浙江省自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)經(jīng)過近20年的發(fā)展，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全省市級報紙自辦發(fā)行，有了一定的基礎(chǔ)和競爭力。自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的建立健全，為我省各市級報社的發(fā)展，打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)，提供了強(qiáng)有力的保障，然而隨著社會經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)體制和機(jī)制下的自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)面臨著越來越大的挑戰(zhàn)，如果不及時認(rèn)清面臨的形勢，并采取有效的對策，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)將陷入困境。

日常我們探討的競爭對手，是日益市場化的郵政部門，筆者認(rèn)為，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)最大的“敵人”不是郵政部門，而是我們自己，是我們落后的發(fā)行體制和運(yùn)行機(jī)制。

一、人均GDP上升帶來的自辦發(fā)行用工危機(jī)

浙江省統(tǒng)計局的一份數(shù)據(jù)讓浙江人振奮，2006年，浙江省人均GDP接近4000美元。作為浙江省排頭兵的杭州市，2006年人均GDP已經(jīng)達(dá)到6700美元，寧波和溫州則分別為6568美元和3054美元。嘉興和舟山分別為5000美元和4000美元。

在人均GDP突破4000美元的前提下，浙江省工業(yè)化、城市化的發(fā)展速度將持續(xù)加快，在這個背景下也一定程度“逼迫”浙江省的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型。

與此同時，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)也急需升級轉(zhuǎn)型。一方面，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)享受著城市化和工業(yè)化帶來的發(fā)行量上升和發(fā)行效率提高；另一方面，作為勞動密集型企業(yè)，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)在新形勢下危機(jī)重重。

最明顯的就是用工危機(jī)。曾幾何時，在自辦發(fā)行創(chuàng)立之初，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)吸納了一批優(yōu)秀的發(fā)行員，在招收員工中，自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)還承擔(dān)了部分社會責(zé)任，一批下崗職工在報社自辦發(fā)行隊伍中找到了自己的位置。以舟山日報社發(fā)行中心為例，現(xiàn)在的基層站長90%是來自于一線的發(fā)行員工，通過自己扎實(shí)的基礎(chǔ)和在新崗位上的努力，走上了基層發(fā)行領(lǐng)導(dǎo)崗位。

各地經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，用工荒、招工難在民企出現(xiàn)，企業(yè)不惜增加企業(yè)成本，來為自己的生產(chǎn)招收員工，發(fā)行作為勞動密集型企業(yè)，用工荒直接影響著發(fā)行，成為困擾發(fā)行的重要病癥。

用工危機(jī)直接帶來的后果是發(fā)行隊伍不穩(wěn)定和發(fā)行管理難。據(jù)了解，全省發(fā)行網(wǎng)絡(luò)中，都出現(xiàn)過發(fā)行員頻繁跳槽現(xiàn)象，每個發(fā)行站，少的一二個，多的五六個，這對技術(shù)含量較高的發(fā)行工種來說（一個新員工最少需一周時間跟段適應(yīng)），無疑是一場災(zāi)難。隊伍都不穩(wěn)定了，管理能上去嗎？一些發(fā)行員以離開隊伍為要挾，肆無忌憚地違反各項(xiàng)規(guī)章制度，而基層站長為了維持隊伍的穩(wěn)定，不敢大膽管理，使管理制度形同虛設(shè)。

隊伍的不穩(wěn)定，使發(fā)行隊伍難以吸收優(yōu)秀的發(fā)行人才，從而進(jìn)入一種惡性循環(huán)。

二、自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)缺少自我造血功能，傳統(tǒng)的管理模式帶來經(jīng)營業(yè)務(wù)危機(jī)

自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)一開始的定位，主要是為了滿足于報社自辦發(fā)行的需要，其立足點(diǎn)是報社利益最大化，中心工作是抓好各地報紙的投遞和征訂。其經(jīng)營模式在開始之初都沒有形成法人治理模式，都由報社的部門發(fā)行部來經(jīng)營。

后來，也經(jīng)過了一些公司化操作，但大多數(shù)是掛牌公司，和發(fā)行中心兩塊牌子，一套班子。到目前為止，發(fā)行公司完成股份制的，全省十一個地市自辦發(fā)行公司，一家都沒有。特別是經(jīng)營層持股，更是敏感。

這種傳統(tǒng)的管理模式，使發(fā)行企業(yè)無法以法人主體在市場上立足，從而在經(jīng)營業(yè)務(wù)的開發(fā)上，固守著傳統(tǒng)經(jīng)營，無法創(chuàng)新和拓展。

目前全省自發(fā)網(wǎng)絡(luò)，主要業(yè)務(wù)還是局限在主報投遞、外報投遞、物流配送、票務(wù)代理、縣區(qū)廣告及分類廣告代理等等，還有極少部分報社開展的DM投遞業(yè)務(wù)。經(jīng)營業(yè)務(wù)的僵化，直接影響著發(fā)行的收入和自身的積累。

DM業(yè)務(wù)是發(fā)行的主營業(yè)務(wù)，如溫州日報報業(yè)集團(tuán)，一年的DM廣告就有近千萬元，利潤有數(shù)百萬元。但在發(fā)行的主營業(yè)務(wù)和報社的利益發(fā)生沖突時，大部分報社只有犧牲發(fā)行利益，來確保報社的廣告收入。而事實(shí)上，DM廣告已經(jīng)成為廣告投放的主要載體之一，相當(dāng)一部分不會影響報社廣告，如肯德基、麥當(dāng)勞等直投廣告，報社用行政命令盲目封殺，最大的受益者是競爭對手郵政和民營投遞公司。如歐尚進(jìn)入浙江，DM直投廣告是歐尚作為跨國企業(yè)必須要選擇的廣告，歐尚總部印制了專門的DM廣告，點(diǎn)對點(diǎn)發(fā)送，其項(xiàng)目利潤可觀，既可增加發(fā)行中心收入，又能提高員工收入，穩(wěn)定隊伍，但由于各地廣告中心沒有和歐尚達(dá)成廣告協(xié)議，發(fā)行中心也放棄了此項(xiàng)業(yè)務(wù)，這筆利潤可觀的DM業(yè)務(wù)流到了郵政。據(jù)了解，浙江省除溫州日報報業(yè)集團(tuán)、杭州日報報業(yè)集團(tuán)、寧波日報報業(yè)集團(tuán)、舟山日報社對DM廣告適量開放之外，其他報社基本屬于嚴(yán)控狀態(tài)，使本來發(fā)行可以展開手腳和郵政競爭的業(yè)務(wù)，因?yàn)榭紤]影響報社的主營廣告，而無法開展。

由于法人治理結(jié)構(gòu)不健全，缺少了投資主體，使很多好的經(jīng)營項(xiàng)目與發(fā)行失之交臂，最好的投資項(xiàng)目放在你眼前，而發(fā)行中心（全資國有的發(fā)行公司）從決策時間、決策手段、決策問責(zé)上都存在問題，最后，從投資到收益、虧損，都是報社行為。

三、發(fā)行成本的迅速增加帶來的成本危機(jī)

除了社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶動勞動力成本上漲外，而自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)面對的上漲成本還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。

首先是養(yǎng)老保險等社保費(fèi)用。浙江省自辦發(fā)行隊伍從建立到2000年左右，幾乎沒有一家地市報解決發(fā)行員的社保，那時，發(fā)行中心（發(fā)行部）面臨著的是發(fā)行員向信訪部門、勞動部門投訴、告狀，每天想著法子，不給發(fā)行員解決社保問題，以節(jié)省費(fèi)用。據(jù)筆者了解，各地想出的辦法主要是，臺州日報社的不是全日制用工，所以不解決社保；還有一些報社干脆簽訂了勞務(wù)合同。這些做法從法理上來說，都是站不住腳的，各地利用報社的權(quán)威和社會的現(xiàn)狀，一年年挨過來。那時，是發(fā)行員要維護(hù)自己的合法權(quán)利，提出簽訂勞動合同。

時至今日，完全倒過來了。各地的發(fā)行員隊伍不穩(wěn)定，個別發(fā)行站甚至出現(xiàn)了發(fā)行員集體辭職現(xiàn)象，每次發(fā)行年會，發(fā)行隊伍穩(wěn)定成了發(fā)行中心主任們討論的重點(diǎn)。這時，發(fā)行員的勞動合同問題才引起發(fā)行高層的重視，不過，出發(fā)點(diǎn)不一樣了，不是依法為發(fā)行員們解決后顧之憂，創(chuàng)造和諧發(fā)行的環(huán)境，即使在說，也是口號式的說法。最終的落腳點(diǎn)，是發(fā)行中心為了維護(hù)自己的合法利益不受侵害，要求發(fā)行員工簽訂勞動合同，這樣，發(fā)行員們隨便走人，法律武器高掛在上面。

舟山日報社在2002年解決了城區(qū)發(fā)行員的社保，《寧波日報》也在隨后解決了所有發(fā)行員的社保，這筆成本不算不知道，一算嚇?biāo)廊?，而且還是個無底洞，年年漲，不知何時是個頭。舟山日報社發(fā)行中心相對全省來說是個小部門，才100名城區(qū)發(fā)行員，一年的社保費(fèi)用從起初時的一年6萬元到今年社保費(fèi)用一年20萬元，而明年還不止這個數(shù)。這在《寧波日報》《杭州日報》等大報更是個大數(shù)目。

油價上升牽動著發(fā)行的神經(jīng)。不知從何時起，發(fā)行公司的領(lǐng)導(dǎo)們開始關(guān)注起國際油價的上漲，新聞一報美國、英國等主要國家石油市場的波動，發(fā)行也高度緊張，緊張程度不亞于汽運(yùn)公司的老板。油費(fèi)的上漲，各地發(fā)行中心都有一本賬，一年增加幾十萬元的不在少數(shù)。

四、發(fā)行模式的落后帶來的發(fā)行體制機(jī)制危機(jī)

一個不可回避的事實(shí)，現(xiàn)在的發(fā)行模式是計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，發(fā)行體制和機(jī)制的落后是發(fā)行最大的危機(jī)。

浙江省作為我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省份，在發(fā)行體制改革上，這一步邁得不快，還沒有一家股份制的發(fā)行企業(yè)，更不要談經(jīng)營層持股這種創(chuàng)新模式。

目前，發(fā)行的終級目標(biāo)是完成報社下達(dá)的發(fā)行指標(biāo)，只是一個報社的附屬部門，根本無法在經(jīng)營上有所突破，更缺乏自身的造血功能，在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下，其競爭力越來越弱。

具體表現(xiàn)在：

⒈用人機(jī)制上，全省打破用人機(jī)制瓶頸的只有《溫州日報》，《衢州日報》沾了組建時員工身份的光，其他的報社發(fā)行中心，員工身份多如牛毛，有報社在編的，有報社聘用的，有中心聘用的，有站聘用的，當(dāng)然，還有臨時性用工?？梢哉f是雜牌軍，這種雜牌軍如何“作戰(zhàn)”，比機(jī)關(guān)還機(jī)關(guān)化。這種體制下，一些優(yōu)秀的人才無法進(jìn)入發(fā)行，使自辦發(fā)行后繼無人。

⒉分配機(jī)制上，用人機(jī)制決定了分配機(jī)制，盡管同工同酬，以崗定薪，在口號上喊了幾年，但改革舉步維艱，大部分報社發(fā)行中心在報社編制內(nèi)員工這一塊是萬萬動不得的。

⒊運(yùn)行機(jī)制上，大部分報社發(fā)行中心用的是目標(biāo)責(zé)任考核制，也就是我們常說的承包制，這種在上個世紀(jì)80年代企業(yè)改革時見效的“一包就靈”的做法，在一段時間里為我們自辦發(fā)行發(fā)行量的遞增，發(fā)行隊伍的建設(shè)作出了積極貢獻(xiàn)。但運(yùn)行到今日，已經(jīng)無法和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)，承包制使自辦發(fā)行發(fā)展的后勁不足，無法完成積累；承包經(jīng)營者無法做長遠(yuǎn)規(guī)劃，做一年是一年，有點(diǎn)殺雞取卵的做法，承包經(jīng)營者的終極目標(biāo)是完成報社下達(dá)的任務(wù)，確保自己收入，至于自辦發(fā)行的發(fā)展，員工的前途，不是他的考核目標(biāo)。

自辦發(fā)行面臨的其他危機(jī)還有報紙發(fā)行市場的無序競爭，新媒體對傳統(tǒng)發(fā)行的沖擊，郵政市場化程度的提高等等。

五、 一些對策和建議

要改變或解決自辦發(fā)行危機(jī)涉及多個方面，如國家政策的配套、發(fā)行體制的改革等，需要我們自辦發(fā)行自身的創(chuàng)新，以爭取改變處境。

⒈首先應(yīng)對目前自辦發(fā)行面臨的危機(jī)和困境有清醒和深刻的認(rèn)識，過去我們常說“居安思?！?，對于自辦發(fā)行來說已經(jīng)到了“居危思?！钡臅r候了。目前的困難是社會變革、體制變革帶來的， 中國的社會轉(zhuǎn)型和變革將會持續(xù)一個時期，自辦發(fā)行必須適應(yīng)改革，在改革中找到自己的定位，壯大自己，發(fā)展自己，對報社來說，這也是大局，發(fā)行穩(wěn)定才是報社穩(wěn)定，發(fā)行發(fā)展才是報社發(fā)展。

⒉不能等待觀望，不能無休止的指望報社無止境的投入、輸血。在碰到危機(jī)時，目前自辦發(fā)行常用的做法是伸手向報社要政策，要求提高費(fèi)率，這對經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的報社來說，為維持發(fā)行穩(wěn)定，會滿足發(fā)行的要求，向發(fā)行輸血；但對經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對較弱的報社來說，等待觀望伸手只能是死胡同。

⒊創(chuàng)新發(fā)行經(jīng)營，從“發(fā)行經(jīng)營”到“經(jīng)營發(fā)行”轉(zhuǎn)型。把發(fā)行隊伍作為重要的渠道資源來運(yùn)作，發(fā)行在完成報刊征訂和投遞的前提下，充分發(fā)揮已經(jīng)形成的渠道資源作用，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，向物流配送、產(chǎn)品開發(fā)、活動策劃、廣告收集、會展經(jīng)營等領(lǐng)域廣泛滲透，從發(fā)行管理部門到一個有競爭力的現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變。如舟山日報社發(fā)行中心的讀者林活動運(yùn)作，達(dá)到社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收；紹興日報社發(fā)行中心的縣區(qū)廣告代理，為發(fā)行站開拓了財路；嘉興日報社發(fā)行中心的快遞服務(wù)，主動參與了和民營企業(yè)、郵政的市場競爭。開拓經(jīng)營更是發(fā)行隊伍穩(wěn)定的基礎(chǔ)，沒有收入，何來的隊伍穩(wěn)定？沒有一定的經(jīng)濟(jì)收入支撐，最好的思想政治工作都顯得蒼白無力。一定意義上來說，創(chuàng)新開拓發(fā)行經(jīng)營，經(jīng)營發(fā)行，是發(fā)行隊伍穩(wěn)定的保證。舟山日報社發(fā)行中心的外報和DM投遞收入已經(jīng)成為發(fā)行員收入的一塊重要組成部分，城區(qū)發(fā)行員每月增加收入300多元，極大地穩(wěn)定了發(fā)行隊伍。把開拓經(jīng)營放到穩(wěn)定隊伍的高度上來，才能引起報社領(lǐng)導(dǎo)的重視，在經(jīng)營項(xiàng)目上給發(fā)行予以支持。

⒋提高發(fā)行管理水平，培養(yǎng)能文能武的基層發(fā)行管理干部。新時期的發(fā)行管理，每位基層管理者都有一本難念的經(jīng)。事業(yè)留人、感情留人、機(jī)制留人，已經(jīng)不是一句口號，提高發(fā)行管理水平，培養(yǎng)“文武雙全”發(fā)行干部是當(dāng)務(wù)之急。文，是具有高學(xué)歷，有一定營銷經(jīng)驗(yàn)的管理者；武，是管理者不是在辦公室管理，而是把指揮部移向一線，熟悉每個段，熟悉每個發(fā)行員，這是一批能“文”的管理者所缺少的。往往怕吃苦，怕跟段，從而無法和一線員工打成一片，無法溝通。在管理上也由于業(yè)務(wù)的不熟悉，而被發(fā)行員左右。隊伍是發(fā)行之本，自辦發(fā)行干部必須熟悉發(fā)行?？偨?jīng)理（主任）要下基層，發(fā)行站長更要熟知每個發(fā)行段。要多關(guān)心一線的發(fā)行員工，通過跟段交流，是最好的溝通方式。舟山日報社發(fā)行中心定海發(fā)行站在“六一”節(jié)來臨之際，組織了年輕的發(fā)行員母親、父親的親子活動，受到了發(fā)行員的歡迎。自辦發(fā)行在干部教育上，要舍得花錢，要派出干部到大學(xué)和各類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)。發(fā)行管理水平的提高，是發(fā)行隊伍穩(wěn)定的重要保證。

⒌發(fā)行體制改革，是自辦發(fā)行解危之本。大多數(shù)報社的發(fā)行是由發(fā)行部來經(jīng)營，但發(fā)行部管理模式的弊病已經(jīng)明顯暴露出來：評價機(jī)制僵硬，優(yōu)秀員工缺少晉升機(jī)會；經(jīng)營業(yè)務(wù)單一，發(fā)行員工收入過低，優(yōu)秀發(fā)行員工頻繁跳槽；激勵模式單一，發(fā)行員工創(chuàng)造性工作的積極性不夠等等。這些問題的最終癥結(jié)在發(fā)行體制。自辦發(fā)行呼喚現(xiàn)代企業(yè)制度，產(chǎn)權(quán)明晰，自主經(jīng)營、自主發(fā)展、自負(fù)盈虧的企業(yè)將為發(fā)行事業(yè)注入新的動力。發(fā)行體制改革要充分借文化體制改革的東風(fēng)，趁勢而上，充分利用文化體制改革的配套政策，在幾年里，為自己營造一個良好的經(jīng)營環(huán)境，提高自己的市場競爭力，積累資本，為自辦發(fā)行的良性發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

⒍全省自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)整合宜早不宜遲。一只筷子容易折斷，一簇筷子折不斷，這是誰都明白的道理。浙江省自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的整合，在筆者的印象中，至少連續(xù)五年年會成為中心議題。從全國來說，全國自辦發(fā)行協(xié)會、中國報業(yè)協(xié)會發(fā)行工作委員會、北京小紅帽發(fā)起的“全國城市報紙發(fā)行聯(lián)盟”，都做過此規(guī)劃，但都是雷聲大雨點(diǎn)小，最后不了了之。浙江省自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)是全國最健全的網(wǎng)絡(luò)，其整合也相對容易，但由于種種原因，目前還是各自為政，以至于使一些業(yè)務(wù)無法形成合力。筆者認(rèn)為，整合最好的方式是成立一家股份制的全省自辦發(fā)行公司，由全省自辦發(fā)行成員單位參股。通過公司來對外運(yùn)作全國報紙在浙江的發(fā)行，以及各類DM廣告的全省投放業(yè)務(wù)。但成立全省股份公司的投資主體還不明確，因?yàn)楦鞯厥械陌l(fā)行中心大都還沒有改制。前提還是各市自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的體制改革，是全省整合的關(guān)鍵所在，只有各市有投資的法人主體了，這個共贏的整合方案，才能立即實(shí)施。這將是自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營效益的最大化，將大大增加全省自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營收入，壯大自辦發(fā)行網(wǎng)絡(luò)實(shí)力，穩(wěn)定自辦發(fā)行隊伍，從而推動浙江報業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

（作者系《舟山日報》發(fā)行部主任）