杭州聯(lián)合銀行，澳新銀行也入股了上海農(nóng)村商業(yè)銀行。不排除未來更多的外資銀行進入我國尚待開發(fā)的市場，包括中小企業(yè)貸款和農(nóng)村金融市場。

目前，我國外資銀行本外幣資產(chǎn)總額僅占中國銀行業(yè)金融機構總資產(chǎn)的2%。但這一數(shù)字已經(jīng)無法準確地反映外資銀行的市場份額?？梢钥隙?，隨著外資銀行在華業(yè)務的發(fā)展，外資銀行在我國銀行業(yè)中的市場份額會明顯上升。

三#65380;轉換成本條件下中資銀行面臨的挑戰(zhàn)與對策

作為市場的早期進入者，中資銀行理應具有龐大的客戶資源優(yōu)勢。2但是，在對國內40位銀行高級管理人員和金融監(jiān)管高層官員的調查中，被問及“我國銀行所具有的不可比擬的優(yōu)勢”時，“客戶資源”卻只被提及4次3，這說明競爭的前景不容樂觀。目前，大部分客戶留在原來的銀行，并非他們對銀行服務感到很滿意，而是在較高轉換成本條件下的無奈選擇。當不滿積累到一定程度，在市場競爭加劇時，客戶忠誠度會急劇下降，越來越多的客戶轉換銀行將成為現(xiàn)實。因此，中資銀行必須盡快以滿意的服務來提升客戶轉換成本。

從銀行是否可以控制的角度看，轉換成本又可以分為外生的和內生的兩大類，前者(如客戶時間的機會成本)是銀行無法控制和影響的，而后者卻是銀行可以控制的，這包括銀行業(yè)務程序復雜化#65380;銀行服務收費和銀行#65380;客戶關系。可以看出，除銀行#65380;客戶關系以外的其他措施雖然能夠提高轉換成本，但卻會導致客戶更加不滿意，而且也給外資銀行爭奪客戶留下空間。因此，在市場競爭加劇的優(yōu)質客戶資源爭奪戰(zhàn)中，唯一能夠提高客戶轉換成本又使客戶滿意的策略就是與客戶建立密切的關系，并通過優(yōu)質的服務提升這種關系。

建立與維持銀行客戶關系首先應該提升服務質量。目前，我國銀行已經(jīng)開始按照國際慣例對服務進行收費，其水平雖然在世界上是最低的，但相對于客戶所獲得的服務質量卻是相對最昂貴的4?？梢?，提升服務質量是中資銀行所面臨的最為緊迫的任務。

建立與維持銀行#65380;客戶關系需要在充分了解和掌握客戶需求及變化的基礎上，通過金融產(chǎn)品創(chuàng)新，為客戶提供多樣化的產(chǎn)品和服務來滿足客戶的需求。目前，我國證券市場獲得了長足的發(fā)展，企業(yè)融資選擇日益增多，居民投資渠道也逐漸拓寬，客戶對傳統(tǒng)銀行服務的依賴下降，而對新型銀行服務的需求卻在上升。只有創(chuàng)新產(chǎn)品#65380;提供全方位的服務，銀行才能滿足客戶的需求，才能留住優(yōu)質客戶。

建立與維持銀行客戶關系不應局限于眼前，更應該著眼于未來。中資銀行現(xiàn)有客戶中大多數(shù)是中#65380;低收入者，他們雖然現(xiàn)在不是高端客戶，但中國經(jīng)濟的高速增長將無疑帶動個人收入和企業(yè)利潤的增長，為這部分客戶日后產(chǎn)生更高層次的銀行服務需求打下基礎。從長遠來看，他們中一部分完全可能成為高端客戶#65380;成為中外資銀行爭奪的對象?，F(xiàn)在低質量的服務會提高他們日后轉向外資銀行的概率，因此，大眾化的#65380;標準化的周到服務同樣十分重要。

參考文獻:

[1]Jones， M.A.， Mothersbaugh， D.L.， Beatty， S. E. 2002. Why customers stay: measuring the underlying dimensions of services switching costs and managing their differential strategic outcomes[J]. Journal of Business Research 6(55)， 441-450.

[2]Whitten， D Wakefield， R. L. 2006. Measuring switching costs in IT outsourcing services[J]. Journal of Strategic Information Systems 15: 219-248.

[3]Klemperer， P.， 1995. Competition when consumers have switching costs: an overview with applications to industrial organization， macroeconomics， and international trade[J]. Review of Economic Studies 62， 515-539

(責任編輯:周智立)