摘要：預(yù)算管理是企業(yè)重要的管理體系和機(jī)制，集團(tuán)公司的預(yù)算管理流程對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的有效性和可控性有著至關(guān)重要的作用。通過對(duì)醋纖行業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式設(shè)計(jì)分析研究，結(jié)合集團(tuán)預(yù)算管理理論的學(xué)習(xí)，思考設(shè)計(jì)了醋纖行業(yè)集團(tuán)公司的預(yù)算運(yùn)行流程，案例研究與實(shí)際情況結(jié)合較為緊密，在理論與實(shí)踐的結(jié)合上做了一些有益的探索。

關(guān)鍵詞：醋纖企業(yè)；集團(tuán)化；預(yù)算管理

中圖分類號(hào)：Ｆ275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：Ａ 文章編號(hào)：1673－291Ｘ（2007）12－0173－02

一、醋纖行業(yè)背景及預(yù)算管理現(xiàn)狀

中國醋纖工業(yè)目前共有三家和美國塞拉尼斯（Ｃｅｌａｎｅｓｅ）公司合資的企業(yè)，它們分別是南通、昆明、珠海醋酸纖維有限公司，從20世紀(jì)80年代中期起步，以合資經(jīng)營的形式發(fā)展到今天已取得了長足發(fā)展。三家公司的總生產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到年產(chǎn)煙用絲束12．8萬噸，年產(chǎn)煙用絲束量占中國煙用絲束市場的80％，占全球產(chǎn)量的19．7％。隨著中國醋纖行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，面臨集團(tuán)化戰(zhàn)略整合的機(jī)遇期。

醋纖行業(yè)的三家合資企業(yè)從成立起就引進(jìn)了美國的預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行全面預(yù)算管理，將預(yù)算控制作為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)核心手段。現(xiàn)行的預(yù)算按日歷年度編制，涵蓋了公司的生產(chǎn)、銷售、利潤、現(xiàn)金流量、資本金項(xiàng)目投入等方面。

二、集權(quán)預(yù)算管理的特點(diǎn)

集權(quán)預(yù)算管理是以母公司與子公司之間、各子公司之間較強(qiáng)的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本為基礎(chǔ)的，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對(duì)外籌資等經(jīng)營或財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，有待提高公司整體效益。因此，母公司總部在進(jìn)行集團(tuán)控制時(shí)，一般均將預(yù)算管理定位于：第一，集團(tuán)內(nèi)部的統(tǒng)一資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團(tuán)內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績控制系統(tǒng)。這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式來強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。這種預(yù)算管理一般具有以下特征：（1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標(biāo)明確，且市場導(dǎo)向及相應(yīng)的市場預(yù)測結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標(biāo)確定的主要依據(jù)；（2）強(qiáng)化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上，將一切經(jīng)營活動(dòng)所消耗的財(cái)務(wù)資源全部納入預(yù)算體系；（3）總部具有對(duì)下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體；（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標(biāo)準(zhǔn)，而不以財(cái)務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；（5）詳細(xì)地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財(cái)務(wù)運(yùn)作規(guī)則（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合），在考核預(yù)算時(shí)主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進(jìn)行；（5）強(qiáng)調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財(cái)務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理是全面的，既強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，又強(qiáng)調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制。

三、醋纖行業(yè)集團(tuán)化預(yù)算管理模式選擇

未來的醋纖行業(yè)集團(tuán)化發(fā)展正處于初期，由集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要得到南纖、珠纖、昆纖三個(gè)分公司的完全認(rèn)同和貫徹執(zhí)行還需要時(shí)間，三纖在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面尚未形成合力，沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，完全分權(quán)管理的條件還不成熟。所以，集團(tuán)總公司有必要對(duì)三纖進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理，依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，“迫使”三個(gè)分公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)。將涉及醋纖發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)（如資本金變動(dòng)權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)和財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等）集中于集團(tuán)總公司，以實(shí)現(xiàn)對(duì)分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控。特別是目前生產(chǎn)經(jīng)營又處于煙草行業(yè)專賣保護(hù)的條件下，集團(tuán)化整合帶有很強(qiáng)的集權(quán)色彩，整合的重點(diǎn)在于統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售和統(tǒng)一采購，三家合資企業(yè)整合為分公司后，其經(jīng)營職能轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)為主，生產(chǎn)穩(wěn)定和安全管理是核心，其余的經(jīng)營權(quán)則會(huì)大大地削弱。因此，集團(tuán)化預(yù)算管理選擇集權(quán)預(yù)算管理模式是比較適合的。

另外，南纖、珠纖、昆纖已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)核算的電算化，積累了多年的電算化核算經(jīng)驗(yàn)，而且，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作將建立在一個(gè)先進(jìn)的ＥＲＰ網(wǎng)絡(luò)管理軟件平臺(tái)上，集團(tuán)總公司能及時(shí)便捷地取得分公司的相關(guān)財(cái)務(wù)信息，同樣，總公司的財(cái)務(wù)政策也能迅速傳遞到分公司，使分公司能夠及時(shí)調(diào)整其經(jīng)營策略，功能強(qiáng)大的信息管理平臺(tái)為預(yù)算集中控制提供了保障。

四、集團(tuán)預(yù)算管理流程設(shè)計(jì)

醋纖企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，按集權(quán)預(yù)算管理的特性設(shè)計(jì)，預(yù)算是屬于戰(zhàn)略管理的一個(gè)部分，全面預(yù)算是為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。預(yù)算一方面服從企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要，著眼于企業(yè)整體效益，其目標(biāo)是確保企業(yè)整體效益和價(jià)值的最大化。另一方面，又通過實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算控制和經(jīng)營業(yè)績考核評(píng)價(jià)來保障集團(tuán)目標(biāo)的完成。預(yù)算可以說是總公司與分公司責(zé)權(quán)利的明確分配，也是分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的主要內(nèi)容。

（一）預(yù)算的內(nèi)容

全面預(yù)算體系包括利潤預(yù)算、資本性支出資金平衡預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等。

利潤預(yù)算包括銷售收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、燃料動(dòng)力成本預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。要求根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，按照穩(wěn)健經(jīng)營，逐步增長，避免大起大落的原則制定。

資本性支出資金預(yù)算是根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營和維修計(jì)劃的需要提出更新改造項(xiàng)目預(yù)算，在財(cái)務(wù)預(yù)算中，不對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，只考慮項(xiàng)目現(xiàn)金支出。

現(xiàn)金流量預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金融通、應(yīng)收賬款余額等?，F(xiàn)金融通時(shí)要考慮滿足正常周轉(zhuǎn)需用的現(xiàn)金存量總額，在現(xiàn)金缺額較大時(shí)要考慮現(xiàn)金籌措的可能性，同時(shí)，也為董事會(huì)審批貸款授權(quán)提供依據(jù)。

資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算主要側(cè)重于有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，如使資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等指標(biāo)達(dá)到總公司的要求，資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算應(yīng)制約其他預(yù)算的編制。

（二）預(yù)算的流程

預(yù)算流程主要包括預(yù)算的制訂和下達(dá)、預(yù)算的分析和滾動(dòng)調(diào)整以及預(yù)算控制和預(yù)算外審批流程三部分。

預(yù)算流程設(shè)計(jì)方面，重點(diǎn)解決的是預(yù)算控制問題。在集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)上，賬務(wù)數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)是充分集成的，在發(fā)生費(fèi)用開支時(shí)，費(fèi)用請(qǐng)求都必須與預(yù)算進(jìn)行關(guān)聯(lián)，用于檢查是否屬于預(yù)算內(nèi)的。預(yù)算內(nèi)的，放行支付；預(yù)算外或超預(yù)算的都必須得到相應(yīng)地更高級(jí)別或特殊程序?qū)徟侥荛_支，否則，不予支付。流程中建立了預(yù)算控制、滾動(dòng)調(diào)整以及預(yù)算外審批的內(nèi)容，保證預(yù)算控制既有剛性，又有彈性。

（三）預(yù)算的制訂和下達(dá)

總公司負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的步驟制定下一年度的經(jīng)營計(jì)劃大綱，總公司財(cái)務(wù)部根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃大綱分解總公司及各分公司的預(yù)算目標(biāo)，并下達(dá)到分公司?？偣矩?cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總公司的預(yù)算編制和匯總集團(tuán)公司的預(yù)算，分公司財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)依據(jù)下達(dá)的預(yù)算計(jì)劃安排、編制分公司預(yù)算的編制。分公司完成預(yù)算初稿交總公司財(cái)務(wù)部，總部財(cái)務(wù)部對(duì)分公司提交的預(yù)算進(jìn)行審閱匯總，并通過“兩上兩下”的方式，對(duì)預(yù)算進(jìn)行平衡，經(jīng)總公司討論審訂后提交董事會(huì)審批。預(yù)算經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，下達(dá)給分公司，作為集團(tuán)來年的經(jīng)營目標(biāo)和考核指標(biāo)。

由上而下制定目標(biāo)，由下而上反饋交流，確保集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)能夠被充分理解，并在合理績效管理機(jī)制下得到有效貫徹執(zhí)行。

（四）預(yù)算的分析和滾動(dòng)調(diào)整

總公司和分公司相關(guān)部門在每月的5個(gè)工作日前，對(duì)上月的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析，包括產(chǎn)量、銷量、原料采購、利潤和費(fèi)用支出等的執(zhí)行情況。

總公司財(cái)務(wù)部每月初匯總上月預(yù)算執(zhí)行情況，并進(jìn)行情況分析，就未來執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)測。

總公司相關(guān)部門根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，提出相關(guān)職責(zé)范圍內(nèi)預(yù)算項(xiàng)的調(diào)整需求和原因說明（各類費(fèi)用、成本和收入等），總公司財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算的調(diào)整值進(jìn)行平衡，并編制調(diào)整后的預(yù)算及考核指標(biāo)，總經(jīng)理室對(duì)經(jīng)調(diào)整后的預(yù)算進(jìn)行批準(zhǔn)和下達(dá)，重大事項(xiàng)須上報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。

（五）預(yù)算控制和預(yù)算外審批流程

該流程著重于預(yù)算的事中控制作用，規(guī)范對(duì)預(yù)算外和超預(yù)算業(yè)務(wù)的審批處理。對(duì)于項(xiàng)目支出，由項(xiàng)目相關(guān)管理部門，根據(jù)預(yù)算審核工程外包合同條款、工程物資采購申請(qǐng)等支出需求?？偣荆止靖鳂I(yè)務(wù)部門經(jīng)理需要根據(jù)費(fèi)用預(yù)算，審核各類費(fèi)用預(yù)支和報(bào)銷申請(qǐng)，對(duì)于預(yù)算內(nèi)的報(bào)銷，直接可進(jìn)入費(fèi)用報(bào)銷流程。對(duì)于超預(yù)算的報(bào)銷支出，按審批權(quán)限層次進(jìn)行審批，對(duì)于超支金額較大的支出，必須再加入總公司財(cái)務(wù)副總的審批；審批通過后的報(bào)銷，可進(jìn)入費(fèi)用報(bào)銷流程。對(duì)于預(yù)算外的新增項(xiàng)目，按項(xiàng)目申請(qǐng)和立項(xiàng)審批的流程進(jìn)行審批；審批通過后的項(xiàng)目支出，可進(jìn)入費(fèi)用報(bào)銷流程；總公司財(cái)務(wù)部編制月度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)表。

五、結(jié)論

本文從醋纖行業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)集權(quán)式集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式特性進(jìn)行了淺顯的研究，結(jié)合醋纖行業(yè)未來集團(tuán)處于初期，行業(yè)具有壟斷性以及三家企業(yè)已有的較好的預(yù)算管理基礎(chǔ)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了醋纖行業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理流程模式，希望對(duì)將來醋纖集團(tuán)化管理運(yùn)作流程提供一點(diǎn)借鑒。

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