[摘要] 隨著社會的進(jìn)步、科學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)逐步向科學(xué)化、技術(shù)化、規(guī)范化發(fā)展，因此也形成了多種的組織結(jié)構(gòu)形式。在不同的組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇和構(gòu)建也各不相同，如何選擇并有效構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理模式成為企業(yè)管理的核心問題。本文重點(diǎn)分析了在當(dāng)前幾種主要的組織結(jié)構(gòu)下，財務(wù)管理模式構(gòu)建上的側(cè)重點(diǎn)，同時對遇到的問題進(jìn)行分析闡述，并試圖通過建設(shè)企業(yè)財務(wù)管理文化、信息管理系統(tǒng)來解決問題，以求對不同組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理模式構(gòu)建時能有所啟發(fā)。

[關(guān)鍵詞] 組織結(jié)構(gòu)財務(wù)管理模式構(gòu)建

今天的優(yōu)勢就是明天的資本，這是每個企業(yè)在向行業(yè)中主導(dǎo)者邁進(jìn)時必須滿足的條件，而財務(wù)管理恰是實現(xiàn)這個條件十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜的今天，選擇并構(gòu)建適合企業(yè)的財務(wù)管理模式直接關(guān)系企業(yè)管理的興衰成敗。在此，針對當(dāng)下幾種主要組織結(jié)構(gòu)，就構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理模式的相關(guān)問題做以下探討:

一、企業(yè)的幾種主要組織結(jié)構(gòu)概述

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)是組織的框架，企業(yè)只有選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，才能推動企業(yè)的發(fā)展。本文介紹的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式有：

1.Ｕ型組織結(jié)構(gòu)

Ｕ型組織結(jié)構(gòu)也叫一元結(jié)構(gòu)、職能式組織。其特點(diǎn)是權(quán)力集中于企業(yè)最高層，實行等級化的集中控制。企業(yè)實行職能分工，按職能分為若干垂直管理的部門，由最高主管協(xié)調(diào)控制。

2.Ｈ型組織結(jié)構(gòu)

Ｈ型組織結(jié)構(gòu)又稱控股型組織，多為母公司對子公司的參股和控股，屬于分立制。它可以由多個獨(dú)立企業(yè)組成，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過股權(quán)滲透結(jié)成命運(yùn)共同體。

3.Ｎ型組織結(jié)構(gòu)

Ｎ型組織結(jié)構(gòu)就是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織，它集合了多個獨(dú)立的、大多單一職能的企業(yè)。它是一種依靠中心組織以合同聯(lián)系其他組織進(jìn)行供應(yīng)、制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)，這樣的方式在電子、玩具和服裝行業(yè)很普遍。

二、不同組織結(jié)構(gòu)下財務(wù)管理模式的選擇

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的興衰在很大程度上依賴企業(yè)的有效管理，而財務(wù)管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心，選擇適合企業(yè)特點(diǎn)的財務(wù)管理模式，是開展財務(wù)工作的重要前提。以下就介紹幾種主要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)選擇的財務(wù)管理模式:

1.Ｕ型組織的財務(wù)管理模式選擇

Ｕ型組織本身就具有集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，因此應(yīng)選擇“集權(quán)型”的財務(wù)管理模式，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算。通過“集權(quán)型”管理可以使企業(yè)了解本身的人、財、力狀況，有利于對企業(yè)資源的整合和利用;可以集中資金管理，進(jìn)行合理投資，規(guī)避風(fēng)險;可以對企業(yè)下級部門實施有效控制，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策得到及時貫徹和實施。但其缺點(diǎn)是:財務(wù)等信息的收集、傳遞路線較長、反饋慢，對環(huán)境變化適應(yīng)性差;權(quán)力的集中致使下級部門多是服從性完成工作，積極性和創(chuàng)造性不強(qiáng)。

2.Ｈ型組織的財務(wù)管理模式選擇

Ｈ型組織除產(chǎn)權(quán)關(guān)系外，母子公司之間獨(dú)立性強(qiáng)。筆者認(rèn)為，母公司干涉過多子公司事務(wù)不利于其發(fā)展，應(yīng)采用“分權(quán)型”財務(wù)管理模式。但需指出的是“分權(quán)型”并非是絕對意義上的分權(quán)，而是在適當(dāng)集權(quán)條件下，側(cè)重分權(quán)。該模式下子公司對市場環(huán)境變化反映快，獲利機(jī)會多，可減少母公司財務(wù)管理壓力;對核算的設(shè)備和技術(shù)要求低;減少了由于母公司單方面決策可能造成的損失，使決策更符合子公司的實際情況。但其缺點(diǎn)是：母公司的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息是匯總的結(jié)果，易造成會計信息失真；財母公司對子公司經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)不能實行實時控制，易造成“內(nèi)部人控制”問題;可能會因子公司為爭取自身利益而忽視整體利益，影響整個集團(tuán)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

3.Ｎ型組織的財務(wù)管理模式選擇

Ｎ型組織是一種新型組織結(jié)構(gòu)模式，由于它的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，企業(yè)對其“外部”機(jī)構(gòu)的財務(wù)控制權(quán)很小，有些學(xué)者認(rèn)為沒有研究的必要性。但筆者認(rèn)為Ｎ型組織恰恰更需要科學(xué)的財務(wù)管理模式，可以選擇“獨(dú)立核算、關(guān)鍵點(diǎn)控制型”財務(wù)管理模式。N型組織十分靈活，各部分財務(wù)專管，所以極大分散了風(fēng)險;因多采用合約制，有法律做后盾能使企業(yè)經(jīng)營活動有可靠保障;N型組織各部門專項負(fù)責(zé)，當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境波動時能迅速進(jìn)行改革重組。但其缺點(diǎn)是:Ｎ型組織沒有對各部分財務(wù)的絕對控制權(quán)，無法有效控制質(zhì)量狀況;若某部分出現(xiàn)問題，易導(dǎo)致企業(yè)某環(huán)節(jié)缺失，影響生產(chǎn)經(jīng)營;組織中個別部門可能惡意毀約或另投他家，使組織不夠穩(wěn)定。

三、構(gòu)建適合企業(yè)的財務(wù)管理模式

在選擇了適合企業(yè)的財務(wù)管理模式后，我們再來談?wù)剺?gòu)建的問題。限于篇幅，在此僅列示了企業(yè)構(gòu)建時所最需注意的方面，使企業(yè)揚(yáng)長避短，彌補(bǔ)所采用的財務(wù)管理模式的不足。

1.針對Ｕ型組織實行“集權(quán)型”財務(wù)管理模式所出現(xiàn)的問題，可以通過以下三個方面財務(wù)機(jī)制的構(gòu)建來解決

(1)建立符合企業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的財務(wù)機(jī)構(gòu)。企業(yè)已擁有了統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，但應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展，不斷調(diào)整財務(wù)的職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置，盡量縮減信息傳遞路線，使企業(yè)能及時獲取各方面信息，將財務(wù)的集中指揮權(quán)充分發(fā)揮，適應(yīng)外部環(huán)境變化。

(2)建立企業(yè)財務(wù)管理的激勵、約束機(jī)制。運(yùn)用合理的激勵機(jī)制，可以調(diào)動其經(jīng)營管理積極性，激發(fā)其創(chuàng)新熱情;適當(dāng)?shù)募s束機(jī)制也可以促使其配合企業(yè)的集權(quán)式管理，以求實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)。

(3)定期召集各級財務(wù)人員交換意見，進(jìn)行“深度會談”。為預(yù)防企業(yè)財務(wù)決策的獨(dú)斷性，應(yīng)定期反饋各下級部門實施情況，遇到重大的問題，可以越級反饋；同時應(yīng)召集各級財務(wù)人員，進(jìn)行“深度會談”，并結(jié)合專家意見解決問題，從而有效避免“集權(quán)型”管理中高層領(lǐng)導(dǎo)個人原因造成的失誤。

2.在“分權(quán)型”財務(wù)管理模式下，要想實現(xiàn)母公司對子公司的有效控制，在構(gòu)建時就注意以下三個方面

(1)構(gòu)建適合母、子公司的統(tǒng)一的財務(wù)會計制度。企業(yè)應(yīng)制定出適應(yīng)母、子公司統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的公司財務(wù)會計制度。規(guī)定報表報送時間，規(guī)范檔案管理，制定各級審批程序，保證各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性。

(2)實行財務(wù)人員委派制，建立完善的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。母公司可以依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系向子公司派出財務(wù)人員（一般是財務(wù)主管），通過母公司自己委派的財務(wù)人員對子公司的經(jīng)營管理進(jìn)行監(jiān)督、及時反饋子公司信息。值得注意的是所委派人員的工資等應(yīng)由母公司管理，并適時調(diào)換人員以保證其獨(dú)立性。

(3)充分發(fā)揮審計工作的作用。對子公司的審計工作應(yīng)從內(nèi)部審計和獨(dú)立審計兩方面入手。母公司通過內(nèi)部審計實現(xiàn)母公司對子公司財務(wù)行為的監(jiān)控，并對子公司經(jīng)濟(jì)活動的有效性、合法性、真實性進(jìn)行評價。另外可委托會計師事務(wù)所進(jìn)行獨(dú)立審計，以保證多方的監(jiān)控有效。

3.構(gòu)建Ｎ型組織“獨(dú)立核算、關(guān)鍵點(diǎn)控制型”財務(wù)管理模式

Ｎ型組織在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下雖然數(shù)量不多但發(fā)展迅速，其主要是創(chuàng)設(shè)一個關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，具有鮮明的“外包”特點(diǎn)，因此中心組織在財務(wù)管理模式的構(gòu)建上難度也最大。

(1)建立財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。對于Ｎ型組織網(wǎng)絡(luò)中的各個公司，中心組織應(yīng)建立分析檔案，對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，特別是針對資金要有風(fēng)險警示指標(biāo)，使資金往來正常，加速資金周轉(zhuǎn)。

(2)完善質(zhì)量監(jiān)控體系，建立成本掛靠機(jī)制。由于產(chǎn)品多是外包生產(chǎn)、所以質(zhì)量控制一定要到位，對于質(zhì)檢不合格的產(chǎn)品要建立檔案，若不能有效治理，則應(yīng)立即中止合作關(guān)系。再者完善質(zhì)量監(jiān)控體系可以控制成本，通過實行成本掛靠機(jī)制，一旦產(chǎn)品成本過高，可另選合作伙伴，做到優(yōu)勝劣汰，使企業(yè)蓬勃發(fā)展。

(3)加強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)安全管理。Ｎ型組織中各公司分布地域廣，中間組織在歐洲，生產(chǎn)商可能在亞洲，組織多采用網(wǎng)上管理，但由于網(wǎng)絡(luò)安全性差，公司內(nèi)部信息容易被竊，在進(jìn)行網(wǎng)上管理時，應(yīng)增強(qiáng)安全性，保障企業(yè)的商業(yè)機(jī)密不被外泄。

(4)以法律為手段，抓好關(guān)鍵點(diǎn)控制。Ｎ型組織中內(nèi)部關(guān)系多靠合同協(xié)議維持，在簽立合同時，必須抓住關(guān)鍵點(diǎn)，進(jìn)行詳細(xì)的說明，并做到規(guī)范化處理，這樣才能在管理不失效情況下，通過法律手段維護(hù)企業(yè)利益。

企業(yè)選擇并構(gòu)建適合自己的財務(wù)管理模式，需要合理地加以運(yùn)用，并在企業(yè)的不斷發(fā)展變化中適時地加以調(diào)整?？偟膩碚f，首先，要培養(yǎng)一套完整而又科學(xué)合理的企業(yè)理財文化;其次，要建立一體化財務(wù)管理信息系統(tǒng);再次，需要加強(qiáng)財務(wù)人員的整體素質(zhì)培養(yǎng)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”財務(wù)團(tuán)隊，使企業(yè)財務(wù)管理模式真正發(fā)揮效用。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。