我國酒店業(yè)經(jīng)歷20多年的迅速發(fā)展，在硬件設(shè)施和數(shù)量上已頗具規(guī)模，但在軟件上卻嚴(yán)重滯后，尤其是在經(jīng)營成本的控制上存在諸多問題，節(jié)支增效潛力巨大#65377;當(dāng)前，酒店企業(yè)成本管理中普遍存在著成本意識淡化#65380;成本管理弱化#65380;成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)效益，制約了企業(yè)的發(fā)展#65377;從目前整體成本控制水平來看，通過控制經(jīng)營成本來提高效益還有很大的潛能#65377;深入細(xì)致地進(jìn)行成本構(gòu)成和特點(diǎn)分析，采取科學(xué)合理的成本控制策略勢在必行#65377;

一#65380;酒店經(jīng)營成本構(gòu)成及特點(diǎn)

從廣義上講，酒店的經(jīng)營成本包涵了營業(yè)的成本和費(fèi)用(本文均引用此概念)，與一般企業(yè)在核算科目上大體相同，包括一級科目中的營業(yè)成本#65380;營業(yè)費(fèi)用#65380;管理費(fèi)用#65380;財務(wù)費(fèi)用四項，二級核算科目視各酒店的具體情況設(shè)置，三級科目一般按部門設(shè)置#65377;

酒店的經(jīng)營成本與一般企業(yè)在核算科目上大體相同，但在構(gòu)成上卻有明顯的特征#65377;一般來說，生產(chǎn)企業(yè)以原材料和能源消耗為主要構(gòu)成部分，商品流通企業(yè)以采購成本#65380;銷售費(fèi)用#65380;差旅費(fèi)用#65380;招待費(fèi)用為主#65377;而酒店是服務(wù)行業(yè)中的一類，在經(jīng)營成本上具有一般服務(wù)型企業(yè)的共同特點(diǎn)，同時有酒店自身的顯著特征#65377;

從總經(jīng)營成本構(gòu)成比例上看，成本以人員工資#65380;餐飲成本#65380;水電能源消耗三項為主要組成部分，占總成本的80%左右，是成本控制的重點(diǎn)#65377;人員工資約占總成本的20%，水電油能源約為30%，餐飲成本約為25%～30%#65377;

從各部門的成本#65380;毛利率來看，客房部#65380;餐飲部#65380;娛樂部各具特色#65377;客房部的主要成本為折舊和攤銷費(fèi)，約為50%，人員工資及其它為30%左右，部門毛利率最高，約為40%～50%，總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達(dá)其部門成本的65%左右，可控余地較大，可通過加強(qiáng)采購#65380;管理和激勵機(jī)制來予以降低，部門毛利率僅為10%～15%#65377;娛樂部的成本構(gòu)成與客房部類似，可縮減性較低，部門毛利率居中，但人員多#65380;雜，管理難度大#65377;

二#65380;酒店經(jīng)營成本控制體系構(gòu)建

1. 確定經(jīng)營模式#65377;酒店經(jīng)營成本控制是一項非常復(fù)雜的管理工作，經(jīng)營模式的選擇決定了成本控制的難易程度#65377;客房部的管理相對較易，且利潤率高，采用目前的管理模式即可#65377;餐飲部人員多，原材料種類多，消耗主要靠廚師班控制，管理難度大#65377;但餐飲部所提供膳食服務(wù)質(zhì)量的好壞，會間接地影響客房部的入住率#65377;傳統(tǒng)的餐飲管理模式工作量大且效果不太好，很難有效地進(jìn)行成本控制，難于調(diào)動員工的積極性#65377;較好的模式是目標(biāo)管理制，將經(jīng)營管理權(quán)放至部門，酒店重點(diǎn)控制部門利潤總額#65380;部門總收入和易耗品破損率，按考核指標(biāo)完成情況予以獎勵和處罰#65377;如管理層缺乏餐飲業(yè)經(jīng)驗，也可考慮部門整體租賃經(jīng)營#65377;至于娛樂部，目前主要采取部門整體租賃經(jīng)營，這種方式對酒店來說管理較為簡便，但大部分利潤都流入了租賃者手中#65377;鑒于其管理的復(fù)雜性以及充分發(fā)揮部門管理人員積極性，可考慮目標(biāo)管理制，既可簡化管理又可提高利潤，此方式已在一些酒店成功實(shí)施#65377;

2. 確定經(jīng)營成本控制重點(diǎn)#65377;成本控制是一項系統(tǒng)控制工程，所要控制的點(diǎn)多#65380;面廣，核算工作繁雜，要想面面俱到#65380;滴水不漏難度非常大，實(shí)行分類管理和重點(diǎn)控制是一個切實(shí)可行的方式，也符合管理控制學(xué)的原理#65377;為了更有效地控制成本，可根據(jù)各成本項目在總經(jīng)營成本的構(gòu)成比例以及其可控制性將成本分為A#65380;B#65380;C三類，實(shí)行分類管理#65377;重點(diǎn)控制A類，嚴(yán)格監(jiān)控B類，C類成本項目是一些比例不大#65380;可縮減性小#65380;對總成本影響較小的項目，實(shí)行一般性控制即可#65377;從上面的成本構(gòu)成分析可知，總經(jīng)營成本中以人員工資#65380;餐飲原材料消耗#65380;水電油能源消耗三項為主，占全部總成本的80%，是成本控制的重中之重，將其歸類為A類控制點(diǎn)(關(guān)鍵控制點(diǎn))，其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否#65377;低值易耗品#65380;酒水#65380;洗滌費(fèi)#65380;維修費(fèi)#65380;培訓(xùn)費(fèi)為B類，屬嚴(yán)格監(jiān)控類，其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響#65377;除A類和B類以外的項目歸為C類#65377;

3. 確定目標(biāo)成本考核指標(biāo)#65377;在確定成本控制重點(diǎn)后，目標(biāo)成本考核指標(biāo)設(shè)置就是關(guān)鍵，設(shè)置合理與否決定了控制能否有效地實(shí)施#65377;考核指標(biāo)的設(shè)置，應(yīng)該像掛在樹項的蘋果，可以看得見，站在地面上卻摸不著，但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來，這樣的指標(biāo)就是合理的指標(biāo)#65377;至于具體應(yīng)設(shè)置為多少，應(yīng)視各酒店的具體情況特別是歷史經(jīng)營狀況#65380;同條件下同行控制水平而定，原則上既要有挑戰(zhàn)性又要有激勵性，應(yīng)該遵循“寬于立而嚴(yán)于行”#65377;考核指標(biāo)的確定是一項十分重要#65380;嚴(yán)肅的工作，制訂時一定要慎重，要在詳細(xì)研究和充分討論的基礎(chǔ)上確定，指標(biāo)一旦確立，不管效果如何都要嚴(yán)格執(zhí)行，以保證其嚴(yán)肅性，不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂#65377;制訂考核指標(biāo)時應(yīng)重點(diǎn)注意部門利潤總額#65380;總收入額和低值易耗品破損率#65377;

4. 建立成本監(jiān)控體系#65377;從組織架構(gòu)上，應(yīng)設(shè)立專門的成本控制機(jī)構(gòu)#65377;這一點(diǎn)已在酒店行業(yè)普遍實(shí)行，財務(wù)部一般都設(shè)有成本主管#65377;但目前的成本主管不是真正的成本控制者，由于其沒有真正的管理權(quán)限，實(shí)際上只是行使成本核算職能，其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況，并不實(shí)施監(jiān)控職能#65377;因此，酒店不但要設(shè)立專門機(jī)構(gòu)和人員，更要賦予相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)限，以保證其行使更重要的監(jiān)控職能#65377;

從制度上，應(yīng)建立相應(yīng)的監(jiān)控制度#65377;一是在加強(qiáng)預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格物資的采購和費(fèi)用的核報，物資的采購和費(fèi)用的開支由使用部門申報#65380;財務(wù)部審核#65380;總經(jīng)理審批，實(shí)行3級審批;二是健全各種財務(wù)制度，如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用#65380;以舊換新制度，杜絕浪費(fèi)#65377;

從部門成本控制的角度上，客房部的成本可壓縮性較小，對其進(jìn)行控制收效不會很大，要提高其部門的利潤率主要應(yīng)從開源的角度考慮，提高收入是主要手段#65377;對于控制采購成本，主要要從制度上予以規(guī)范，重視提高采購人員職業(yè)道德素養(yǎng)，拓寬采購渠道，重視所購物品的質(zhì)量#65377;至于消耗控制，主要實(shí)施者為廚師班，由于膳食制作專業(yè)性較強(qiáng)，不太好進(jìn)行監(jiān)控#65377;目前很多酒店廚師班實(shí)行總工資額包干制，不管工作量的大小#65380;廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低，酒店都給行政總廚一固定工資總額，由其自主聘用人員和進(jìn)行工資分配#65377;這種方式對于成本控制不利，控制的好壞全由廚師班人員思想素質(zhì)和心情而定，外部幾乎起不到控制作用#65377;較好地控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率#65380;工作量等具體指標(biāo)掛鉤，這樣才能讓他們重視成本，主動采取措施降低成本#65377;娛樂部的成本主要是折舊和攤銷，占部門總成本的60%左右，但該項目在酒店投入運(yùn)營后就確定了，不具控制性#65377;可控制部分主要是人員工資，在保證服務(wù)質(zhì)量的同時盡可能地減少員工人數(shù)是較可行的做法#65377;總之，各部門各具特點(diǎn)，應(yīng)視具體情況予以確定控制重點(diǎn)#65377;

從思想方面來看，應(yīng)加強(qiáng)對員工成本意識的培養(yǎng)#65380;教育和宣傳，讓成本控制意識深入人心，使全員參與成本管理，以便控制措施的嚴(yán)格執(zhí)行#65377;做好這一工作，首先要從管理層做起，老板和高層管理者要講成本#65380;講效益，不但自己要認(rèn)識到成本控制的重要性和如何控制成本，更重要是要讓全體員工也有這方面的意識，主動去控制成本#65377;

總而言之，酒店成本控制是一項復(fù)雜但又十分重要的管理工作#65377;要做好這一工作，最重要的是要針對酒店經(jīng)營成本的特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析，建立科學(xué)的成本費(fèi)用監(jiān)控體系，運(yùn)用“三化”(即制度化#65380;目標(biāo)化#65380;經(jīng)?；?管理模式進(jìn)行監(jiān)控;其次要強(qiáng)化成本意識，全員參與成本管理;再者就是考核指標(biāo)和控制手段要合理并嚴(yán)于執(zhí)行#65377;只要靈活運(yùn)用以上措施并不斷探索成本控制的新方法，酒店經(jīng)營成本就一定能得到有效的控制#65377;

(作者單位:江西農(nóng)業(yè)大學(xué)食品科學(xué)與工程學(xué)院)