摘要：在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、環(huán)境瞬息萬變的今天，企業(yè)所擁有的任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，要想不斷擁有新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為使企業(yè)長(zhǎng)期、持續(xù)的發(fā)展，除了必須制訂出合適的戰(zhàn)略并進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理外，還應(yīng)建設(shè)一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，以突出企業(yè)特色，形成企業(yè)員工共同的價(jià)值觀念，統(tǒng)一大家的思想和行為，從而為企業(yè)帶來巨大的動(dòng)力。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)文化；低成本戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略：集中戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是通過對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，為了企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它決定了企業(yè)的前進(jìn)方向，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的企業(yè)價(jià)值觀、哲學(xué)與行為準(zhǔn)則。沒有企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)缺乏持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，因此肯定不會(huì)長(zhǎng)期成功。世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力，憑著企業(yè)文化力，這些一流公司保持了百年不衰。能夠在變幻莫測(cè)的商海中叱詫風(fēng)云的中外著名企業(yè)，無不蘊(yùn)涵著深厚的歷史淵源、理念積淀和文化發(fā)展。

蒙牛的戰(zhàn)略和文化

通過創(chuàng)業(yè)初期的“先建市場(chǎng)、后建工廠”的虛擬生產(chǎn)模式，到建設(shè)“全球樣板工廠”和“國際示范牧場(chǎng)”，努力擴(kuò)大生產(chǎn)能力和提高產(chǎn)品質(zhì)量，再通過實(shí)施大品牌、大營銷戰(zhàn)略及共生共贏戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)蒙文化，蒙牛集團(tuán)成功地實(shí)施了差異化戰(zhàn)略并創(chuàng)立了優(yōu)秀的企業(yè)文化。蒙牛企業(yè)文化建設(shè)的方法是“古為今用，洋為中用，他為我用”，它把古今中外優(yōu)秀企業(yè)文化的精華兼容并蓄，在創(chuàng)業(yè)之初即形成獨(dú)具特色的文化內(nèi)涵。蒙牛力求通過隨風(fēng)潛入、潤(rùn)物無聲的方式將企業(yè)文化滲透到員工當(dāng)中，使企業(yè)文化系統(tǒng)展現(xiàn)、樸實(shí)無華、觸手可及、實(shí)用有效。

蒙牛在企業(yè)使命中提出“對(duì)員工教育培訓(xùn)，成就人生”，力圖為員工人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供平臺(tái)。通過“上級(jí)對(duì)下級(jí)講誠信，下級(jí)對(duì)上級(jí)講誠信”，促進(jìn)企業(yè)與員工的共贏?！芭c自己教勁”是蒙牛文化的精髓，其著眼點(diǎn)是提升自己。一個(gè)好的品牌，不是他消滅對(duì)手的結(jié)果，而是消費(fèi)者選擇的結(jié)果。誰為消費(fèi)者創(chuàng)造了更有價(jià)值的產(chǎn)品，消費(fèi)者就會(huì)選擇誰。蒙牛倡導(dǎo)無論出現(xiàn)什么問題，不許怨天尤人，一切原因從自己身上找!如果你臉上挨了一巴掌，不要忙著聲討打臉的手，先要檢討挨打的臉。

在蒙?？偛?、國際示范工廠廠區(qū)內(nèi)，可以看到許多口號(hào)標(biāo)語牌。如：“栽種思想，成就行為：栽種行為，成就習(xí)慣；栽種習(xí)慣，成就性格；栽種性格，成就命運(yùn)”；“我們手里把握著企業(yè)和消費(fèi)著的安全和健康”：“只為成功找方法，不為失敗找理由”；“品牌的98％是文化，經(jīng)營的98％是人性，資源的98％是整合，矛盾的98％是誤會(huì)”；“小勝憑智，大勝靠德；認(rèn)真做事，誠信做人”；“巨大的成功靠的不是力量，而是韌勁”；“為了發(fā)射自己的光，無需吹熄別人的燈”等等：在潛移默化中規(guī)范著蒙牛每個(gè)員工的思想和行為。

蒙牛有了自己獨(dú)特的文化，加之正確的戰(zhàn)略決策，很好地抓住了乳業(yè)發(fā)展的大好機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的“火箭速度”，銷售收入從1999年的0.37億元飛速增長(zhǎng)至2006年的162億元；行業(yè)排名也由1999年的第119位上升至2006年行業(yè)第二名

美國西南航空公司連續(xù)保持33年盈利的秘密

美國多年來航空業(yè)很不景氣，許多航空公司處境艱難，不少大型航空公司紛紛申請(qǐng)破產(chǎn)。在這種形勢(shì)下，西南航空卻做到了從1973年(西南航空公司1971年成立，當(dāng)時(shí)只有4架飛機(jī))起至今一直保持盈利。其秘密是正確的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化在起著關(guān)鍵的作用。

要想在航空業(yè)生存和發(fā)展，必須實(shí)施低成本戰(zhàn)略，讓更多的人坐得起飛機(jī)一同樣的航線，西南航空的票價(jià)是其它航空公司票價(jià)的1/3——1/6，這么低的票價(jià)如何贏利呢？

它僅使用波音——737這一種型號(hào)的飛機(jī)，大大降低了培訓(xùn)費(fèi)用和維修成本；充分發(fā)揮了每一位員工的積極性，大大提高了工作效率，使每架飛機(jī)的回程準(zhǔn)備時(shí)間縮短為15——20分鐘，平均每架飛機(jī)在天上的飛行時(shí)間為每天12小時(shí)，節(jié)省了購買飛機(jī)的大量費(fèi)用，使西南航空公司的成本大大低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

只考慮盈利，不考慮市場(chǎng)份額，實(shí)施集中戰(zhàn)略一只從事城市間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行，以盡可能提高飛機(jī)的利用率和盈利水平，

有選擇地提供服務(wù)，實(shí)施差異化戰(zhàn)略一不提供訂票、餐飲。

西南航空形成了一種有特色的文化：企業(yè)的價(jià)值觀、哲學(xué)和行為準(zhǔn)則結(jié)合的非常緊密，組成了“厚重”的企業(yè)文化。

(1)西南航空的價(jià)值觀：即對(duì)世界的深入看法與其它公司不同，西南航空從來沒有以正式文件的形式寫出自己的重要原則。但是，至少可以找出13種推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、構(gòu)成企業(yè)文化的主要價(jià)值觀：高收益、主人翁精神、低成本、傳奇式服務(wù)、家庭觀、平等觀、風(fēng)趣、良好的判斷、愛心、簡(jiǎn)捷、努力工作、助人為樂、個(gè)性化。

(2)西南航空的企業(yè)哲學(xué)：?jiǎn)T工是第一位的，但要給用戶提供最好的服務(wù)：放低自己的位置，才能發(fā)展壯大；常將有日思無日；在工作中享受樂趣；嚴(yán)肅地對(duì)待工作，而不要嚴(yán)肅地對(duì)待自己；改變一個(gè)人的想法是很困難的，所以雇傭那些想法相似的人，培訓(xùn)他們的技能；為了成功不惜一切代價(jià)。

(3)西南航空的行為準(zhǔn)則一一行為中體現(xiàn)的價(jià)值觀，包括態(tài)度、行為和實(shí)踐：敢于夢(mèng)想、慶祝所有的事情、雇傭正確的人才、保持斗志、隨心所欲、行動(dòng)敏捷等。 由于西南航空在低成本戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略都實(shí)施得非常好，吸引了大量的顧客，形成了良性循環(huán)。西南航空從1971年只有4架飛機(jī)、195名員工的小公司，發(fā)展到2005年擁有417架飛機(jī)，員工數(shù)超過32000名的美國第四大航空公司，并且是唯一一家連續(xù)保持33年盈利的航空公司，創(chuàng)造了又一個(gè)經(jīng)濟(jì)奇跡。通用電氣(GE)的多元化戰(zhàn)略和“績(jī)效”文化

通用電氣(GE)是多元化戰(zhàn)略成功的典范。當(dāng)1981年杰克？韋爾奇成為GE首席執(zhí)行官時(shí)，美國經(jīng)濟(jì)增速減緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。1980年GE有員工40.4萬人，財(cái)富500強(qiáng)排名第十，盈利能力排名第九，產(chǎn)品從烤面包機(jī)到發(fā)電廠，幾乎無所不包，GE象一艘”超級(jí)油輪”，對(duì)市場(chǎng)的反映速度很遲緩，辦事效率很低。如果不改變這種狀況，GE將慢慢地陷入困境。

韋爾奇提出的著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，GE的下屬企業(yè)，做不到行業(yè)老一老二的，要么被整頓后做到行業(yè)的第一第二名，要么被出售，要么被關(guān)閉。戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)明扼要和清晰。

為確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，他決心要?jiǎng)?chuàng)建一種新型文化，來提升GE的競(jìng)爭(zhēng)能力。他花了十年時(shí)間在企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化，其核心內(nèi)容是“區(qū)別對(duì)待”，這是GE成為偉大企業(yè)的全部秘密。在GE每年都必須區(qū)別出哪些人屬于最好的20％(A類)，哪些人屬于中間的70％(B類)，哪些人屬于最差的10％(C類)。A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)是B類的兩三倍，c類員工通常必須離開公司。在這種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。

韋爾奇建立的這種績(jī)效文化，使每一位員工都有了一種積極向上的精神張力，這種壓力變成了巨大的動(dòng)力，使通用電氣快速發(fā)展，股票市值由1981年的130億美元上升到2001年的4500億美元，排名也由原來的世界第十位提升至第二位。

有了正確的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)才能抓住環(huán)境變化所提供的發(fā)展機(jī)遇，規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)健康、持續(xù)、更好地發(fā)展。

(原載《職業(yè)時(shí)空》2007年8月上旬刊)