中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境有一些特點(diǎn)非常適合PE發(fā)展能夠及時(shí)退出也是一種能力凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰

【PE中國(guó)夢(mèng)之三對(duì)話】

中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境有一些特點(diǎn)非常適合PE發(fā)展

能夠及時(shí)退出也是一種能力

凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰

《財(cái)經(jīng)》：近年來，PE在中國(guó)的發(fā)展速度很快，但是一方面中國(guó)的并購(gòu)環(huán)境并不理想，存在著各個(gè)方面的障礙；另一方面人們對(duì)PE的認(rèn)識(shí)也相對(duì)模糊。如何看待PE在中國(guó)的發(fā)展空間？

柳傳志：在我看來，與國(guó)際市場(chǎng)相比，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境有一些特點(diǎn)非常適合PE發(fā)展。

首先，中國(guó)的傳統(tǒng)行業(yè)都有很大的增長(zhǎng)空間，因此PE投資的回報(bào)甚至比風(fēng)險(xiǎn)投資還高。國(guó)外傳統(tǒng)行業(yè)增長(zhǎng)有限，風(fēng)險(xiǎn)投資有著行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但是中國(guó)的傳統(tǒng)行業(yè)比如建材、服裝、食品飲料等領(lǐng)域，一方面篩除了行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面發(fā)展又很快，非常適合PE投資；

其次，由于民營(yíng)企業(yè)資源缺乏，PE的進(jìn)入相當(dāng)于是“滴灌”，一旦進(jìn)入往往會(huì)使企業(yè)發(fā)生質(zhì)的變化；

第三，對(duì)于國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革和激勵(lì)機(jī)制，PE提供了很好的工具。以往進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革或管理層收購(gòu)，很容易觸犯國(guó)有資產(chǎn)流失的禁區(qū)，PE的出現(xiàn)是以一種市場(chǎng)化的價(jià)格來對(duì)企業(yè)和管理層定價(jià)，可以規(guī)范地推動(dòng)國(guó)企改革。

有這三方面的背景，PE的迅速發(fā)展就很自然了。

《財(cái)經(jīng)》：作為金融資本，業(yè)界往往會(huì)質(zhì)疑PE能給企業(yè)帶來什么樣的變化。與產(chǎn)業(yè)資本不同，作為財(cái)務(wù)投資者的PE并不是行業(yè)專家，而且有著相對(duì)短期的盈利要求。

柳傳志：PE對(duì)于企業(yè)來說，可以提供很多方面的幫助，不僅是在資金方面。像前面提到的國(guó)企改制對(duì)管理層的激勵(lì)，往往改制前后對(duì)整個(gè)企業(yè)的帶動(dòng)作用非常不一樣；在戰(zhàn)略目標(biāo)制定上，PE匯集了大量既懂企業(yè)、又懂行業(yè)的人，可以提供很多經(jīng)驗(yàn)；在兼并戰(zhàn)略及執(zhí)行方面，PE也可以提供很大幫助。比如說，中國(guó)玻璃要收購(gòu)藍(lán)星玻璃，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是很容易產(chǎn)生矛盾的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，先讓兩個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人交朋友，交往了一年以后，誰當(dāng)董事長(zhǎng)、誰當(dāng)CEO，部下怎么安排，自然就水乳交融了。這些經(jīng)驗(yàn)都是我們長(zhǎng)時(shí)期摸索出來的，可以讓企業(yè)少走很多彎路。

《財(cái)經(jīng)》：在國(guó)內(nèi)進(jìn)行收購(gòu)，最大的困難在于利益整合，投資人、管理層、各級(jí)政府的利益取向往往相互沖突，再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間相互拆臺(tái)，收購(gòu)?fù)鶗?huì)變成一場(chǎng)混戰(zhàn)。弘毅是怎樣對(duì)各種利益進(jìn)行整合的？

柳傳志：從聯(lián)想的自身經(jīng)驗(yàn)來看，1984年開始起步，大環(huán)境不好的時(shí)候，我們就尋找小環(huán)境；小環(huán)境再不好，就忍著，等到環(huán)境好的時(shí)候再出來做?，F(xiàn)在我們做投資也是這樣。

對(duì)于地方政府，我們要看它是真正看重地區(qū)發(fā)展、看重稅收，還是看重經(jīng)濟(jì)管理權(quán)。如果是后者，而且難以推動(dòng)，我們就會(huì)退出來。比如有的地方人事非常復(fù)雜，點(diǎn)頭不算搖頭算的人特別多，或者有很強(qiáng)政府背景的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)，我們就需要探討和分析。一旦不行我們就會(huì)退出來，能夠及時(shí)退出也是一種能力。

對(duì)于管理層我們非?？粗?，首先要讓管理層感覺到我們是一個(gè)戰(zhàn)壕里的，而不是要把他們踢出去，凡是需要撤換管理層的企業(yè)我們根本就不碰。我們自己的企業(yè)挑選一個(gè)人要很多年，哪去找那么多值得信賴的人去接管？換人也不是沒有，但那是迫不得已，而且總體來看換失敗的多，成功的少。

還有一個(gè)就是下崗員工的問題，我們事先都會(huì)想到，是不是有條件把退下來的員工安置好。比如我們往往建議投資以后政府還留一些股份，政府拿每年的利潤(rùn)來做退休員工的利益保證。

這幾方面的關(guān)系很微妙，先找誰后找誰，誰在里面起到關(guān)鍵性的作用，在動(dòng)手之前，都需要非常小心地研究，才能得到圓滿的結(jié)果。就像看玉石一樣，不要一刀下去把它給毀了。

《財(cái)經(jīng)》：在競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的時(shí)候，PE還可以選擇有所為有所不為，但現(xiàn)在是資金多于項(xiàng)目，許多PE在選項(xiàng)目的時(shí)候?qū)で蟮氖钦尘埃胍愕母?jìng)爭(zhēng)力在哪里？

柳傳志：首先，要維護(hù)住品牌，這對(duì)于爭(zhēng)取項(xiàng)目是很重要的；第二，會(huì)選擇更透明、更規(guī)范的地區(qū)投資；第三是要充分發(fā)揮了解中國(guó)國(guó)情的優(yōu)勢(shì)。通過以往的成功投資經(jīng)驗(yàn)，我們知道哪些環(huán)節(jié)是死扣，過不去；哪些環(huán)節(jié)是通過耐心工作能通過的。

面對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們一方面是要試試自己的背景有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然所謂背景就是自己的實(shí)力；另一方面也要看被投的企業(yè)有多少待解決的問題，如果解決不了千萬別去，否則會(huì)壞了自己的招牌。

《財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在除了在境外注冊(cè)的PE，國(guó)內(nèi)也開始發(fā)展類似的基金，比如發(fā)改委審批的產(chǎn)業(yè)投資基金，券商和保險(xiǎn)公司也在涉足這一領(lǐng)域。相比之下，弘毅這類PE的未來在哪里？

柳傳志：對(duì)于PE投資來說，主要有四個(gè)環(huán)節(jié)，就是融資、選項(xiàng)、幫助、退出，其中核心是選項(xiàng)和幫助，要深刻地了解企業(yè)管理、管理層和行業(yè)，產(chǎn)業(yè)背景的PE是有優(yōu)勢(shì)的。舉個(gè)例子，風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)創(chuàng)業(yè)者的要求，就是對(duì)本行業(yè)中的運(yùn)作、管理能夠熟悉就敢投了，投了以后很快可以退出。但是PE投資的管理層不能只懂運(yùn)作、管理，還需要有戰(zhàn)略，會(huì)建立公司文化，比如，CEO是否尊重整個(gè)班子？在利益分配時(shí)有沒有胸懷？

弘毅會(huì)給予被投企業(yè)許多的幫助，一年一度組織CEO俱樂部等等，不僅幫他們干活，還要具體進(jìn)行指導(dǎo)，把人帶出來。這就需要團(tuán)隊(duì)組合，這在外國(guó)基金很難做到，因?yàn)樗麄兲v個(gè)人效率。弘毅的理念是要做大事，將來要做成一個(gè)大基金，因此要強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)。弘毅的最初項(xiàng)目是相互獨(dú)立的，但慢慢就形成具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域了。在藥業(yè)和建筑材料，我們就正在培育出領(lǐng)頭人來。

[背景]

弘毅和鼎暉

由柳傳志任董事長(zhǎng)、趙令歡任總裁的弘毅投資顧問有限公司是聯(lián)想控股有限公司控股的“后三家”投資公司之一。聯(lián)想控股1984年由中科院計(jì)算所創(chuàng)立。旗下企業(yè)包括聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼被稱為“前兩家”的實(shí)業(yè)公司，以及融科置地、聯(lián)想投資和弘毅投資“后三家”投資公司。

2006年11月，弘毅投資三期融資5.8億美元，聯(lián)想控股出資2億美元，其他出資人包括高盛、新鴻基、淡馬錫等17家機(jī)構(gòu)。至2006年末，弘毅管理的資金超過55億元人民幣，投資企業(yè)10家。弘毅投資自 2003 年 1 月運(yùn)作以來，已先后在金融、建材、醫(yī)藥、汽車零部件、農(nóng)業(yè)和家居等多個(gè)行業(yè)進(jìn)行了投資。國(guó)企重組成為弘毅的一個(gè)特色。一期基金投資江蘇宿遷玻璃有限公司，后改名中國(guó)玻璃（香港交易所代碼：3300），以紅籌方式赴H股上市，融資2億多港元，上市后對(duì)七家玻璃企業(yè)進(jìn)行兼并重組，并幫助引入外資。

今年4月，弘毅投資企業(yè)南京先聲藥業(yè)股份有限公司在紐約證券交易所上市。6月，弘毅又以8.7億元收購(gòu)石藥集團(tuán)全部股權(quán)，并承諾未來五年在石家莊醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)投資50億元。

鼎暉投資基金管理公司一直與吳尚志的名字聯(lián)系在一起。在成立鼎暉之前，吳尚志任中金公司直接投資部董事總經(jīng)理。由于證監(jiān)會(huì)叫停券商的直投業(yè)務(wù)，2002年，吳尚志帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成立了鼎暉投資。開始包括兩個(gè)基金，分別是1.02億美元的鼎暉一期與一只3億元的人民幣基金。2005年，鼎暉又從3i、新加坡投資公司等國(guó)際投資人那里籌集了一個(gè)3.1億美元的鼎暉成長(zhǎng)基金，2006年還籌集了1.5億美元的鼎暉創(chuàng)投基金。目前，鼎暉總共管理約6億美元的基金。 至今，鼎暉已經(jīng)成功地投資了數(shù)十家企業(yè)，特色是投資持續(xù)在行業(yè)保持領(lǐng)先且高增長(zhǎng)的企業(yè)，其中包括鷹牌陶瓷、南孚電池、李寧運(yùn)動(dòng)用品、蒙牛乳業(yè)、百麗鞋業(yè)等公司，均取得了豐厚的投資回報(bào)。

（此文發(fā)表于7月9日出版的2007年第14期《財(cái)經(jīng)》雜志）

【PE中國(guó)夢(mèng)之一】官辦PE難產(chǎn)

地方政府希望爭(zhēng)取融資平臺(tái)，國(guó)有投資者擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)，基金管理人由于缺乏市場(chǎng)化信用，也期望通過政府審批的方式獲得管理資金，這一切正在把PE的發(fā)展方向推向行政邏輯。產(chǎn)業(yè)基金面臨的不僅是兩難選擇，而是多難選擇

【PE中國(guó)夢(mèng)之二】通向A股之路

紅籌道路變窄，A股大門漸開， “退出市場(chǎng)變了，PE的經(jīng)營(yíng)模式也就變了，誰能成功轉(zhuǎn)型就會(huì)取得優(yōu)勢(shì)”

【PE中國(guó)夢(mèng)之四對(duì)話】吳尚志：告別“兩頭在外”

相對(duì)永久性持有

也許有一天會(huì)走向海外

這個(gè)行業(yè)不可能永遠(yuǎn)“兩頭在外”