企業(yè)發(fā)展到一定階段，建立起了適合現(xiàn)代企業(yè)制度運行的內(nèi)、外經(jīng)營環(huán)境后，企業(yè)是否能夠可持續(xù)發(fā)展，關鍵在于企業(yè)能否建立和完善有效的激勵約束機制。企業(yè)一般可參照以下方法來建立和完善內(nèi)部激勵約束機制。

（一）建立有效激勵機制

在我國國有企業(yè)實行年薪制，可以激發(fā)經(jīng)營者的工作積極性，也可以進一步強化對經(jīng)營者的約束力度。經(jīng)營者完成了一定任務，就能在年終拿到年薪；如果企業(yè)發(fā)生了不合理虧損，就必須用有關的經(jīng)營者的年薪來抵賠，當年不夠賠的還要用下一年的年薪賠，最終不能賠付的，公司必須將其解聘。因此，年薪制本身既有激勵作用，又有約束作用。

在實行年薪制的實踐中應注意以下兩個問題：

１． 正確看待經(jīng)營者年薪制的激勵作用。對于公司制企業(yè)，年薪制的激勵對象是董事長和總經(jīng)理。由于董事長主要負責資產(chǎn)的保值增值，總經(jīng)理主要負責利潤的增長，所以董事長的年薪主要根據(jù)凈資產(chǎn)變動指標來確定，總經(jīng)理的年薪主要根據(jù)利潤變動指標來確定。年薪制是以一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，即以年度為單位確定經(jīng)營者報酬的收入分配制度。這容易使經(jīng)營者在任期到期時采取短期化措施，獲取高額的報酬。同時年薪制的業(yè)績指標容易受到宏觀經(jīng)濟波動、市場環(huán)境等短期的、外部不可控制因素的影響，造成經(jīng)營者報酬計算的偏差。因此，年薪制本質(zhì)上無法對經(jīng)營者實施長期激勵。

２． 應更多地用非現(xiàn)金收入和風險收入來激勵經(jīng)營者。經(jīng)營者基薪、津貼和獎金都以現(xiàn)金形式發(fā)放的，基薪與津貼按規(guī)定應列入企業(yè)成本，獎金則從稅后利潤中支取，這就降低了資產(chǎn)利潤率和股東權益。相反，由于股權分享和期權激勵直接將股權計入股價或利潤率的計算基數(shù)中，屬于非現(xiàn)金收入，不是從所有者的既有的計算收益中直接提取的，所以既不影響所有者的既有利益，又不影響企業(yè)正常的財務運作和生產(chǎn)經(jīng)營狀況。期權激勵的多少還不受股本規(guī)模的限制。因此，適當提高經(jīng)營者非現(xiàn)金收入的比重，可以鼓勵經(jīng)營者努力改善企業(yè)經(jīng)營狀況，提高經(jīng)濟效益。為進一步激勵經(jīng)營者，還可以讓經(jīng)營者繳納一定的風險抵押金。風險抵押金數(shù)額根據(jù)經(jīng)營者意愿繳納風險抵押金占經(jīng)營者個人總資產(chǎn)的比例來確定。風險抵押金越多，經(jīng)營者風險收入越高。如果企業(yè)沒有經(jīng)濟效益，經(jīng)營者的風險收入應為零。對經(jīng)營不善、造成資產(chǎn)減少或企業(yè)虧損的，要按照一定比例扣留風險抵押金。

此外，精神激勵也是不可缺少的。與其他國家相比，我國的精神激勵還有差距。

對國有企業(yè)經(jīng)營者的物質(zhì)刺激難以“到位”，精神激勵就非常必要。過去我們講精神激勵過了頭，不重視物質(zhì)激勵。現(xiàn)在我們要在注重物質(zhì)激勵的同時，重視精神激勵。要以多種方式提高國有企業(yè)經(jīng)營者們的社會地位，使他們得到社會的尊重。精神上得到了滿足，同樣也能調(diào)動他們的積極性。

精神激勵的方式應多種多樣：首先，要尊重和保護企業(yè)的法人財產(chǎn)權。企業(yè)的日常經(jīng)營權，應放手給經(jīng)營者，保證經(jīng)營者應有的權力得到尊重和行使。經(jīng)營搞得非常好的，在資產(chǎn)兼并重組時，可優(yōu)先考慮將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)集中授權給他們經(jīng)營，這是對經(jīng)營者的業(yè)績和能力的肯定，也是將新的重托和發(fā)展機遇賦予給經(jīng)營者。其次，要解除經(jīng)營者退休后之憂?？梢酝ㄟ^一定方式，如通過紅利提成及各種獎勵形式補充擴大經(jīng)營者在退休后的養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險的額度，提供一種比較優(yōu)厚的社會保障，解除經(jīng)營者的后顧之憂。

（二）完善企業(yè)約束機制

１． 企業(yè)的內(nèi)部約束：第一，法人治理結構的約束。企業(yè)要形成科學的法人治理結構，并明確規(guī)定股東、董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理之間的權利、責任和利益，形成相互制衡的關系，這種相互制衡關系本質(zhì)上就是一種約束機制。第二，監(jiān)事會的約束。監(jiān)事會受股東大會的委托負責監(jiān)督董事會和總經(jīng)理的活動，并接受股東大會的監(jiān)督。鑒于國有企業(yè)公司制改造的特殊性，要特別重視監(jiān)事會的作用。我國《公司法》規(guī)定，監(jiān)事會有行使檢查公司財務，對董事會、經(jīng)理執(zhí)行職務時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督，當董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時進行糾正，提議召開股東會等權力。對改制后仍為國有獨資的公司，可借鑒一些歐洲國家的做法，內(nèi)部不設監(jiān)事會，由國家直接向這些國有獨資公司外派監(jiān)事。外派監(jiān)事由國家派出，其主要職責是從國有資產(chǎn)保值、增值的目標出發(fā)，監(jiān)督企業(yè)遵守財務制度，檢查企業(yè)賬目的真實性、合法性，為政府提供有關企業(yè)的各種真實信息，供政府決策參考，而不干預企業(yè)的決策和日常生產(chǎn)經(jīng)營事務。

２． 企業(yè)的外部約束：在加強企業(yè)內(nèi)部制度約束的同時，還應強化經(jīng)營者人才市場、股票市場和商品市場對經(jīng)營者的約束。發(fā)達的、充分競爭的經(jīng)營者市場可以為企業(yè)提供較大的經(jīng)營者選擇空間，對在位經(jīng)營者形成優(yōu)勝劣汰的競爭壓力。

股票市場可以及時反映企業(yè)經(jīng)營的市場評價結果，若股票價格下跌，一些股票持有者就會轉(zhuǎn)讓手中的股票，有可能導致其他企業(yè)的接管，對公司經(jīng)營者形成壓力。

（三）在建立激勵約束機制中要防止陷入陷阱

１． 激勵不考核，只憑腦發(fā)熱。有的企業(yè)管理制度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。因此，企業(yè)效益好的時候，領導一拍腦袋就發(fā)獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在大多數(shù)企業(yè)里，一般是按職位大小劃分獎金檔次，“當官”的得到的多，員工得到的少，不做事的也發(fā)獎金，使得發(fā)了也白發(fā)，員工戲稱為“獎金大鍋飯”。

還有的企業(yè)，領導激勵下屬（包括獎金、紅包乃至晉升）靠感情，靠關系，靠下面是否會來事，想獎就吹“氣球”，想罰就找“毛病”，結果越獎就越矛盾，越獎就越讓人沒有上進心。

激勵下屬應當有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核?？茖W地講，企業(yè)應當根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報。這樣才能調(diào)動大家的積極性，才能使工作一步一個臺階，使企業(yè)不斷發(fā)展。

２． 重物質(zhì)輕精神，形式太單一。現(xiàn)實中，有的企業(yè)老總沒有認真思考和了解員工的內(nèi)心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應逐年遞減。老總們責怪員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調(diào)，結果企業(yè)費時、費財進行了激勵，員工們還不滿意。顯然，重物質(zhì)輕精神不行，重精神輕物質(zhì)也不行。管理者切記：在激勵時必須將物質(zhì)與精神進行科學的有機結合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應動態(tài)化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什么，二是要想方設法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。

３． 汽車房子留人才。當前，有不少企業(yè)在搞人才攀比，甚至人才高消費，動輒汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然不能完全否認企業(yè)采取這些激勵措施可以留住一些人才，但這肯定不是充分的條件，因為也有很多企業(yè)靠這些沒能留住人才，留用人才不要只注重外在形式，過高的物質(zhì)投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有時連企業(yè)的技術、市場一塊帶跑，使企業(yè)陷入困境，使決策者陷入困惑。究其原因，還是管理者不了解人才的真實心理，不懂得如何去科學地激勵人才。

對人才的激勵應當把形式與內(nèi)容結合起來。高投入只是形式，而使用人才才是內(nèi)容。企業(yè)要在保證人才有較高收益的情況下，提供較好的用人環(huán)境和機制，讓人才有真正的用武之地，能夠?qū)崿F(xiàn)其理想和價值。僅有高投入不行，這樣會讓人才心里發(fā)虛，或更想往高處走。當然，只注重使用人才，而沒有相應回報也不行，這會讓人才感到不受尊重，得不償失，人才的“二次外流”就會在所難免。

４． 輪流坐莊搞平衡。企業(yè)每年都要進行評獎或評選先進活動，盡管企業(yè)在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據(jù)本單位員工數(shù)量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現(xiàn)這種見多不怪的現(xiàn)象：按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個先進。于是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。幾年后回過頭來一看，幾乎都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。

評選先進搞輪流坐莊已經(jīng)越來越顯示出其固有的弊端，評選系統(tǒng)缺乏科學規(guī)范，評選結果反映不了真實情況。解決的辦法就是建立合理的激勵機制，根據(jù)崗位情況和工作標準來考核是否夠標準，同時還要考慮到滿足當今員工多樣化需求，實現(xiàn)激勵多樣化。

５． 士氣低落才激勵。管理者一般都專注于處理大事或緊急事務，總覺得激勵是常規(guī)性的事務，不須花太多的精力。因此，將其擱置一邊，直到感到士氣低落時才想起激勵，可已經(jīng)來不及了。這時為激勵員工所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不會好。眾所周知，在人的健康問題上，一分預防勝過十分治療，激勵也不例外。不要等到員工的士氣失去后才去珍惜它，激勵應如長流水。企業(yè)領導人要想不陷入激勵陷阱，就得像關心生產(chǎn)、關心市場一樣來關心員工的激勵問題。激勵同樣需要科學、需要規(guī)范，把員工的內(nèi)在積極性調(diào)動起來了。

（作者單位：深圳市天?。瘓F）股份有限公司）