摘要:本文主要闡述了“大零售”理念的內(nèi)涵，分析了現(xiàn)階段國內(nèi)商業(yè)銀行戰(zhàn)略調(diào)整中的“大零售”理念產(chǎn)生的背景，探討實(shí)現(xiàn)“大零售”戰(zhàn)略的基本路徑，并就推行這一戰(zhàn)略調(diào)整中所易產(chǎn)生的認(rèn)識(shí)問題提出了自己的看法。

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略;零售業(yè)務(wù)

中圖分類號(hào):F830文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1006-1428(2007)07-0075-04

一#65380;“大零售”的內(nèi)涵

零售銀行經(jīng)營的實(shí)質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競(jìng)爭說到底就是對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。因此所謂“大零售”的內(nèi)涵，首先是滿足客戶需求的變化?，F(xiàn)階段，客戶對(duì)零售銀行的需求呈現(xiàn)出以下幾方面特點(diǎn):一是客戶對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲(chǔ)蓄和結(jié)算擴(kuò)大為全能理財(cái)服務(wù)。社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)改變了客戶的消費(fèi)態(tài)度，導(dǎo)致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴(kuò)大。而現(xiàn)代的零售銀行業(yè)已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的個(gè)人金融服務(wù)，成為一個(gè)多種職能的綜合體，銀行可通過多種渠道向客戶交叉銷售全面的銀行#65380;保險(xiǎn)和資本市場(chǎng)產(chǎn)品與服務(wù)。傳統(tǒng)的零售銀行正在向一站式服務(wù)的“金融超市”和“金融百貨”轉(zhuǎn)變。二是價(jià)格已經(jīng)成為決定競(jìng)爭結(jié)果的要素之一。突出表現(xiàn)在優(yōu)勢(shì)客戶效益觀念增強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格日益敏感。當(dāng)客戶選擇一站式方法并且與銀行建立獨(dú)家關(guān)系時(shí)，這一點(diǎn)更為重要。三是客戶對(duì)服務(wù)效率的要求越來越高。及時(shí)研究#65380;跟進(jìn)客戶需求，并在分析客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上對(duì)這些需求做出快速反應(yīng)，提高服務(wù)效率，從而在競(jìng)爭中占據(jù)主動(dòng)，是零售銀行必須著力研究解決的重要課題。四是客戶對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的要求越來越高。所謂市場(chǎng)細(xì)分就是根據(jù)客戶的生命周期和生活方式，根據(jù)客戶的地理特征#65380;人口特征#65380;經(jīng)濟(jì)特征#65380;心理特征#65380;行為特征#65380;文化特征，根據(jù)客戶需求的差異性和相似性，把客戶劃分為若干個(gè)客戶群，并以此將零售銀行服務(wù)市場(chǎng)細(xì)分為若干個(gè)子市場(chǎng)，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)提供不同的服務(wù)并不斷提升客戶價(jià)值。

其次是客戶關(guān)系的變化。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應(yīng)商，不僅給客戶提供產(chǎn)品，而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務(wù)。因此，銀行不僅僅是一個(gè)企業(yè)，還是一種關(guān)系的建立者和維護(hù)者。在“大零售”業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系不再是單一群體的關(guān)系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關(guān)系，不再是一次性營銷的關(guān)系，也不再是被動(dòng)服務(wù)的關(guān)系，而是演化成了分層次#65380;差異化的群體關(guān)系#65380;配置最佳理財(cái)組合方案的關(guān)系#65380;持續(xù)經(jīng)營和維護(hù)的關(guān)系，以及主動(dòng)服務(wù)的關(guān)系?！按罅闶邸币馕吨y行和客戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變化。零售銀行的新挑戰(zhàn)在于教育客戶，使之明白與銀行維持整體關(guān)聯(lián)的好處，讓客戶知道銀行量身訂做的服務(wù)是如何滿足客戶的個(gè)人金融需求，并且把文化#65380;社會(huì)#65380;生活方式#65380;生命周期結(jié)合成一個(gè)有內(nèi)聚力的結(jié)構(gòu)，為客戶提供全面的終身理財(cái)服務(wù)。

第三是盈利模式的變化。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲(chǔ)蓄存款放在首要地位，個(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)一直是零售銀行業(yè)務(wù)中發(fā)展最完善#65380;比重最大的零售業(yè)務(wù)品種，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場(chǎng)主體地位的崛起與強(qiáng)化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲(chǔ)蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費(fèi)的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應(yīng)市場(chǎng)趨勢(shì)，大力發(fā)展零售銀行消費(fèi)信貸和中間業(yè)務(wù)的必要性日益凸顯。零售銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)從存款供給利潤主導(dǎo)型向資產(chǎn)擴(kuò)張盈利型和中間業(yè)務(wù)盈利型轉(zhuǎn)變，圍繞著個(gè)人消費(fèi)信貸和以代理類業(yè)務(wù)為主的中間業(yè)務(wù)的創(chuàng)新將成為零售銀行投入和競(jìng)爭的重點(diǎn)。

二#65380;“大零售”的推出勢(shì)在必行

(一)發(fā)展零售銀行成為商業(yè)銀行降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)#65380;對(duì)抗資本約束的戰(zhàn)略選擇

現(xiàn)代商業(yè)銀行管理上所說的資本約束，使指有限的銀行資本必須制約銀行規(guī)模的無限擴(kuò)大。換言之，銀行必須在資本金和潛在風(fēng)險(xiǎn)之間建立某種聯(lián)系，并按一定比例以其資本金覆蓋風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。為此，資本充足率成為商業(yè)銀行的生命線。2004年3月1日，銀監(jiān)會(huì)全面借鑒《新巴塞爾資本協(xié)議》監(jiān)管框架，頒布實(shí)施新的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，要求各商業(yè)銀行必須在2006年底達(dá)到8%的最低要求。內(nèi)在的理性經(jīng)營的要求和外部的嚴(yán)格監(jiān)管所帶來的剛性資本約束，要求商業(yè)銀行要走出一條資本節(jié)約型的發(fā)展新路子。相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重高達(dá)100%的批發(fā)業(yè)務(wù)而言，零售銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重只有50%，同等資本規(guī)模將能推動(dòng)兩倍于公司業(yè)務(wù)的零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的零售銀行業(yè)務(wù)既是提升銀行盈利能力#65380;滿足股東投資回報(bào)的需要，又是降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)#65380;對(duì)抗資本約束的需要。

(二)發(fā)展零售銀行成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變盈利模式#65380;拓展增長空間的重要手段

利率市場(chǎng)化進(jìn)程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風(fēng)險(xiǎn)壓力。對(duì)于議價(jià)能力和融資能力較強(qiáng)的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進(jìn)而帶來利差收入的減少。銀行對(duì)公業(yè)務(wù)利潤增長日顯乏力。與此同時(shí)，無論從存款結(jié)構(gòu)還是從貸款結(jié)構(gòu)方面看，都可以發(fā)現(xiàn)，我國商業(yè)銀行與居民#65380;企業(yè)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系正呈現(xiàn)出不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)，其中，銀行與居民的經(jīng)濟(jì)關(guān)系處于不斷強(qiáng)化之中，而銀行與企業(yè)的關(guān)系則在弱化。從存款結(jié)構(gòu)看，2003-2005年間，全國金融機(jī)構(gòu)儲(chǔ)蓄存款占比下降了0.8%，而企業(yè)存款占比下降了1.36個(gè)百分點(diǎn)，后者遠(yuǎn)高于前者;從貸款結(jié)構(gòu)看，2003-2005年間，個(gè)人貸款占比上升了1.35個(gè)百分點(diǎn)，而對(duì)公貸款占比卻下降了1.35個(gè)百分點(diǎn)，一升一降迥然不同。批發(fā)銀行和零售銀行間的相對(duì)地位也因此發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。保持銀行利潤的持久增長就必須從成本低#65380;風(fēng)險(xiǎn)分散#65380;中間業(yè)務(wù)上升空間巨大的零售銀行業(yè)務(wù)中尋找新的利潤源泉。

(三)發(fā)展零售銀行是資本市場(chǎng)快速擴(kuò)張的必然結(jié)果

隨著股權(quán)分置改革的推進(jìn)，股票市場(chǎng)迎來了2006年的大牛市。截至2006年12月，A股上市公司的總體市值已突破10萬億元(剔除深滬兩地上市公司的H股市值)，躋身全球前十三大資本市場(chǎng)。直接融資的增長導(dǎo)致客戶資金“脫媒”現(xiàn)象嚴(yán)重。越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉(zhuǎn)而通過資本市場(chǎng)獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務(wù)對(duì)象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時(shí)，資本市場(chǎng)的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲(chǔ)蓄分流，卻在另一方面對(duì)零售銀行的銀證通#65380;銀基通#65380;銀證轉(zhuǎn)賬#65380;受托理財(cái)?shù)戎虚g業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的需求;商業(yè)銀行還可以在資本市場(chǎng)上運(yùn)用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財(cái)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，零售銀行的發(fā)展空間大大拓寬。

(四)居民財(cái)富的迅速增長和收入的分化為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場(chǎng)空間，并豐富了零售銀行業(yè)務(wù)的內(nèi)涵

隨著國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定的增長，以及收入分配制度的改革，居民收入不斷上升，個(gè)人財(cái)富不斷積累。龐大的儲(chǔ)蓄存款市場(chǎng)為零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財(cái)富整體上漲的同時(shí)，收入的分化也在促進(jìn)富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對(duì)普通大眾的銀行服務(wù)需求有很大的不同。普通大眾的預(yù)防性動(dòng)機(jī)和流動(dòng)性需求較強(qiáng)，側(cè)重簡單的存取款服務(wù);而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動(dòng)機(jī)和增值性需求較強(qiáng)，傾向財(cái)富管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個(gè)性化#65380;多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務(wù)必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和最具活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

(五)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為零售銀行業(yè)務(wù)低成本擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛χС?/p>

信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得零售銀行服務(wù)模式發(fā)生了重大變化。自助銀行#65380;網(wǎng)上銀行#65380;電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時(shí)間上#65380;空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運(yùn)行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)單純依靠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的傳統(tǒng)模式。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)測(cè)算，零售業(yè)務(wù)柜臺(tái)單筆交易的費(fèi)用為1.07美元，電話銀行是54美分，ATM是27美分，網(wǎng)上銀行是1～13美分，電子銀行渠道可以顯著地降低零售銀行的服務(wù)成本，銀行可以依托電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以較低的成本推動(dòng)零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時(shí)，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位置，在渠道組合中執(zhí)行許多關(guān)鍵性的功能。

三#65380;實(shí)現(xiàn)“大零售”的基本路徑

(一)流程再造

零售銀行業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程是遵循傳統(tǒng)的分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動(dòng)的人合在一起，形成職能型群體。每一個(gè)群體從事的工作，對(duì)于一個(gè)完整的流程來說，只是其中的一個(gè)部門;而對(duì)這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個(gè)客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常被分割得支離破碎，即導(dǎo)致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個(gè)片面發(fā)展的機(jī)器的附庸，也增加了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的交流業(yè)務(wù)量，交易成本因此大為增加。對(duì)于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對(duì)端”的流程模式，秉承以市場(chǎng)為導(dǎo)向#65380;以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營運(yùn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營運(yùn)成本，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力，構(gòu)筑增值型#65380;多樣化#65380;標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系。

業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)從以下三方面切入:首先，從價(jià)值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動(dòng)和流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。對(duì)一個(gè)銀行來說，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程;對(duì)一個(gè)流程來講，任何一個(gè)提高成本而對(duì)流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動(dòng)都是不增值的活動(dòng)。這樣的流程和活動(dòng)都應(yīng)該刪除。通過組合多個(gè)工序和壓縮平行的工序，減少了連接點(diǎn)，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動(dòng)的傳遞與重復(fù)，提高流程效率。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級(jí)制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間#65380;組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。第三，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動(dòng)如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評(píng)估#65380;文件的閱示等轉(zhuǎn)化為同步方式。

(二)組織重構(gòu)

國外的先進(jìn)銀行通常奉行先有流程#65380;后有架構(gòu)的原則，20世紀(jì)90年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對(duì)于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構(gòu)形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強(qiáng)市場(chǎng)營銷的功能，實(shí)現(xiàn):① 營銷專業(yè)化#65380;一體化，前臺(tái)的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)置，專業(yè)化#65380;一體化地對(duì)外展開營銷;② 營銷的針對(duì)性和裁身化，某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對(duì)性地滿足該類客戶全方位的金融需求;③ 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，同一個(gè)客戶在該行全球所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同的服務(wù)，避免標(biāo)準(zhǔn)的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致;④ 營銷的強(qiáng)化，垂直的運(yùn)行和管理使對(duì)大客戶的營銷由從總行到支行的整個(gè)業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，既提高運(yùn)行速度又增強(qiáng)營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺(tái)與前臺(tái)之間的關(guān)系，明確中后臺(tái)部門是為前臺(tái)提供服務(wù)的，前臺(tái)就是中后臺(tái)部門的客戶，而中后臺(tái)部門之間則互為客戶;強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實(shí)行有償服務(wù)，通過實(shí)行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。這種關(guān)系能保證前臺(tái)更好地對(duì)外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務(wù)#65380;二線為一線服務(wù)#65380;前后臺(tái)聯(lián)動(dòng)#65380;上下行協(xié)同的組織體系和運(yùn)行機(jī)制。

(三)產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化#65380;專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對(duì)不同的客戶群體#65380;同一客戶的不同需求，不同的形勢(shì)和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，誰能搶占先機(jī)開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)品差異化對(duì)于一家銀行的智慧#65380;銀行對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度，以及全行對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說只有將這三點(diǎn)集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應(yīng)產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個(gè)本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)#65380;設(shè)計(jì)#65380;營銷#65380;維護(hù)#65380;改進(jìn)#65380;創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺(tái)的被動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動(dòng)#65380;積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對(duì)一線的目標(biāo)客戶精準(zhǔn)市場(chǎng)營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對(duì)獨(dú)立的信用卡機(jī)構(gòu)，外匯理財(cái)產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽(yù)的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手#65380;培養(yǎng)和提升忠誠客戶價(jià)值的關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎(chǔ)上#65380;通過產(chǎn)品的連貫性和先進(jìn)性優(yōu)化形成的核心競(jìng)爭力。

(四)渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的面對(duì)面服務(wù)依然是國際國外都被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”的渠道策略，首先是對(duì)傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域;其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行#65380;電話銀行#65380;手機(jī)銀行#65380;電視銀行#65380;上門直銷以及其他分銷渠道;最終，形成不同客戶與不同渠道的適配#65380;不同產(chǎn)品與不同渠道的適配#65380;不同營銷人員與不同渠道的適配，實(shí)現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。

(五)服務(wù)優(yōu)化

服務(wù)優(yōu)化并不簡單地意味著服務(wù)態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務(wù)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下五個(gè)方面:第一是服務(wù)理念的優(yōu)化。第二是服務(wù)工具(包括產(chǎn)品和渠道)的優(yōu)化。第三是服務(wù)過程的優(yōu)化。服務(wù)業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個(gè)產(chǎn)品，那么服務(wù)業(yè)就是讓客戶感知和認(rèn)同完整產(chǎn)品的同時(shí)，也同時(shí)讓客戶感知和認(rèn)同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競(jìng)爭，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競(jìng)爭，而且還是服務(wù)過程的競(jìng)爭。第四是服務(wù)人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人，就不可能有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第五是服務(wù)管理的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范#65380;嚴(yán)格#65380;高效的管理體系。

四#65380;經(jīng)營戰(zhàn)略向“大零售”調(diào)整中的認(rèn)識(shí)問題

第一，在調(diào)整的過程中，對(duì)收益的比較不能只看到靜態(tài)的現(xiàn)在，還要看到動(dòng)態(tài)的未來。比如如何看待存貸利差和中間業(yè)務(wù)收入。與存貸利差收益相比，中間業(yè)務(wù)收入還有很大差距，毫無疑問現(xiàn)實(shí)確實(shí)如此。但是，隨著利率市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，利差很快就不可能繼續(xù)維持現(xiàn)有水平，那時(shí)候，誰能爭得非利息收入的份額，誰就會(huì)成為市場(chǎng)的贏家。

第二，在調(diào)整的過程中，不僅要看到新產(chǎn)品對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品的負(fù)面沖擊，還應(yīng)該看到新產(chǎn)品對(duì)舊產(chǎn)品積極的互動(dòng)影響。以存款和理財(cái)?shù)幕?dòng)關(guān)系為例。好的理財(cái)產(chǎn)品絕不是變相的高息攬存，而是起到了一個(gè)杠桿作用。理財(cái)產(chǎn)品賣得越多，客戶對(duì)銀行的認(rèn)可越好，忠誠度越強(qiáng)，也就越能吸引和留住更多的存款。

第三，在調(diào)整的過程中，不僅要看到客戶接受新產(chǎn)品的難度，還要看到我們工作的力度。新產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然存在著一個(gè)逐漸被接受的過程，但是，培育市場(chǎng)卻不是由客戶，而是由銀行來主動(dòng)完成的。以收取賬戶管理費(fèi)的問題為例，這在國際上一貫通行的做法，在國內(nèi)推出卻引起軒然大波，這不能不讓我們反思銀行自身工作推動(dòng)的力度。

第四，在調(diào)整的過程中，不僅要看到新產(chǎn)品與新業(yè)務(wù)的投入對(duì)當(dāng)期業(yè)務(wù)收入的影響，還要看到它對(duì)未來收入的影響。如果相信它在未來能產(chǎn)生一定的收益，就應(yīng)該提倡這種必要的投入。

第五，在調(diào)整的過程中，不僅要看到新產(chǎn)品的市場(chǎng)培育過程，還要看到新產(chǎn)品培育過程中的市場(chǎng)選擇。以理財(cái)產(chǎn)品的銷售為例，如果不能準(zhǔn)確地選擇銷售對(duì)象，如果僅僅停留在像過去拉存款似的為完成任務(wù)指標(biāo)而推銷產(chǎn)品，將無法真正滿足客戶的需求，最終將會(huì)導(dǎo)致客戶的反感從而失去這部分客戶。

第六，在調(diào)整的過程中，不僅要看到未來的銷售模式和客戶關(guān)系，還要看到未來的銷售模式實(shí)際上孕育在現(xiàn)在的工作積累之中。比如說關(guān)于客戶關(guān)系管理(CRM)。這一概念雖然傳自國外，但是這種銷售模式的建立，實(shí)際上早已經(jīng)孕育在多年的工作積累之中。應(yīng)該說，所有的企業(yè)包括銀行都在管理客戶關(guān)系，只不過沒有大規(guī)模應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，沒有建立一個(gè)適合各個(gè)產(chǎn)品，或者說包含各種客戶需求信息的比較完備的模型。因此，為了適應(yīng)新的產(chǎn)品#65380;新的營銷，零售銀行必須要適應(yīng)新的CRM，利用先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)的支持，在數(shù)據(jù)的積累和數(shù)據(jù)庫營銷方面逐步達(dá)到國外發(fā)達(dá)國家的標(biāo)準(zhǔn)。

第七，在調(diào)整的過程中，不僅要看到傳統(tǒng)渠道的應(yīng)用，也要看到傳統(tǒng)渠道的改造和新的渠道的運(yùn)用。以營業(yè)廳的改造為例。多年來國內(nèi)銀行營業(yè)廳的功能卻是以交易為主，沒有營銷，把最貴的資源給了不產(chǎn)生利潤的交易環(huán)節(jié)，把最多的人力資源給了不產(chǎn)生利潤的交易服務(wù)。即使是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，不少營業(yè)廳參照外資銀行的做法，增設(shè)了大堂經(jīng)理，劃分出貴賓區(qū)域，卻僅僅是給不同層次的客戶區(qū)別出不同的服務(wù)過程，主動(dòng)營銷#65380;源頭營銷的效果并不明顯。

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(責(zé)任編輯:姜天鷹)