美國沃爾瑪公司是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，2007年美國《財富》雜志公布了全球500家最大公司最新排名，美國零售商沃爾瑪公司名列榜首#65377;一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)，能夠在銷售收入上超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過一些大銀行#65380;保險公司等金融機(jī)構(gòu)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，其中的經(jīng)驗(yàn)值得認(rèn)真研究#65377;

滿意服務(wù)

——差異化戰(zhàn)略的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)

“天天平價滿意服務(wù)”是沃爾瑪全部的經(jīng)營哲學(xué)#65377;

沃爾瑪總是不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便#65377;沃爾頓常說:“我們成功的秘訣是什么?就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要#65377;如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全#65380;質(zhì)量優(yōu)異#65380;商品價格低廉#65380;服務(wù)熱情友善#65380;營業(yè)時間方便靈活#65380;停車條件便利等等#65377;”因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起于零售業(yè)，其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)#65377;在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)部掛著這一條標(biāo)語:1.顧客永遠(yuǎn)是對的;2.顧客如果有錯誤，請參看第一條#65377;沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品，同時還提供細(xì)致盛情的服務(wù)#65377;如果顧客是在下雨天來店購物，店員會打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車#65377;有一次，一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆，而店內(nèi)正好缺貨，于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買#65377;為了消除服務(wù)水平差異，沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)#65377;這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)十分具體簡潔，絕不含湖，例如，美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:“我保證:對三尺以內(nèi)顧客微笑，并且直觀其眸，表達(dá)歡迎之意#65377;”在員工培訓(xùn)時，公司甚至要求員工微笑的標(biāo)準(zhǔn)是上下露出一排八顆牙齒，沃爾瑪這樣告誡第一次進(jìn)店的員工:“顧客來到商店，是來給我們付工資的#65377;這樣無論如何，我們都要好好對待顧客，永遠(yuǎn)要盡力幫助顧客，永遠(yuǎn)要走到顧客的身邊，問他們是否需要幫助#65377;”

沃爾瑪還宣稱:“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意，可以一個月內(nèi)退貨，并拿回全部貨款#65377;”沃爾瑪之所以這樣做，不僅僅是因?yàn)樗诒３制絻r的同時，盡量采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，商品質(zhì)量有保證，更重要的是它認(rèn)為，重新奪回一個顧客所耗費(fèi)的成本，比保持現(xiàn)有顧客要多五倍，因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客#65377;時刻考慮顧客的需要，并滿足顧客的需要，尊重顧客#65380;服務(wù)顧客是最最重要的#65377;

“天天平價”

——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范

沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種低價商品低價銷售，而是所有商品都是以最低價銷售;不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售;不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售，而是所有地區(qū)都以最低價格銷售”#65377;正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪為成本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價#65377;我們來看看沃爾瑪是如何做到這一點(diǎn)的#65377;

進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn)，尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵#65377;要取得較低的進(jìn)貨成本，必須大批量進(jìn)貨#65380;大批量銷售，享受價格上的批量折扣優(yōu)惠，充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)#65377;企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢，從而形成對消費(fèi)者的購買欲的有效刺激，并使零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權(quán)，形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)#65377;

物流成本控制它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素#65377;快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品存量大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低#65377;沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)資和送貨，只要2天的時間，而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天#65377;沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上#65377;沃爾瑪?shù)奈锪餍手愿撸且驗(yàn)樗麄冞\(yùn)用了最先進(jìn)的信息技術(shù)，集團(tuán)專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元#65377;90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪#65380;配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理#65377;廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同店銷及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)#65380;沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況#65380;銷售預(yù)測#65380;電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)#65380;供貨和送貨的依據(jù)#65377;生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃#65377;這套系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益#65377;

其它費(fèi)用控制沃爾瑪?shù)某杀究刂疲w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上#65377;在沃爾瑪?shù)母骶€管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品#65380;家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制#65380;貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工#65377;沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址絕不會選用在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶#65377;此外，沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價”就是最好的廣告#65377;在零售業(yè)同行業(yè)中，沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低，但銷售額最大#65377;

現(xiàn)代物流

——高新技術(shù)打造核心價值鍵

物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營不可缺少的重要組成部分#65377;不發(fā)展物流配送，就談不上真正的連鎖經(jīng)營#65377;物流配送的水平，在一定程度上體現(xiàn)和決定著整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平#65377;

1970年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個配送中心#65377;目前，該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)#65377;沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心:一是上述的配送中心，也稱作“干貨”配送中心#65377;二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品#65380;以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店#65377;三是山姆會員店配送中心，它批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商#65377;四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心#65377;五是進(jìn)口商店配送中心#65377;為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心#65377;六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)#65377;

為了滿足美國國內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里#65377;合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購#65380;庫存#65380;物流和銷售管理，離不開高科技的手段#65377;沃爾瑪公司為此專門建立了世界第一流的電腦管理系統(tǒng)#65380;衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)先進(jìn)技術(shù)#65377;公司總部的計(jì)算機(jī)控制中心是一座外貌似體育館的龐然大物，全球4000多個店鋪的銷售#65380;訂貨#65380;庫存情況，可以隨時調(diào)出查閱#65377;公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，甩于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)#65377;公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然，可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率#65377;

商業(yè)營銷

——基于顧客和品牌的制勝法則

美國著名的營銷公司科特勒集團(tuán)的總裁，世界營銷實(shí)戰(zhàn)大師米爾頓·科特勒，從商業(yè)營銷的角度對沃爾瑪經(jīng)營成功進(jìn)行了分析#65377;

使這個商業(yè)巨人不斷前進(jìn)的動力不只是它所具備的顧客營銷力量，也得益于其對商業(yè)營銷法則的執(zhí)著精神#65377;沃爾瑪?shù)氖找媛食砷L取決于三個方面:第一，與其自身運(yùn)作有關(guān)，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營成本#65377;第二，不斷地向其供應(yīng)商施加壓力，如對供應(yīng)商的勞動力成本#65380;生產(chǎn)場所#65380;存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢，以便他們能夠降低成本#65377;沃爾瑪迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作#65377;第三，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀?65377;沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商Kelwood公司的CEO HaIJ.Upbin說:“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價格#65377;我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求#65377;”

盡管沃爾瑪已熟練掌握了商業(yè)營銷和顧客營銷這兩種營銷的法則，但兩者是有區(qū)別的#65377;顧客營銷的本質(zhì)是建立品牌價值，使消費(fèi)者愿意出高價購買超過一般產(chǎn)品且具有較高可感知價值的品牌產(chǎn)品#65377;產(chǎn)品的可感知價值產(chǎn)生于品牌策略，即針對目標(biāo)客戶，賦予產(chǎn)品某種身份及品質(zhì)，將顧客所希望的品牌形象賦予到產(chǎn)品的個性之中#65377;即使商品的某些基本功能對顧客來說也可能具有很高的經(jīng)濟(jì)價值#65377;但品牌建設(shè)是一個感性化的過程#65377;由于較高的經(jīng)濟(jì)價值包括了更高的成本，品牌價值需要在這種經(jīng)濟(jì)價值的基礎(chǔ)上有一個感性的提升，以獲取更高的利潤#65377;

商業(yè)營銷是一個完全不同的過程#65377;(上游的)供應(yīng)商不會考慮消費(fèi)者的感情需要#65377;但會考慮采購代理商的需要#65377;與消費(fèi)者的感情需求不同，能激發(fā)采購代理商的動機(jī)是供應(yīng)商可以降低買家的成本#65377;買家想從他的客戶那里獲取最高收益，而這些客戶有可能是消費(fèi)者，也有可能是銷售環(huán)節(jié)中的中間商#65377;

許多采購代理商只想找最低的價格#65377;而精明的買家不僅要看產(chǎn)品的價格，還要考慮產(chǎn)品的其他因素，如技術(shù)#65380;服務(wù)水平#65380;系統(tǒng)以及社會成本，以判斷是否低于買主的總成本#65377;一家服裝供應(yīng)商可能在價格上優(yōu)于一些競爭對手#65377;但如果因服裝退色而導(dǎo)致顧客退貨，那沃爾瑪?shù)姆?wù)成本將會持續(xù)上升，低價反而引起了總成本的增加#65377;

商業(yè)營銷是一門為買主創(chuàng)造最低總成本的工程學(xué)#65377;沃爾瑪?shù)墓?yīng)商可以維護(hù)他們的價格，如果他們能證明自己已經(jīng)為其提供了最低的總成本#65377;商業(yè)營銷經(jīng)常會與顧客營銷發(fā)生矛盾#65377;當(dāng)Rubbermaid堅(jiān)持獲取高于沃爾瑪所能接受的利潤時，零售商把Rubbermaid的商品放在靠后的貨架上，而將其低價的競爭對手Sterlite的商品放在位置最好的貨架上#65377;Rubbermaid過高地估計(jì)了它在沃爾瑪購物者心中的品牌價值#65377;沃爾瑪給消費(fèi)者品牌帶來的壓力如此之大，以致于菲利浦·摩里斯兼并卡夫特Kraft的納貝斯克Nabisco時，在很大程度上是借助其品牌價值的杠桿作用來對抗眾多的像沃爾瑪那樣的食品零售商#65377;

(作者單位:江西藍(lán)天學(xué)院 江西南昌大學(xué)科技學(xué)院)