[摘要] 集團(tuán)公司是指以股權(quán)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶形成的有機(jī)整體，集團(tuán)公司最大的特點(diǎn)是其內(nèi)部的母子公司關(guān)系。集團(tuán)公司中控股公司和被控股的子公司都是獨(dú)立的法人，這使得集團(tuán)公司的資金管理面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為了使集團(tuán)公司從管理上形成一個整體，必須強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金管理，這對于集團(tuán)公司的持續(xù)健康發(fā)展意義重大。針對集團(tuán)公司管理體制與機(jī)制的特殊性，加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司資金管理控制的關(guān)鍵是要建立起一種系統(tǒng)性、動態(tài)性的控制模式，管理實(shí)踐的重點(diǎn)就是要將集團(tuán)公司資金管理過程中的戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制、過程控制以及績效評價(jià)等四個方面的關(guān)鍵內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，建立起一套專門針對資金管理的管理控制系統(tǒng)。

[關(guān)鍵詞] 集團(tuán)公司資金管理管理控制系統(tǒng)

集團(tuán)公司中控股公司和被控股的子公司都是獨(dú)立的法人，作為獨(dú)立的公司它們都有其各自的經(jīng)營目標(biāo)，這使得集團(tuán)公司的資金管理面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從國內(nèi)外的研究狀況而言，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是關(guān)注資金運(yùn)動，目前國內(nèi)針對此問題的研究多集中在集權(quán)與分權(quán)孰重的理論探討以及具體的資金控制模式上面。本文認(rèn)為，集團(tuán)公司資金管理控制研究應(yīng)該貫徹系統(tǒng)性、動態(tài)性的技術(shù)路線，謀求一種具有普遍指導(dǎo)意義的管理流程或模式，將所有圍繞資金管理的策略與措施整合在一起。因此，本文將研究目標(biāo)鎖定在集團(tuán)公司資金管理控制系統(tǒng)上，力圖通過應(yīng)用管理會計(jì)學(xué)中的管理控制系統(tǒng)理論與方法（MCS），研究我國集團(tuán)公司的資金管理問題。

一、集團(tuán)公司資金管理中存在的問題

資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。近年來，隨著集團(tuán)公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，但隨之而來的卻是企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資金管理制度建設(shè)的相對滯后，出現(xiàn)一系列問題。具體表現(xiàn)為：

1.財(cái)務(wù)信息傳導(dǎo)失真，企業(yè)決策失靈

由于管理幅度寬、地域分布廣等客觀因素，以及下屬單位出于各自的利益，有意提供虛假信息，使得集團(tuán)高層決策者獲取的財(cái)務(wù)信息不及時、不全面，決策失去科學(xué)性和前瞻性 。

2.資金散亂，使用效率低

問題主要表現(xiàn)為集團(tuán)下屬各成員公司的賬上資金少數(shù)十萬多則上百逾千萬，造成大量資金閑置 、沉淀；而集團(tuán)總部卻又為籌集急需的小額資金而為難，資金在途時間少則二三天，多則一周，使資金需求總量不斷攀升，資金的運(yùn)行效率低下 。

3.預(yù)算流于形式，監(jiān)控滯后無力

問題主要表現(xiàn)為資金調(diào)配的隨意性大，使用混亂，占用不盡合理，挪用生產(chǎn)經(jīng)營資金從事長期投資的現(xiàn)象屢有發(fā)生，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足，靠借新還舊來維持經(jīng)營；年末賬面利潤看似不少，但應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛賬，資金運(yùn)作困難，時常難以支付到期的債務(wù)。

4.管理權(quán)限模糊，資金的“產(chǎn)出”不高

問題主要表現(xiàn)在集團(tuán)總部集權(quán)過多時，容易出現(xiàn)子公司“不要錢，也不做事”的消極現(xiàn)象，影響理財(cái)積極性；而當(dāng)下屬公司分權(quán)過大時，容易出現(xiàn)資金調(diào)度失靈、管理失控，甚至滋生 濫用權(quán)力、挪用貪污的現(xiàn)象。無論哪種現(xiàn)象都會使資金的杠桿作用大打折扣。

資金管理對于集團(tuán)公司的持續(xù)健康發(fā)展意義重大。集團(tuán)公司實(shí)行資金的統(tǒng)一管理，有利于發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢，提高資金利用效率，這樣不僅可以避免出現(xiàn)資金使用散亂的現(xiàn)象，而且可以利用閑散資金進(jìn)行研究開發(fā)、對外投資等。另外，資金實(shí)行統(tǒng)一管理還有利于合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的加劇，集團(tuán)公司的規(guī)模不斷發(fā)展壯大等因素，資金管理控制在整個集團(tuán)公司管理系統(tǒng)中的地位，又進(jìn)一步顯現(xiàn)。

二、集團(tuán)公司資金管理改進(jìn)的理論基礎(chǔ)——MCS理論

近年來，隨著世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)競爭的加劇和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展，西方企業(yè)界和理論界對管理控制系統(tǒng)（MCS）的建立和應(yīng)用研究日益重視，認(rèn)為管理控制系統(tǒng)是管理者影響組織中的其他成員以落實(shí)組織戰(zhàn)略的過程，是實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具。20世紀(jì)80年代末，管理控制系統(tǒng)（Management Control System）在歐美各國的成本管理會計(jì)領(lǐng)域里首次得到應(yīng)用和推廣，并被西方企業(yè)界證明是一種行之有效的實(shí)施戰(zhàn)略管理的重要工具。

從上圖可以看出，管理控制系統(tǒng)的運(yùn)行基礎(chǔ)是企業(yè)的目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略計(jì)劃為實(shí)施這些目標(biāo)和戰(zhàn)略做準(zhǔn)備，在制定這個計(jì)劃時要用到所有可獲得的信息。責(zé)任中心同樣要遵守許多規(guī)則和其他信息，它們運(yùn)作的結(jié)果要進(jìn)行測評和匯報(bào)。測評時將實(shí)際結(jié)果同計(jì)劃相比較，以回答“運(yùn)作是否令人滿意”的問題。如果結(jié)果令人滿意，就要對責(zé)任中心給予表揚(yáng)或其他回報(bào)。如果表現(xiàn)并不令人滿意，反饋的信息就會引發(fā)責(zé)任的修正和對計(jì)劃的重新考慮。為此，國外理論界認(rèn)為管理控制系統(tǒng)是“管理會計(jì)工具的邏輯整體，用于收集和報(bào)告數(shù)據(jù)信息并評價(jià)業(yè)績”。它主要包括戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算控制、業(yè)績評價(jià)和激勵機(jī)制四方面內(nèi)容。也就是說，一個設(shè)計(jì)良好的管理控制系統(tǒng)能夠幫助和協(xié)調(diào)決策過程，鼓勵企業(yè)中的個體采取一致行動。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理控制系統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)

針對集團(tuán)公司管理體制與機(jī)制的特殊性，本文提出一個重要觀點(diǎn)，加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司資金管理控制的關(guān)鍵是要建立起一種系統(tǒng)性、動態(tài)性的控制模式。為此，本文將MCS引入集團(tuán)公司資金管理實(shí)踐，重點(diǎn)是要將集團(tuán)公司資金管理過程中的戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制、過程控制以及績效評價(jià)等四個方面的關(guān)鍵內(nèi)容有機(jī)結(jié)合，建立起一套專門針對資金管理的管理控制系統(tǒng)。該系統(tǒng)的基本框架如下：

1.集團(tuán)公司資金管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)

集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)其實(shí)就是企業(yè)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)。究竟是應(yīng)該追求利潤最大化符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，還是要把股東價(jià)值最大化作為企業(yè)管理與發(fā)展的終極目標(biāo)成為眾多集團(tuán)公司關(guān)注的問題。長期以來，利潤一直作為企業(yè)理財(cái)惟一的核心，受到企業(yè)管理人員特別是財(cái)務(wù)人員的推崇。毫無疑問，盈利是企業(yè)存在的日的，企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的日的就是為了取得利潤。但是利潤在反映企業(yè)盈利能力強(qiáng)弱時，有時候并不能客觀地揭示企業(yè)真實(shí)的盈利狀況。從理財(cái)?shù)哪繕?biāo)看，現(xiàn)代企業(yè)理財(cái)?shù)哪繕?biāo)應(yīng)該是股東財(cái)富最大化，因而理財(cái)工作的立足點(diǎn)就是如何使股東財(cái)富增加。從股東財(cái)務(wù)最大化的角度看，能準(zhǔn)確衡量股東投資收益的指標(biāo)不是利潤，而是通過利潤所轉(zhuǎn)化的股東實(shí)際所得到的現(xiàn)金性收益。因此，現(xiàn)金性盈利占企業(yè)盈利總額的比重，就成為衡量企業(yè)盈利質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，而努力提高現(xiàn)金流的質(zhì)量與收益就成為理財(cái)?shù)墓ぷ鲗?shí)質(zhì)。

所以，本文認(rèn)為，基于集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷成熟，集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)應(yīng)該屏棄傳統(tǒng)的利潤最大化目標(biāo)，以股東價(jià)值最大化作為指導(dǎo)日常財(cái)務(wù)管理工作的基本導(dǎo)向。

2.集團(tuán)公司資金管理控制系統(tǒng)的原則

（1)資金管理的三權(quán)分立原則

三權(quán)分立思想源于西方資本主義政體，體現(xiàn)了行政、司法、立法三種權(quán)力的制衡。公司制作為現(xiàn)代企業(yè)最有生命力最為典型的制度，其治理結(jié)構(gòu)充分體現(xiàn)了三權(quán)分立思想。股東大會、經(jīng)理、監(jiān)事分別體現(xiàn)了決策權(quán)、行政權(quán)、監(jiān)督權(quán)。在資金管理體制的設(shè)計(jì)上也提倡貫徹三權(quán)思想，使資金決策、運(yùn)作、監(jiān)督評價(jià)三權(quán)分立，相互制衡。今后，集團(tuán)公司的管理體制必然反映社會化生產(chǎn)的特性，逐步與國際慣例接軌，實(shí)現(xiàn)管理和信息的透明化，則資金管理體制必然要求三權(quán)分立。

（2)全面資金管理原則

全面資金管理思想是指在資金管理的流程上強(qiáng)調(diào)全過程管理；在資金的運(yùn)作上強(qiáng)調(diào)全民參與；在投資的效益管理上強(qiáng)調(diào)全面降低成本。資金管理是一個動態(tài)的過程，在這個流程中有員工的參與，存在成本和費(fèi)用的發(fā)生，實(shí)施資金全面管理戰(zhàn)略就是從戰(zhàn)略的高度全面管理資金。

（3)日常管理極限原則

集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化。這一目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)的資金運(yùn)動管理中可針對不同的責(zé)任主體做如下分解:利潤最大化，成本費(fèi)用最小化，風(fēng)險(xiǎn)最小化。這便是資金管理極限化思想在實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動中的體現(xiàn)。

（4)資產(chǎn)投資有償原則

資金管理中難度最大的就是投資項(xiàng)目管理。從眾多集團(tuán)公司中廣泛存在的爭搶投資、不講投資效益的現(xiàn)狀而言，必須從機(jī)制上解決集團(tuán)公司下級單位爭投資爭項(xiàng)目的問題。為此，應(yīng)該在集團(tuán)公司資金管理控制系統(tǒng)中力推行投資和資產(chǎn)有償使用，使下級單位在投資和資產(chǎn)的占用上不再免費(fèi)，在成本的壓力下杜絕低效無效的投資。

3.集團(tuán)公司資金管理控制系統(tǒng)運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

根據(jù)管理控制系統(tǒng)理論，一套完整的管理控制系統(tǒng)需要涵蓋戰(zhàn)略制定、預(yù)算編制、業(yè)績評價(jià)和激勵機(jī)制等四個重要部分。本文關(guān)于集團(tuán)公司資金管理控制系統(tǒng)的研究中，從關(guān)注資金流動的管理原則出發(fā)，重點(diǎn)分析系統(tǒng)運(yùn)作四個關(guān)鍵環(huán)節(jié):集團(tuán)公司現(xiàn)金流戰(zhàn)略、集團(tuán)公司資金預(yù)算管理、集團(tuán)公司資金運(yùn)動集中控制以及資金管理效果評價(jià)。

(1)現(xiàn)金流戰(zhàn)略選擇

管理控制系統(tǒng)運(yùn)行的第一步是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃是一個決定組織將采取的方案和這一方案在接下來的一些年度內(nèi)所需分配的資源數(shù)量的過程。集團(tuán)公司資金管理控制的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)是根據(jù)集團(tuán)公司的資源條件、發(fā)展方向選擇合適的現(xiàn)金流戰(zhàn)略。因?yàn)橘Y金管理的基本對象就是現(xiàn)金流動，從某種程度上看，現(xiàn)金流戰(zhàn)略可以視作理財(cái)戰(zhàn)略的核心?，F(xiàn)金流戰(zhàn)略是從屬于企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個小分支，它的實(shí)施必須服從配合企業(yè)整體戰(zhàn)略管理模式?，F(xiàn)金流戰(zhàn)略可以依據(jù)企業(yè)適應(yīng)性戰(zhàn)略模式的特點(diǎn)，劃分為激進(jìn)型、防守型和調(diào)整撤退型三種基本類型以及跨國經(jīng)營環(huán)境下的現(xiàn)金流戰(zhàn)略。集團(tuán)公司在資金管理控制中，首先就是要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展愿景，選擇合適的現(xiàn)金流戰(zhàn)略。

(2)資金預(yù)算管理

預(yù)算管理是管理控制中使用最廣泛的一種控制方法，也是集團(tuán)公司資金管理必不可少的工具。集團(tuán)公司的轄下眾多子公司及二級單位，母公司通過預(yù)算編制、項(xiàng)目審批、集中結(jié)算、全面考核等管理環(huán)節(jié)，可以形成對下級單位資金運(yùn)動的閉環(huán)控制，對保證資金安全的具有重要意義。

(3)資金運(yùn)動集中控制

雖然管理控制系統(tǒng)是一套完整嚴(yán)密的系統(tǒng)，但是對于系統(tǒng)運(yùn)做過程必須要建立起有一個集中控制的環(huán)節(jié)，作為信息交換的樞紐。事實(shí)上，無論是責(zé)任預(yù)算的形成、業(yè)績評價(jià)以及激勵都離不開資金集中運(yùn)作這個關(guān)鍵點(diǎn)。眾多集團(tuán)公司資金管理失敗的案例表明，傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理理論和實(shí)踐已難以適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的要求，探索新的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式己迫在眉睫。集團(tuán)公司采取資金集中管理模式，可以在統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式以及跨國經(jīng)營的現(xiàn)金集合庫模式中進(jìn)行優(yōu)選。

(4)資金管理評價(jià)指標(biāo)選擇

業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)屬于管理控制系統(tǒng)中的一種結(jié)果控制系統(tǒng)。它由評價(jià)目標(biāo)、評價(jià)對象、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)指標(biāo)和業(yè)績報(bào)告幾個基本要素構(gòu)成，其中業(yè)績評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的選擇是關(guān)鍵問題。集團(tuán)公司面向投資中心的資金管理主要采用投資報(bào)酬率、剩余收益、現(xiàn)金回收率、剩余現(xiàn)金流量等傳統(tǒng)指標(biāo)但是這些指標(biāo)信息的采集、分析都基于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表(基于已發(fā)生的權(quán)責(zé)），反映的是企業(yè)的發(fā)生成本，沒有考慮到股東投資的機(jī)會成本，因此很可能激勵公司管理者的短期行為，忽視企業(yè)的長期價(jià)值的創(chuàng)造。而在股東價(jià)值最大化的目標(biāo)統(tǒng)馭下，集團(tuán)公司資金管理實(shí)質(zhì)上就是價(jià)值管理，資金的效果好壞就要看企業(yè)價(jià)值是否得到了增值。為此，本文力主將經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)作為集團(tuán)公司資金管理效果的評價(jià)指標(biāo)。

四、結(jié)束語

集團(tuán)企業(yè)資金管理的辦法和途徑在企業(yè)界一直是一個見仁見智的話題。本文認(rèn)為集團(tuán)公司的資金管理比單體企業(yè)的資金管理更為復(fù)雜，其資金管理過程必須是一個閉環(huán)過程。從基本的管理邏輯角度分析，集團(tuán)公司的資金管理過程，首先要有與企業(yè)發(fā)展愿景、使命、戰(zhàn)略向適應(yīng)的理財(cái)戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以歸結(jié)到現(xiàn)金流戰(zhàn)略上;其次，必須利用好全面預(yù)算這種重要的內(nèi)部控制工具，以使得戰(zhàn)略與具體的管理活動有緊密銜接;再次，在資金運(yùn)動的過程中，必須要建立一個信息平臺，采集、記錄、分析、整理所有的資金流動信息，這樣才能實(shí)現(xiàn)對資金流動的動態(tài)控制；最后，當(dāng)資金運(yùn)動結(jié)束，應(yīng)該選擇比較理論內(nèi)涵先進(jìn)、具有較好激勵效果的評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行事后評價(jià)，以驗(yàn)證管理策略的可行性和效益性。

參考文獻(xiàn):

趙振智劉廣生等:成本管理會計(jì)，東營:石油大學(xué)出版社，2002年

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