近來(lái)，建材行業(yè)刮起了一股強(qiáng)勁的“大店之風(fēng)”，300平方米、500平方米、800平方米、甚至上千平方米……似乎店面越大就越賺錢。然而事與愿違，很多經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)雖然店面不斷增大，裝修也日漸華麗，但銷售收入和利潤(rùn)卻不升反降。

經(jīng)銷商周老板最初從做建材五金起家由于五金產(chǎn)品自身的特性，他做大做強(qiáng)的理想一直沒(méi)能實(shí)現(xiàn)。周老板并沒(méi)有氣餒，他相信只要找到合適的投資初會(huì)，就一定能夠成功。

周老板的困惑

2003年年初，經(jīng)朋友介紹，周老板結(jié)識(shí)了奧博陶瓷的馬總。一番推杯換盞之后馬總將奧博陶瓷九江地區(qū)的代理權(quán)交給了周老板。

經(jīng)過(guò)幾年的辛苦打拼，周老板不僅成了九江地區(qū)的霸主，更因其出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成了奧博陶瓷江西省總代理。

2006年年初，馬老板告訴周老板奧博陶瓷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新雨陶瓷在南昌開(kāi)了一家營(yíng)業(yè)面積800平方米的專賣店對(duì)奧博陶瓷的沖擊很大，他建議馬老板把小店換成大店。

接受馬老板的建議后周老板在當(dāng)?shù)匾患医ú氖袌?chǎng)的東北角物色了一大塊地，雖然位置是稍微差了點(diǎn)。但是周老板決心將這家店打造成南昌最豪華、最大的陶瓷專賣店。他相信，憑借自己市場(chǎng)運(yùn)作的能力一定能在短期內(nèi)把專賣店經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起。

拿下地以后，周老板按照奧博陶瓷設(shè)計(jì)部和市場(chǎng)部的最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和裝修。兩個(gè)月的緊張籌備后，堪稱南昌市最豪華、最大的奧博陶瓷營(yíng)銷中心隆重開(kāi)業(yè)。然而令周老板意想不到的是經(jīng)歷了開(kāi)業(yè)促銷短暫的喧鬧后專賣店開(kāi)始門前冷落車馬稀。這下可急壞了周老板，要知道這家店可是砸進(jìn)了他多年的積蓄。

是不是宣傳力度不夠，周老板投入大量資金進(jìn)行宣傳造勢(shì)可銷售卻沒(méi)有大的起色。為了突破困局，周老板又推出一系列促銷活動(dòng)，效果仍不理想。

2006年7月，周老板對(duì)專賣店上半年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行了盤點(diǎn)結(jié)果顯示，雖然店面營(yíng)業(yè)面積比過(guò)去大了，店面裝修也比過(guò)去豪華許多，但銷售收入和利潤(rùn)卻不升反降，這尤其讓周老板感到困惑。

周老板的遭遇在建材行業(yè)中頗具代表性，近年來(lái)，很多經(jīng)銷商盲目追求營(yíng)業(yè)面積和裝修檔次，店?duì)I業(yè)面積越來(lái)越大，裝修成本越來(lái)越高，但銷售收入和利潤(rùn)卻不見(jiàn)提升。其中的原因何在?

小店到大店，你準(zhǔn)備好了嗎

經(jīng)銷商的發(fā)展史從根本上來(lái)說(shuō)就是“傍大款”的過(guò)程，一個(gè)經(jīng)銷商的發(fā)家史常常是因?yàn)楦鷮?duì)廠家的結(jié)果。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，廠家對(duì)經(jīng)銷商的要求也越來(lái)越高，這時(shí)候經(jīng)銷商已經(jīng)養(yǎng)成了一些經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，他們對(duì)于廠家的新要求不是盲目跟隨就是徘徊不前。作出相應(yīng)調(diào)整，這就存在很大的問(wèn)題，盲目跟隨者的經(jīng)營(yíng)能力如果不能隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化進(jìn)行提升，遲早會(huì)被市場(chǎng)淘汰，而徘徊不前者則常常被廠家無(wú)情的“拋棄”。

奧博陶瓷在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)周老板提出了建大店的要求，周老板在缺乏對(duì)自身情況考量的情況下就盲目服從廠家，結(jié)果卻陷入被動(dòng)。面對(duì)來(lái)自廠家的壓力，以及整個(gè)行業(yè)都熱衷的大店比賽，經(jīng)銷商該何去何從?

經(jīng)銷商首先應(yīng)當(dāng)審時(shí)度勢(shì)，通過(guò)五個(gè)問(wèn)題對(duì)自身能力做一番審視，

一問(wèn)：目前的經(jīng)營(yíng)是以坐銷還是行銷為主？經(jīng)銷商只要認(rèn)真分析一下自身的業(yè)績(jī)構(gòu)成，等客上門、關(guān)系營(yíng)銷和自身營(yíng)銷各自的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率便可以得出結(jié)論。如果自身營(yíng)銷的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)率在40％以上，具有經(jīng)營(yíng)大店的潛力和能力，否則最好放棄。

二問(wèn)：在運(yùn)作模式上，是夫妻店還是公司化經(jīng)營(yíng)？如果目前整個(gè)經(jīng)營(yíng)工作的核心工作還是由一家人搞定，那么還屬于夫妻店形式。反之，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中有了明確的組織職能，各組織結(jié)構(gòu)下的員工有著明確的崗位職責(zé)和分工則為公司化經(jīng)營(yíng)。

三問(wèn)：你是否具有人才隊(duì)伍建設(shè)意識(shí)?大店的經(jīng)營(yíng)是需要專業(yè)人才的，一個(gè)老板是否具有“禮賢下士”、“三顧茅廬“的精神在很大程度上決定了企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。

四問(wèn)：經(jīng)銷商自身的營(yíng)銷意識(shí)如何?是否每周都走訪市場(chǎng)，拜訪終端客戶，與消費(fèi)者溝通，與員工溝通。真正高效的營(yíng)銷手段都是在對(duì)消費(fèi)者和市場(chǎng)充分了解的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。小店到大店，對(duì)經(jīng)銷商的個(gè)人營(yíng)銷和管理能力提出了更高的要求。

五問(wèn)：廠家的發(fā)展前景如何7合作廠家的產(chǎn)品線是不是完整，產(chǎn)品的質(zhì)量和管理體系如何?產(chǎn)品的更新速度如何?管理是否規(guī)范?對(duì)于市場(chǎng)的變化能否及時(shí)推出有針對(duì)性的營(yíng)銷策略等。經(jīng)銷商做大店必須找一家持續(xù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的廠家作為后盾。

2．精打細(xì)算，尋找定位

周老板每月算一次賬，但僅僅限于銷量、成本、利潤(rùn)這些基本指標(biāo)。他對(duì)于各品類產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率、店面平效、人效等數(shù)據(jù)并不清楚，這樣的糊涂賬如何管理一個(gè)大店呢?做大店首先的算清自己的賬，首先通過(guò)PMA(Product MovementAnalysis)商品移動(dòng)分析表(見(jiàn)表1)得出一些經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

從表1中我們很容易得到各品類對(duì)于利潤(rùn)的貢獻(xiàn)度、在整個(gè)產(chǎn)品線中的銷售占比，以及品類的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。這樣一來(lái)，我們就能區(qū)分哪些產(chǎn)品是沖量產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品是利潤(rùn)產(chǎn)品，可以有針對(duì)性地設(shè)置績(jī)效考核體系。

除此之外，我們還必須清楚如下幾個(gè)公式：

營(yíng)業(yè)費(fèi)用率=(營(yíng)業(yè)費(fèi)用／營(yíng)業(yè)額)×100％

凈利額達(dá)標(biāo)率=(稅前實(shí)際凈利額／稅前目標(biāo)凈利額)×1 00％

凈利率=(稅前實(shí)際凈利額／營(yíng)業(yè)額)×100％

毛利率=(毛利額／營(yíng)業(yè)額)×100％

商品周轉(zhuǎn)率=(期間銷售額／期間平均庫(kù)存金額)×100％

商品耗損率=(耗損金額／期間銷售金額)×100％

坪致。營(yíng)業(yè)頸／賣場(chǎng)面積

人效=營(yíng)業(yè)額／員工人數(shù)

通過(guò)以上公式，我們就能清晰地看出目前的營(yíng)業(yè)面積是否飽和，如果增大營(yíng)業(yè)面積將增加多少成本，通過(guò)哪些有效的營(yíng)銷手段可以提升多少銷量以及利潤(rùn)。

3．用大店思維經(jīng)營(yíng)大店

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)瞬息萬(wàn)變，經(jīng)銷商的成敗不僅取決于營(yíng)銷水平或管理水平的高低，更取決于其面對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。對(duì)經(jīng)銷商而言，你可能是經(jīng)營(yíng)小型店鋪方面得心應(yīng)手的能手，但在店面擴(kuò)大之后，如果你仍然沿用管理小店的方式來(lái)管理大店，其結(jié)果必然難盡如人意。因此，經(jīng)銷商在決定擴(kuò)大店面之前應(yīng)首先審視自己是否具備經(jīng)營(yíng)大店的能力。

在店面擴(kuò)大的情況下，周老板依然用管理小店的方式來(lái)管理大店，沒(méi)有把主要精力放在提升單店盈利能力上，落入了“店面越來(lái)越大，利潤(rùn)卻越來(lái)越少”的怪圈。為此，筆者給周老板提出了以下建議。

掃樓：變坐銷變?yōu)樾袖N，把營(yíng)銷做到店外。建議周老板將銷售人員分組，輪流派至目標(biāo)樓盤散發(fā)傳單并擴(kuò)寬團(tuán)購(gòu)渠道，增強(qiáng)專賣店的影響力。

制造人氣在客流量一定的情況下，營(yíng)業(yè)面積增大容易讓人感到冷清，所以大店需要采取一些措施來(lái)提升店內(nèi)的人氣，營(yíng)造出熱銷的場(chǎng)面。建議周老板推出一些互動(dòng)性較強(qiáng)的促銷活動(dòng)，將消費(fèi)者吸引到店內(nèi)，提升人氣。

店內(nèi)布置，采用鮮艷、明快的色彩將專賣店進(jìn)行裝飾。做好終端生動(dòng)化工作。擺好堆頭，現(xiàn)場(chǎng)POP也要設(shè)置得錯(cuò)落有致，特價(jià)信息要采用限時(shí)連環(huán)價(jià)格的方式。

大店經(jīng)營(yíng)，如何避開(kāi)陷阱收獲玫瑰

大店的玫瑰周圍遍布陷阱，如果不具備大店?duì)I銷、管理能力，經(jīng)銷商很難摘得玫瑰，反而很可能落入周圍的陷阱。意識(shí)到自身存在的問(wèn)題后，周老板按照筆者建議，進(jìn)行了4個(gè)方面的改進(jìn)工作，并取得了初步成功。

1．轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思路

周老板通過(guò)朋友了解到某國(guó)際品牌服裝的專賣店做得很成功，于是輾轉(zhuǎn)與對(duì)方取得聯(lián)系，贏得了去觀摩學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。經(jīng)過(guò)一周時(shí)間的學(xué)習(xí)，周老板對(duì)于整個(gè)專賣店的管理體系以及從來(lái)沒(méi)有認(rèn)真想過(guò)的品類管理、銷售人員管理、信息管理、庫(kù)存管理有了系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。

學(xué)習(xí)歸來(lái)，周老板召開(kāi)了全體員工會(huì)議，周老板和大家分享了學(xué)習(xí)心得，并根據(jù)公司情況提出了有針對(duì)性的10大問(wèn)題并讓員工集體討論，要求每位員工都寫(xiě)5條～10條的改革建議，一場(chǎng)“思想的革命”就此拉開(kāi)了序幕。

周老板首先對(duì)自己的管理水平和經(jīng)營(yíng)思路進(jìn)行了審視，他意識(shí)到自己原來(lái)只呆在自己辦公室可以說(shuō)是一名直接開(kāi)發(fā)客戶的大業(yè)務(wù)員，距離一名合格的管理者還有不小的差距。周老板意識(shí)到，通過(guò)學(xué)習(xí)提升自身營(yíng)銷管理水平已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。周老板一方面向同行業(yè)中的成功者取經(jīng)，另一方面，他聘請(qǐng)一些專家為公司把脈。市場(chǎng)上能夠買到的管理學(xué)和營(yíng)銷學(xué)書(shū)籍，周老板都會(huì)一讀為快。上行下效，一個(gè)月之后，周老板驚喜地發(fā)現(xiàn)自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)已經(jīng)把學(xué)習(xí)變成一種自覺(jué)行為，并開(kāi)始主動(dòng)探討工作的最佳方法。

2．變坐銷為行銷，放大大店關(guān)注度

周老板一改過(guò)去等客上門的習(xí)慣，制定了詳細(xì)的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃，每位員工都制訂自己的行動(dòng)銷售計(jì)劃。為了彌補(bǔ)人才短板，周老板還物色了策劃專才，提升公司的整體營(yíng)銷、管理水平。

周老板還與房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商合作，在樓盤的銷售單張中夾帶建材超市DM促銷單。設(shè)置“幸福專線”，接待開(kāi)發(fā)商采購(gòu)人員到自己的專賣店進(jìn)行團(tuán)購(gòu)，根據(jù)團(tuán)購(gòu)的成交額給予開(kāi)發(fā)商適當(dāng)?shù)姆迭c(diǎn)，比如5家以內(nèi)聯(lián)合購(gòu)買可以享受8折優(yōu)惠，6家～10家享受7.5折優(yōu)惠，11家～15家享受7折優(yōu)惠，16家～20家享受6.5折優(yōu)惠，20家以上享受6折優(yōu)惠。

憑借自己多年的積累的資源，周老板還建立室內(nèi)設(shè)計(jì)師俱樂(lè)部，組織高級(jí)設(shè)計(jì)師為消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)授課，此舉大大提升了專賣店的人氣和銷售額。經(jīng)過(guò)一系列的轉(zhuǎn)變之后，周老板店的生意日益紅火起來(lái)。

3．主抓基礎(chǔ)管理，鑄團(tuán)隊(duì)基石

看著生意日漸興隆，周老板并沒(méi)有因此而放松，他更加積極地投入到學(xué)習(xí)中。他明白，要想讓專賣店具備可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，就必須通過(guò)不斷學(xué)習(xí)“強(qiáng)身健體”。更重要的是，要把公司的經(jīng)營(yíng)模式由夫妻店改為公司化運(yùn)作。

俗話說(shuō)：小店經(jīng)營(yíng)靠老板，大店經(jīng)營(yíng)靠制度。這是因?yàn)?，?dāng)企業(yè)很小的時(shí)候，管理者可以事無(wú)巨細(xì)，什么都自己管，可以管得很好。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張后，管理者就必須建立規(guī)章制度和績(jī)效考核體系。

周老板采取自下而上的方式，讓員工參與制訂一些規(guī)章制度，不僅讓員工體會(huì)到了主人翁的責(zé)任感，建立起來(lái)的制度也更具人性化。

在管理架構(gòu)上，周老板將全體員工劃分為“銷售組”和“服務(wù)組”。兩大部門，分別制訂相應(yīng)的流程和制度，然后經(jīng)由全體員工討論，直至全部通過(guò)。一個(gè)月之后，新的規(guī)章制度基本成形。周老板又根據(jù)規(guī)章制度制訂了員工績(jī)效考核體系。

周老板的努力取得了立竿見(jiàn)影的效果，2006年的銷售額比2005年增長(zhǎng)了80％。回想起與周老板溝通的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，筆者最大的感悟是在行業(yè)的整體趨勢(shì)無(wú)法改變的時(shí)候，經(jīng)銷商唯一要做的就是不斷地去學(xué)習(xí)，打造一支學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。建立科學(xué)的決策程序，讓營(yíng)業(yè)面積與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同步提升。

僅僅憑借經(jīng)驗(yàn)操作市場(chǎng)是靠不住的，經(jīng)驗(yàn)是在特定的環(huán)境下取得的，現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境變了，我們的經(jīng)營(yíng)思路也要隨之改變。尋找一套最適合自己的方法，堅(jiān)持不懈地執(zhí)行下去，就能達(dá)到成功的彼岸。