品牌有發(fā)號(hào)施令的權(quán)利，擁有品牌。就擁有利潤(rùn)分配的權(quán)力。然而，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)。發(fā)展自有品牌足其追逐利潤(rùn)的利器。還是看似美好的誘惑?

不到一年時(shí)間內(nèi)，讓自有品牌產(chǎn)品品類(lèi)數(shù)量占到銷(xiāo)售品種的40％，對(duì)海王星辰來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次重大的變革行動(dòng)。

海王星辰是目前國(guó)內(nèi)直營(yíng)門(mén)店數(shù)最多的跨區(qū)域連鎖藥店，并率先引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)，積極研究與開(kāi)拓醫(yī)藥、健康等產(chǎn)品終端零售市場(chǎng)，創(chuàng)立了現(xiàn)代零售藥店“海王星辰健康藥房”。

河豚味道雖然鮮美，但也可能會(huì)中毒。雖然東家海王集團(tuán)在醫(yī)藥保健品品牌運(yùn)作方面有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，但并不代表海王星辰的業(yè)績(jī)，其在運(yùn)作自有品牌的轉(zhuǎn)身過(guò)程中遭遇異常尷尬。實(shí)際上，此次變革行動(dòng)不但沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)和名聲，反而招致品牌供應(yīng)商的抵抗和消費(fèi)者的不信任，結(jié)果是前總經(jīng)理錢(qián)舜堯離職，后任者不得不向品牌廠商妥協(xié)。2006年9月30日，位于廣州西關(guān)的海王星辰富力廣場(chǎng)店在咚咚鏘鏘的鑼鼓聲中開(kāi)業(yè)了，讓人驚奇的是海王星辰自有品牌產(chǎn)品全線(xiàn)撤退，而施貴寶、西安楊森、康恩貝等品牌藥品重新占盡風(fēng)光。

自有品牌的誘惑

對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)制造商品牌的商品，價(jià)格和利潤(rùn)都受到廠家的限制，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于極為被動(dòng)的地位。品牌有發(fā)號(hào)施令的權(quán)利，誰(shuí)有資格發(fā)號(hào)施令，誰(shuí)就擁有利潤(rùn)的分配權(quán)。因此，發(fā)展自有品牌是零售商永遠(yuǎn)的誘惑，最大程度地開(kāi)發(fā)自有品牌就走入海王星辰的視線(xiàn)。

最初，海王星辰只推出20多個(gè)自有品牌產(chǎn)品，占銷(xiāo)售品種比例不到1％，由于其采購(gòu)價(jià)格低、利潤(rùn)高，一度被海王星辰作為藥店贏得競(jìng)爭(zhēng)的利器。讓產(chǎn)品“性?xún)r(jià)比優(yōu)，價(jià)格帶寬，品種全，新品特”是海王星辰進(jìn)行自有品牌產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的初衷。自2005年下半年開(kāi)始，一向定位于時(shí)尚、健康、高檔的海王星辰的門(mén)店中發(fā)生了顯著的變化店堂的堆頭、端架等黃金位置被陌生的自有品牌品種所占據(jù)，無(wú)論店堂促銷(xiāo)信息還是店員主推都無(wú)一例外地向自有品牌傾斜。2005年11月之前，海王星辰對(duì)在其店內(nèi)銷(xiāo)售較好但品牌知名度不高的產(chǎn)品提出貼牌生產(chǎn)的要求，將其作為自有品牌銷(xiāo)售。

由于涉足之初似乎看到了發(fā)展自有品牌的美好前景。從2006年年初開(kāi)始，海王星辰為了迅速提高利潤(rùn)，甚至將店內(nèi)大量一線(xiàn)品牌藥品撤柜，力推自有品牌藥品。

海王星辰的自有品牌品種并不局限于藥品，還包括了藥品、保健食品、個(gè)人護(hù)理用品和家庭健康用品。海王星辰自有品牌藥品高峰時(shí)期有1000多種，占其銷(xiāo)售品種的40％以上，除了有“海王星辰”這一自有品牌之外，還有“潛龍”等十個(gè)自有品牌，如外用藥、膏藥、補(bǔ)品、感冒咳嗽類(lèi)等不同品類(lèi)品種使用了不同的品牌商標(biāo)。

為了配合自有品牌“大、快、好、省”地發(fā)展，從2005年下半年開(kāi)始，海王星辰大力改革原有的采購(gòu)體系，重新規(guī)劃商品線(xiàn)，清退、收編所有廠家駐店促銷(xiāo)員，全力推行自有品牌戰(zhàn)略。

雖然各分部有獨(dú)立的采購(gòu)中心，但海王星辰一直通過(guò)總部商品部對(duì)全系統(tǒng)內(nèi)商品線(xiàn)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。2005年年中，公司成立采購(gòu)總部，整合各分部的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，跟廠家直接合作。在此過(guò)程中，海王星辰始終堅(jiān)持的是啞鈴形的商品結(jié)構(gòu)，啞鈴形的兩個(gè)大頭即品牌商品和底價(jià)品種、代理品種，而不斷壓縮的則是中間部分——名氣不大價(jià)格又不低的品種，其中大部分是地產(chǎn)品種。

與自有品牌戰(zhàn)略相匹配，海王星辰還加大了中央采購(gòu)的力度，在深圳設(shè)立了總倉(cāng)庫(kù)，各分部的地方采購(gòu)部仍舊保留。按照設(shè)定，總部統(tǒng)一采購(gòu)的品種是啞鈴的兩頭——自有品牌、底價(jià)品種以及品牌藥產(chǎn)品。但由于品牌藥廠現(xiàn)有的區(qū)域分割的經(jīng)銷(xiāo)商政策，海王星辰意欲實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌藥的統(tǒng)一采購(gòu)并不現(xiàn)實(shí)。因此，能夠在總倉(cāng)庫(kù)實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)的品種還是委托加工的自有品牌品種。

海王星辰的計(jì)劃是在2006年把自有品牌的產(chǎn)品比例擴(kuò)大到80％，如果得到市場(chǎng)的肯定，無(wú)疑會(huì)給海王星辰的盈利帶來(lái)一個(gè)飛躍。

海王星辰發(fā)展自有品牌的動(dòng)機(jī)是積極的，一是為擺脫廠家控制。只要產(chǎn)品是廠家的，經(jīng)銷(xiāo)商就不能夠保證自己能始終保有產(chǎn)品代理權(quán)：二是為了提高利潤(rùn)率?！按笃放撇毁嶅X(qián)，小品牌賺錢(qián)難?！比绻笃放频睦麧?rùn)率很低，零售商只是起到倉(cāng)庫(kù)作用，或者是大品牌利潤(rùn)很大，但銷(xiāo)量有限，做起來(lái)沒(méi)勁；小品牌賺錢(qián)難，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)難以控制，鋪貨，甚至是第一次打款，都會(huì)讓零售商心里七上八下。

但是，作為一家零售商，海王星辰的優(yōu)勢(shì)在于賣(mài)場(chǎng)的地域拓展、日常營(yíng)運(yùn)和物流配送等方面，而發(fā)展自有品牌是一項(xiàng)十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅要負(fù)責(zé)品牌的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)與管理、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品項(xiàng)目的選定，還要自行組織生產(chǎn)或委托廠家定牌加工生產(chǎn)、確定商品價(jià)格和商品的市場(chǎng)促銷(xiāo)策略等。顯然，海王星辰對(duì)此考慮不足。

逼上梁山

不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)依舊是藥店間競(jìng)爭(zhēng)的有效手段。在經(jīng)過(guò)兩三年的平價(jià)藥房?jī)r(jià)格戰(zhàn)之后，低價(jià)格的殺傷力開(kāi)始弱化。近年，國(guó)內(nèi)零售藥店開(kāi)始在利潤(rùn)策略上尋求突破，開(kāi)發(fā)自有品牌。

藥店發(fā)展自有品牌是由三個(gè)因素造成的：

一、平價(jià)藥品超市的擠壓，把原來(lái)40％左右的毛利率一下子壓到10％以下。連鎖藥店進(jìn)入了微利階段，甚至虧損邊緣，而發(fā)展自有品牌無(wú)疑成為藥店尋找利潤(rùn)突圍的最好方式之一。

二、連鎖藥店集中度的提高、規(guī)模擴(kuò)大的必然趨勢(shì)。據(jù)悉，2005年度連鎖藥店百?gòu)?qiáng)，只有一家銷(xiāo)售規(guī)模小于1億元，這就在客觀上使得連鎖藥店有了發(fā)展自有品牌所需的規(guī)模。

三、通過(guò)GMP改造后的制藥企業(yè)大多沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)能力，產(chǎn)品無(wú)法進(jìn)入市場(chǎng)，自然被一些連鎖藥店遞過(guò)去的橄欖枝所吸引。

自有品牌的商品近兩年才在國(guó)內(nèi)藥店出現(xiàn)，但在國(guó)外的連鎖藥店，銷(xiāo)售自有品牌產(chǎn)品已成為主要的特色之一。由于受到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力，美國(guó)連鎖藥店普遍定位為低價(jià)位的健康產(chǎn)品連鎖店，因而商品毛利率并不高，基本在20％～30％，近年更有不斷下降的趨勢(shì)。但幾乎所有的連鎖藥店都有自有品牌產(chǎn)品，有的大型藥店所售商品的30％都?xì)w于此類(lèi)。

從目前狀況來(lái)看，國(guó)內(nèi)藥店瞄準(zhǔn)的自有品牌主要集中為OTC類(lèi)藥品，如感冒藥、外用藥等。這些藥品具有專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求低、供應(yīng)商資源多、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)頻率高等特點(diǎn)。

然而，開(kāi)發(fā)自有品牌，并不是誰(shuí)都能成功的。藥店相對(duì)于其他零售業(yè)態(tài)而言，競(jìng)爭(zhēng)仍處于初級(jí)階段，究竟是否已具備主流品牌的延伸實(shí)力還有待市場(chǎng)的驗(yàn)證。

囚徒的困境

發(fā)展自有品牌在一定程度上可以提高零售商對(duì)生產(chǎn)商的博弈能力，提高自身的話(huà)語(yǔ)權(quán)。但是，如果零售商一味尋找抗衡能力，就會(huì)與品牌制造商形成一種“囚徒困境”的局面。

兩個(gè)嫌疑犯被警方逮捕了。警方?jīng)]有足夠的證據(jù)確定他們有罪，在把兩人分開(kāi)關(guān)押之后，分別和他們見(jiàn)面，并提供相同的選擇：如果其中一個(gè)作證檢舉另外一個(gè)，而另外一個(gè)保持沉默的話(huà)，這個(gè)沉默的同謀將被判處整整10年監(jiān)禁，背叛者將被釋放。若兩個(gè)人都保持沉默，警方只能給每個(gè)人6個(gè)月的輕微指控。如果兩個(gè)人都背叛對(duì)方，他們都將被判處2年監(jiān)禁。

合作，還是背叛?兩個(gè)囚徒從個(gè)人利益出發(fā)，都理性地做出了最佳選擇一背叛，指控對(duì)方。結(jié)果兩個(gè)人分別獲刑2年。

這就是博弈論中著名的“囚徒困境”，在海王星辰發(fā)展自有品牌過(guò)程中，與品牌藥企之間的沖突也正體現(xiàn)了這一博弈論。

海王星辰在開(kāi)發(fā)自有品牌時(shí)，給醫(yī)藥供應(yīng)鏈帶來(lái)巨大震蕩。在不到一年的時(shí)間內(nèi)就推出了多達(dá)1000個(gè)自有品牌品種，這樣的速度超乎常規(guī)。由于推進(jìn)過(guò)程中相當(dāng)強(qiáng)勢(shì)，并沒(méi)有形成他們所期望的品牌藥和自有品牌的啞鈴形商品結(jié)構(gòu)，而是形成了二者PK的局面。

2006年上半年，為了保證自有品牌藥的獨(dú)家銷(xiāo)售，海王星辰開(kāi)始對(duì)其旗下分店銷(xiāo)售的品牌藥進(jìn)行清場(chǎng)，每次都是將一大批的品牌藥在其1000家分店分批進(jìn)行撤柜，主要針對(duì)感冒藥、外用藥這些用量比較大的品牌藥，形成所謂的“大規(guī)模封殺品牌藥事件”。

整個(gè)2005年，品牌藥企業(yè)被種種終端攔截方式弄得焦頭爛額，2006年海王星辰的做法無(wú)疑使品牌藥與終端之間的博弈又升一級(jí)。

作為一家藥品零售商，海王星辰大規(guī)模地開(kāi)發(fā)自有品牌，面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力、產(chǎn)品促銷(xiāo)費(fèi)用、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的高風(fēng)險(xiǎn)等，再加上其在消費(fèi)者心目中的信譽(yù)和聲望有限，與強(qiáng)勢(shì)品牌藥企相抗衡，無(wú)疑是以卵擊石。

經(jīng)營(yíng)失利

過(guò)猶不及

藥店經(jīng)營(yíng)自有品牌在目前藥品零售市場(chǎng)整體不景氣的情況下，確實(shí)是一條提升利潤(rùn)的出路。但是這個(gè)度把握不好，對(duì)藥店來(lái)講有很大風(fēng)險(xiǎn)。

一般認(rèn)為，藥店的自有品牌最佳的比例就是20％左右，這樣利潤(rùn)才能在原來(lái)的基礎(chǔ)上提升2.5倍左右。藥店發(fā)展自有品牌并非多多益善，當(dāng)自有品牌藥品占所有藥品銷(xiāo)售量10％的時(shí)候，能夠獲取30％的利潤(rùn)；而自有品牌藥品比例超過(guò)40％的時(shí)候，利潤(rùn)就會(huì)下降10％。

早在4年前，北京金象就開(kāi)始了自有品牌之旅。據(jù)了解，目前金象銷(xiāo)售的產(chǎn)品有6000～7000種，而自有品牌只有十幾種。北京金象的觀點(diǎn)：與其做自有品牌與品牌制藥商“交惡”，還不如踏踏實(shí)實(shí)地通過(guò)促銷(xiāo)活動(dòng)和公益活動(dòng)拉近與消費(fèi)者的距離，同時(shí)與上游生產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)聯(lián)系，這才是目前獲取更高毛利和市場(chǎng)份額的最有效手段。

北京金象的計(jì)劃是，等到金象的規(guī)模發(fā)展到足夠大，市場(chǎng)足夠成熟的時(shí)候，才是真正做自有品牌的時(shí)候，目前一兩年之內(nèi)不會(huì)考慮擴(kuò)大貼牌規(guī)模。

海王星辰的步子顯得過(guò)大、過(guò)急。

銷(xiāo)量不足

開(kāi)發(fā)自有品牌首先要滿(mǎn)足的條件無(wú)疑是毛利率要高，在同類(lèi)產(chǎn)品中要達(dá)到一定的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這一衡量指標(biāo)，不能僅從數(shù)字表面看：有些品種廠家會(huì)有廣告投入，消費(fèi)者更能認(rèn)可，門(mén)店在主推時(shí)比較容易成功，這類(lèi)產(chǎn)品毛利率有40％就算高毛利，有些商品沒(méi)有任何市場(chǎng)投入，即使毛利率高達(dá)60％也不能算是高毛利。

衡量一個(gè)品種能否做自有品牌的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)容量有多大，自有品牌應(yīng)該是老百姓的常用藥，消費(fèi)量大，而且同類(lèi)品種中最好沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)品牌，這類(lèi)品種消費(fèi)者的品牌意識(shí)不強(qiáng)，有很大的市場(chǎng)運(yùn)作空間，容易上量。

雖然靠自有品牌的高利潤(rùn)支撐，海王星辰的毛利率有所攀升，但是品牌藥的下柜卻讓部分顧客流失，銷(xiāo)售額銳減。顧客的流失使海王星辰并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)要求。

消費(fèi)者觀念的障礙使得海王星辰自有品牌的產(chǎn)品銷(xiāo)量不盡如人意。盡管海王星辰多年來(lái)在國(guó)內(nèi)藥品零售連鎖行業(yè)排名第一，在中國(guó)的家庭消費(fèi)者中，大多數(shù)人對(duì)海王星辰這個(gè)品牌仍是一知半解。調(diào)查顯示：中國(guó)消費(fèi)者對(duì)自有品牌的認(rèn)知度相對(duì)較低，購(gòu)買(mǎi)過(guò)自有品牌的消費(fèi)者只有15％。另一方面，由于自有品牌只能在自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中銷(xiāo)售，具體到單一產(chǎn)品而言，需求量并不是很大。

現(xiàn)金流斷鏈

發(fā)展自有品牌對(duì)于海王星辰來(lái)說(shuō)并不是只有利潤(rùn)而沒(méi)有投入。為了保證自有品牌項(xiàng)目的順利推行，海王星辰幾乎清退了全國(guó)所有門(mén)店中廠家的促銷(xiāo)員，不但沒(méi)有了來(lái)自廠家的管理費(fèi)，在門(mén)店人力投入上還要增加很大一塊成本。

另外，自有品牌替代了一些在終端有投入的品種，失去了一部分的上架費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)不說(shuō)，定制自有品牌無(wú)論前期的預(yù)付款還是過(guò)程中的品牌推廣運(yùn)作都需要足夠的資金支持，大規(guī)模的實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略對(duì)海王星辰的資金運(yùn)作是一大考驗(yàn)。

在力推自有品牌一段時(shí)間之后，海王星辰非但未取得預(yù)期的效果，反而付出了較大的代價(jià)。原因是很多顧客到海王星辰買(mǎi)藥都是沖著其專(zhuān)業(yè)定位，經(jīng)營(yíng)知名品牌去的，知名品牌沒(méi)有了，藥店在顧客心目中的形象也會(huì)大打折扣，自然會(huì)流失一些顧客。因此海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤(rùn)大增的同時(shí)，整體銷(xiāo)售量卻在下滑，而藥品采購(gòu)卻需要大量現(xiàn)金，由此現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)。

連鎖藥店從商業(yè)公司或生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，在保證某個(gè)銷(xiāo)量的前提下允許零售商拖欠一定數(shù)額的貨款，這就使零售商可利用供應(yīng)商的資金來(lái)維持其正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但底價(jià)產(chǎn)品、代理產(chǎn)品由于采購(gòu)價(jià)格很低，供應(yīng)商一般要求現(xiàn)款結(jié)算，因而對(duì)零售商的資金占用較大。海王星辰在主推自有品牌替代品牌產(chǎn)品后，由于品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)量下降，達(dá)不到供應(yīng)商的銷(xiāo)量要求，致使供應(yīng)商齊來(lái)追討貨款，結(jié)款壓力加大，導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈。

難言之隱

海王星辰如此大張旗鼓地進(jìn)軍自有品牌，斷然不顧其帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，必有其難言之隱。

2004年6月28日，美國(guó)高盛與海王星辰簽署合作協(xié)議，以4000萬(wàn)美元入股。注資條件是海王星辰在未來(lái)五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)分店的數(shù)量要達(dá)到2000～2500家，年?duì)I業(yè)額達(dá)到40億元，利潤(rùn)達(dá)到1億元。而2005年海王星辰年銷(xiāo)售總額約為16億元，利潤(rùn)千萬(wàn)元左右，與協(xié)議要求相差太遠(yuǎn)。

與海王星辰相比，同屬海王集團(tuán)旗下的海王生物遇到了麻煩。該公司在2005年度產(chǎn)生重大虧損，累計(jì)虧損額約5.8億元。以海王生物目前的狀況，自身去吸引資金補(bǔ)上5.8億元“窟窿”顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

據(jù)了解，高盛對(duì)海王星辰的資金注入也不是一步到位的。對(duì)于海王星辰急于加大自有品牌的比例，跟海王生物的虧損不無(wú)關(guān)系。

高盛入股后，按照其為海王星辰設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)模型，每年都對(duì)海王星辰的門(mén)店數(shù)量有不同的要求。2004年年底連鎖門(mén)店達(dá)680家，2005年年底達(dá)996家，2008年總店數(shù)達(dá)到2000～2500家，年銷(xiāo)售額為40～42億元。

在這種壓力下，2005年海王星辰新開(kāi)店400家，營(yíng)業(yè)收入超過(guò)16億元。2006年以來(lái)，海王星辰開(kāi)店速度驚人，僅第一季度，就已經(jīng)開(kāi)了近200家店，全年計(jì)劃新增直營(yíng)連鎖店600家，營(yíng)業(yè)收入超過(guò)20億元。

連鎖藥店就是資本支持下規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，在目前的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，只有當(dāng)規(guī)模上千家后，整體力量才夠強(qiáng)。

一方面，海王星辰把規(guī)?？醋鲞B鎖藥店利潤(rùn)產(chǎn)生的前提。他們?cè)诳鐓^(qū)域經(jīng)營(yíng)過(guò)程中進(jìn)行測(cè)試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進(jìn)入一個(gè)城市，如果開(kāi)店數(shù)達(dá)到60家，就會(huì)在當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生一定的知名度；達(dá)到100家，知名度會(huì)翻一番；達(dá)到200家，知名度又會(huì)翻一番。

因此，在每個(gè)看中的城市，海王星辰都大舉進(jìn)入，目前在深圳和寧波的網(wǎng)絡(luò)都已經(jīng)做到當(dāng)?shù)氐牡谝?，這也是2005年海王星辰實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)60％增長(zhǎng)的原因。

另一方面，發(fā)展自有品牌成為海王星辰的賭注。海王星辰認(rèn)為，自有品牌的發(fā)展和門(mén)店規(guī)模是有一定關(guān)系的。如果藥店規(guī)模太小，藥廠便不愿意把產(chǎn)品給你。在藥店銷(xiāo)售的產(chǎn)品中，好賣(mài)的產(chǎn)品也就是幾百種，其中還分為最好賣(mài)的和一般好賣(mài)的產(chǎn)品。一旦門(mén)店數(shù)量達(dá)到了一定的規(guī)模，海王星辰一般好賣(mài)的產(chǎn)品可能會(huì)比被其他藥店最好賣(mài)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量還多，這樣它的貼牌工作才能走在前面。

由于藥廠的盈利跟其產(chǎn)品的銷(xiāo)售量有直接關(guān)系，門(mén)店規(guī)模也是藥店和藥廠談判的砝碼。海王星辰已經(jīng)有超過(guò)1000家的門(mén)店，只要一個(gè)訂單有5萬(wàn)盒的銷(xiāo)量，就對(duì)藥廠有吸引力，而海王星辰也具備了發(fā)展自有品牌的前提。

一直以來(lái)，在終端的零售藥店里，所占比例最大的是品牌藥，消費(fèi)者接受自有品牌藥品需要時(shí)間。

事實(shí)上，海王星辰進(jìn)行的是一種不同于傳統(tǒng)模式的銷(xiāo)售合作。大比例自有品牌策略下的海王星辰，在藥品結(jié)構(gòu)上已經(jīng)不同于普通的藥店，管理難度也有所增加。

急轉(zhuǎn)彎

經(jīng)過(guò)2006年上半年狂飆突進(jìn)式的自有品牌攻勢(shì)后遭遇的各種風(fēng)波，海王星辰終于將步子穩(wěn)定下來(lái)，海王星辰有關(guān)人士表示，“現(xiàn)在正處于反思、調(diào)整階段，我們會(huì)比較謹(jǐn)慎地遵從事物發(fā)展的規(guī)律，大膽假設(shè)，小心求證。商品對(duì)于零售企業(yè)是根本的決勝因素之一，而海王星辰需要學(xué)習(xí)和修煉的地方還很多。”

海王開(kāi)始調(diào)整自有品牌的發(fā)展策略：一方面，集中優(yōu)勢(shì)資源實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)自有品牌的突破，保住利潤(rùn)，另一方面，維護(hù)生產(chǎn)企業(yè)品牌，盡量使大戰(zhàn)略與具體戰(zhàn)術(shù)方向一致，在顧客至上的前提下，兼顧股東和合作伙伴的利益。

為了緩解現(xiàn)金流危機(jī)，從2006年下半年開(kāi)始，海王星辰不得不重新將此前撤柜的品牌藥重新請(qǐng)回店里?！捌鹣人麄兊淖藨B(tài)比較高，要我們回去的同時(shí)給以讓利，但在我們拒絕之后，其只能作出讓步?！币晃灰痪€(xiàn)品牌藥企的負(fù)責(zé)人向外界透露。

發(fā)展自有品牌與經(jīng)營(yíng)制造商品牌必然有沖突，海王星辰的自有品牌搶占了制造商品牌的市場(chǎng)份額，勢(shì)必會(huì)影響到已經(jīng)建立的上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，為上游企業(yè)帶來(lái)了一定程度的威脅。如何處理好這種關(guān)系需要拿捏穩(wěn)妥，如何確保從自有品牌中獲利，又不讓這種關(guān)系惡化，并非易事。

其實(shí)，連鎖藥店的發(fā)展都離不開(kāi)品牌廠商的支持，“水能載舟，亦能覆舟”，這一點(diǎn)海王星辰體會(huì)尤為深刻。因此，不能把品牌產(chǎn)品下架給予最差的陳列或者不經(jīng)營(yíng)，當(dāng)消費(fèi)者在你的門(mén)店找不到他忠誠(chéng)的品牌產(chǎn)品時(shí)，次數(shù)多了他會(huì)選擇放棄在你的店購(gòu)買(mǎi)。品牌產(chǎn)品是集客產(chǎn)品，能給你帶來(lái)客流。經(jīng)營(yíng)品牌產(chǎn)品沒(méi)有利潤(rùn)決不是品牌產(chǎn)品的錯(cuò)，而是藥品零售企業(yè)自己為爭(zhēng)奪市場(chǎng)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的惡果。

對(duì)此，海王星辰的策略是，對(duì)供應(yīng)商負(fù)責(zé)任，放棄那些不求上進(jìn)、不能共同合作進(jìn)步的供應(yīng)商，而不是拋棄品牌商。海王星辰也只有繼續(xù)與供應(yīng)商積極合作，才能真正實(shí)現(xiàn)在提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的同時(shí)提升利潤(rùn)。