目前我國中小企業(yè)總數(shù)已超過800萬家占企業(yè)總數(shù)的99％，其工業(yè)產(chǎn)值，實(shí)現(xiàn)利稅和出口總額分別占全國的60％、40％和60％，容納城鎮(zhèn)75％的就業(yè)人口。但是，隨著國內(nèi)市場的進(jìn)一步開放和貿(mào)易壁壘的逐步消除 外國產(chǎn)業(yè)資本與金融資本迅速進(jìn)入國內(nèi)市場，并在各類資源與理念上有形無形地確立了游戲規(guī)則，中國中小企業(yè)拿什么與國內(nèi)外大鱷競爭呢?

有人說，依靠以本土化為基礎(chǔ)的執(zhí)行系統(tǒng)。

但筆者近年在企業(yè)咨詢中發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)執(zhí)行力普遍偏弱，其主要原因不在于員工素質(zhì)低，也不在于缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和制度，而在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)常見的弊病集中表現(xiàn)在五個(gè)方面，我們結(jié)合公司操作的案例，對解決這些病癥提供方法和策略，并總結(jié)出相應(yīng)的組織效率提升原則。

本文出現(xiàn)的企業(yè)及其背景

A：企業(yè)：經(jīng)過近10年的打拼、現(xiàn)已成為一家年銷售額4億多元的中高檔服裝企業(yè)。

B：企業(yè)：一家具有8年歷史、年銷售額近10億元的知名摩托車生產(chǎn)企業(yè)。

C：企業(yè)：一家代理國內(nèi)知名葡萄酒品牌、年銷售額近4億元的渠道企業(yè)。

癥狀一：管理層級過短(過于扁平)，管理幅度不平衡

管理層級指最高管理者到最基層員工之間設(shè)置的機(jī)構(gòu)層次，管理幅度指平均每位管理人員管理員工的數(shù)量。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，管理層級和管理幅度是一種反比例關(guān)系。

中小企業(yè)要保證市場反應(yīng)速度，其管理層級應(yīng)該處于扁平狀態(tài)，管理幅度相對較寬。但有些企業(yè)管理層級過于扁平，致使其管理幅度畸形。

從圖1看，你可能認(rèn)為這個(gè)組織架構(gòu)設(shè)置是比較合理的，管理層級和管理幅度都比較恰當(dāng)。但實(shí)際上，我們通過深度訪談發(fā)現(xiàn)，這個(gè)組織架構(gòu)圖只是一個(gè)表象，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中，一級部門領(lǐng)導(dǎo)基本上被架空，二級主管多數(shù)直接向集團(tuán)總經(jīng)理匯報(bào)工作，造成集團(tuán)總經(jīng)理日理萬機(jī)，一年到頭幾乎沒有休息日。集團(tuán)總經(jīng)理極為苦惱：“每次4個(gè)多小時(shí)的周例會(huì)搞得我頭都暈了，50多個(gè)下屬對我匯報(bào)工作，完全超過了我的管理幅度。”

項(xiàng)目小組經(jīng)過認(rèn)真分析發(fā)現(xiàn)，問題的根源在于部門設(shè)置時(shí)沒有充分考慮到員工的素質(zhì)。該企業(yè)很多部門經(jīng)理是公司創(chuàng)業(yè)元老，為了照顧他們的情緒，才讓他們占據(jù)了現(xiàn)在的位置，但其素質(zhì)并沒有達(dá)到相應(yīng)位置的要求。所以，集團(tuán)總經(jīng)理在很多重要的事情上就直接和部門主管對話，這樣，三級管理層級體制人為地變成了兩級，職位越高的管理者管理幅度越寬。

找到問題的根源后，我們重組了A企業(yè)組織架構(gòu)，成立了國內(nèi)營銷中心，舉薦一位銷售經(jīng)驗(yàn)豐富的元老作為國內(nèi)營銷中心的負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌國內(nèi)銷售工作。重組后的組織架構(gòu)的實(shí)際管理層級比較合理，同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度也調(diào)整在其能力范圍之內(nèi)，集團(tuán)總經(jīng)理的下屬只有五位。

癥狀二：缺乏戰(zhàn)略性思考，職能板塊缺失

在我們服務(wù)過的中小企業(yè)中，普遍存在重銷售、輕市場、重執(zhí)行、輕計(jì)劃和檢查的現(xiàn)象。

C企業(yè)作為一個(gè)大型酒類代理商，其部門和崗位是按照配送商角色來設(shè)置的，我們用市場導(dǎo)向型營銷組織職能圖來梳理和分析C企業(yè)缺失哪些職能。

對照圖3和圖4，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，C企業(yè)在營銷計(jì)劃和檢查方面的職能明顯缺失或偏弱，營銷計(jì)劃、終端檢查和監(jiān)督，促銷活動(dòng)策劃等沒有得到有效的執(zhí)行。

癥狀三：區(qū)域(省區(qū))營銷組織的放權(quán)導(dǎo)致區(qū)域(省區(qū))經(jīng)理成為獨(dú)立王國中的國王

從圖6可以看出，總部營銷中心的任何指令(包括市場，銷售，行政和財(cái)務(wù)等)要想傳達(dá)到省區(qū)，都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理，而且省區(qū)的任何信息要向總部反饋也都要經(jīng)過省區(qū)經(jīng)理。同時(shí)，省區(qū)經(jīng)理還對本區(qū)域有絕對的人事裁決權(quán)。這樣會(huì)有什么結(jié)果呢?多數(shù)省區(qū)經(jīng)理對總部報(bào)喜不報(bào)憂，當(dāng)然省區(qū)的企劃員、業(yè)務(wù)員，人事專員和會(huì)計(jì)也唯省區(qū)經(jīng)理的馬首是瞻，總部營銷部門很難了解到一線的真實(shí)市場、銷售信息，久而久之，省區(qū)就變成了一個(gè)獨(dú)立王國，腐敗官僚作風(fēng)盛行。

經(jīng)過深度訪談我們發(fā)現(xiàn) 要避免區(qū)域營銷組織成為獨(dú)立王國，有效方法是對區(qū)域營銷組織實(shí)行有效授權(quán)，對省區(qū)的企劃員 業(yè)務(wù)員、人事專員和會(huì)計(jì)進(jìn)行雙重管理和考核，同時(shí)信息傳遞也是雙向和多層次的。變改后的日企業(yè)有效授權(quán)性區(qū)域營銷組織中，信息傳遞呈矩陣狀態(tài)，既保障了組織的授權(quán)，又避免了“一人專權(quán)”情況的發(fā)生。

癥狀四：部門職能交叉嚴(yán)重，部門，崗位間遇到問題互相推諉，扯皮不斷

由于崗位設(shè)置缺乏相應(yīng)的工作分析，導(dǎo)致崗位職責(zé)模糊，部門職能交叉嚴(yán)重。

如A企業(yè)的生產(chǎn)廠和售后服務(wù)部重復(fù)設(shè)立質(zhì)量檢驗(yàn)崗位，浪費(fèi)了資源，出了問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

癥狀五：對區(qū)域營銷職能崗位(如分公司促銷員和售后服務(wù)人員等)進(jìn)行單線管理和考核

在組織管理咨詢的過程中，常常聽到客戶說“分公司促銷主管經(jīng)常虛報(bào)促銷員名額，虛報(bào)促銷員提成額，我們公司每年在這一塊就要損失上百萬元”，“分公司售后服務(wù)人員經(jīng)常不聽從分公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指揮，矛盾重重”。

通過走訪片區(qū)經(jīng)理和片區(qū)促銷員，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會(huì)出現(xiàn)片區(qū)促銷主管虛報(bào)促銷員名額和提成數(shù)量的現(xiàn)象，是因?yàn)楸O(jiān)察部的促銷主管根本不了解片區(qū)促銷員的日常工作情況，包括片區(qū)促銷員的實(shí)際人數(shù)和提成數(shù)量，這方面信患最清楚的是片區(qū)經(jīng)理，而片區(qū)經(jīng)理卻不能對片區(qū)促銷員考核，這無疑給片區(qū)促銷主管瞞報(bào)、虛報(bào)提供了機(jī)會(huì)。為此，解決方案出來了：

對片區(qū)促銷員實(shí)行交叉管理，片區(qū)業(yè)務(wù)員，片區(qū)促銷主管和片區(qū)經(jīng)理對其進(jìn)行日常工作指導(dǎo)和考核，總部主要負(fù)責(zé)策略擬定，促銷員培訓(xùn)和促銷員工資和提成的審核等。

我們欣喜地看到，我們服務(wù)過的中小企業(yè)徹底解除了上述組織癥狀，建立了適合中小企業(yè)自身發(fā)展的組織體系，企業(yè)執(zhí)行力大幅度增強(qiáng)，正在從優(yōu)秀邁向卓越!