影響力

被杰克·韋爾奇放棄的納爾代利

救克萊斯勒也救自己

敗走通用電氣和家得寶的納爾代利能在克萊斯勒反轉(zhuǎn)敗局嗎？

震驚，失望。鮑勃·納爾代利從椅子上跳了起來。

在納爾代利與伊梅爾特競爭通用電氣CEO的比賽中，杰克·韋爾奇選擇了后者?！磅U勃很努力，他是一個(gè)有夢想的人?！表f爾奇曾這樣公開評價(jià)他，卻最終選擇了伊梅爾特。納爾代利不解，他想知道為什么。

但沒有人告訴他。

幾天之后，當(dāng)獵頭公司找到納爾代利的時(shí)候，他明白了，憤Aring;的同時(shí)，自己需要另一個(gè)舞臺(tái)。2000年12月，納爾代利走進(jìn)了家得寶，他的門上寫著:“CEO辦公室”。

6年之后，納爾代利又一次失望了。股東們對于公司股價(jià)的抱怨超過了一切，6年來家得寶股價(jià)竟然上升了不到3%。他被解雇了。

更要命的是，當(dāng)他離開的時(shí)候，公眾對他的評價(jià)，竟是一個(gè)懷揣2.1億美元高薪卻無力提高公司股價(jià)的笨蛋。

2007年8月，再次出現(xiàn)在公眾面前的納爾代利，臉上寫滿了希望。他已是美國第三大汽車廠商克萊斯勒汽車公司的新任CEO。在Cerberus74億美元買回克萊斯勒的同時(shí)，公司創(chuàng)始人美國前財(cái)政部長約翰·斯諾請來了納爾代利。

在宣布CEO的新聞發(fā)布會(huì)上，沒有人提及納爾代利在家得寶的任職經(jīng)歷。“相信鮑勃在通用電氣的成功經(jīng)驗(yàn)有助于克萊斯勒的復(fù)興?！?斯諾說。

備受爭議的高管

2006年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。

算起來，今年59歲的納爾代利在通用電氣先后工作了26年，算得上是個(gè)老兵了?！八廊绾渭?lì)團(tuán)隊(duì)成員?！表f爾奇很了解這個(gè)下屬。

離開GE之前，納爾代利擔(dān)任動(dòng)力系統(tǒng)部門主管，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員將部門業(yè)績從50億美元提到了200億美元。他本來是很有希望入主通用電氣CEO辦公室的。

在輸給伊梅爾特之后，納爾代利接受了家得寶的邀請。不過這6年，卻成了備受爭議的6年。

在納爾代利的6年任期內(nèi)，他銳意改革。先是花費(fèi)了10億美元引進(jìn)新技術(shù)，改進(jìn)家得寶的管理系統(tǒng)。然后他“創(chuàng)造了家得寶的第二個(gè)文化”（某公司高管語），他將GE的軍事化管理帶入家得寶，極大提高了公司運(yùn)營效率。

在家得寶的前5年任期內(nèi)，這家公司的銷售額從457億美元增加到了800億美元，年均利潤近20%，這不僅讓納爾代利在2005年戴上了《商業(yè)周刊》授予他的“年度最佳CEO”桂冠，還借800億美元的銷售額打敗家裝領(lǐng)域的勁敵Lowe's，成為全球行業(yè)老大，同時(shí)也成為僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭?/p>

2006年是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。納爾代利所有的不順都發(fā)生在這一年。

由于美國房地產(chǎn)市場的低迷，家裝市場的生意也不太好做。這一年，家得寶的利潤沒有大的增長。讓股東們郁悶的是，家得寶的股價(jià)只相當(dāng)于2000年納爾代利上任時(shí)的水平。

對此，納爾代利有自己的理解。他曾向《財(cái)富》吐露心聲：“我們年均增長20%，戰(zhàn)略沒有問題，只是股票市場有時(shí)候并不能對商業(yè)模式作出及時(shí)反應(yīng)?！?/p>

但是股東們并不以為然。進(jìn)軍墨西哥和中國的行動(dòng)讓股東們有了更多抱怨的借口，針對納爾代利作風(fēng)強(qiáng)硬、管理軍事化、改革激進(jìn)的評價(jià)一夜間冒了出來。

接下來的半年時(shí)間，納爾代利的耳朵里，充斥了華爾街分析師的批評，以及股東們的抱怨和不滿。2007年1月，他并不光彩地懷揣2.1億美元離開了家得寶，成了備受爭議的高管。

漩渦中的克萊斯勒

克萊斯勒始終是底特律三大廠商中最弱的一個(gè)。

2006年對克萊斯勒來說，也是不幸的一年。在被德國戴姆勒公司收購8年之后，克萊斯勒依然交上了6.8億美元的虧損報(bào)告。

在底特律對汽車業(yè)近百年的統(tǒng)治中，克萊斯勒始終是三大廠商中最弱的一個(gè)。與通用和福特不同的是，這家公司自創(chuàng)立以來，就以階段性的財(cái)政危機(jī)著稱，并經(jīng)歷了幾輪動(dòng)人心魄的扭虧為盈的經(jīng)歷。

1998年，克萊斯勒被德國戴姆勒公司看中，從而以360億美元娶了去。本來戴姆勒想借克萊斯勒降低成本，結(jié)果，克萊斯勒嫁入戴姆勒之后，最大的問題是產(chǎn)生了內(nèi)部政治斗爭。克萊斯勒的美國籍CEO被換，一個(gè)在戴姆勒公司工作了25年的德國人接手了。兩年時(shí)間內(nèi)，克萊斯勒三分之二的高管或被解雇，或主動(dòng)離職。

長達(dá)3年的39億美元重組計(jì)劃失敗，克萊斯勒在美國的市場份額也從原來的16%降到10%左右，從而被低成本的日本廠商本田（Honda）公司趕上，地位滑至美國汽車市場第五位。

2007年4月，戴姆勒公司徹底對克萊斯勒失望了。這一次，它將包袱甩給了美國人，一個(gè)叫Cerberus的投資公司以74億美元買下了克萊斯勒。在美國人看來，這是值得慶幸的，克萊斯勒又回到了美國的懷抱，美國人會(huì)真心真意對待克萊斯勒的。

納爾代利來到克萊斯勒之后，原克萊斯勒CEO湯姆·Agrave;索達(dá)（Tom Lasorda）并沒有離開，他成了克萊斯勒的總裁和副事長，負(fù)責(zé)與汽車工業(yè)ETH;會(huì)的談判。在克萊斯勒召開的新聞發(fā)布會(huì)上，兩個(gè)人向外界傳遞了微妙的信息：這是個(gè)同心ETH;力的團(tuán)隊(duì)。納爾代利與Agrave;索達(dá)站在一起合影的時(shí)候，納爾代利自然地將手搭在了Agrave;索達(dá)的肩膀上，這在底特律可是罕見的動(dòng)作。

“我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)繼續(xù)致力于克萊斯勒的復(fù)興，并提高競爭力?！奔{爾代利表示，他對此很有信心。Agrave;索達(dá)也說，新團(tuán)隊(duì)會(huì)毫不動(dòng)搖地把精力放在公司市場表現(xiàn)上。大團(tuán)結(jié)的氛圍似乎昭示著回歸美國的克萊斯勒會(huì)將更多的精力放在產(chǎn)品上，而非人事斗爭上。

不過，克萊斯勒回歸美國之后，面臨的第二個(gè)棘手問題，仍然是與美國汽車工業(yè)ETH;會(huì)（UAW）的談判上。這個(gè)問題在日韓和歐洲汽車公司的雙重夾擊下，表現(xiàn)得尤為明顯。

與日本汽車公司相比，底特律三大廠商生產(chǎn)同一輛汽車，在工人養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)等方面的費(fèi)用支出要高出日本對手1200美元。能否妥善解決這一問題，考驗(yàn)著包括克萊斯勒在內(nèi)的底特律三巨頭。

他能否拯救克萊斯勒？

納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個(gè)人股東的壓力。

一個(gè)外來的、沒有汽車業(yè)經(jīng)驗(yàn)且備受爭議的CEO能否拯救克萊斯勒？這個(gè)問題在納爾代利擔(dān)任CEO的消息乍一傳出，便受到人們強(qiáng)烈關(guān)注。

在公開露面的新聞發(fā)布會(huì)上，納爾代利努力給人造成一個(gè)印象：他是一個(gè)汽車迷，他懂汽車。他細(xì)數(shù)自己擁有的車型：一輛PT Cruiser，一輛Plymouth Prowler和一輛吉普車。他甚至說自己自高中起便喜歡上了汽車，大學(xué)畢業(yè)后擁有的第一輛汽車，就是克萊斯勒生產(chǎn)的道奇dart。

“太太蘇珊寫信跟我說，（擔(dān)任克萊斯勒CEO）一定是天意。我們的第一次約會(huì)就是在道奇dart里。”納爾代利說道。

其實(shí)納爾代利還可以補(bǔ)充說，自己不僅擁有克萊斯勒的幾個(gè)車型，同樣也體驗(yàn)過日本汽車，他在家得寶工作期間便是開著一輛日本豐田的凌志車（雷克薩斯）。從消費(fèi)者的角度，他更能體會(huì)不同的車帶來的感覺。

但這些都無法掩蓋他沒有汽車業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的事實(shí)。因此他補(bǔ)充說：“我確實(shí)在汽車業(yè)是新手，但是我懂制造業(yè)和運(yùn)輸業(yè)，我在其中浸淫多年。”

他絲毫沒有提及他在家得寶的工作經(jīng)驗(yàn)。其實(shí)，這段經(jīng)歷對于他在克萊斯勒的工作也許并不會(huì)造成困擾，甚至可能成為他的優(yōu)勢（畢竟，他曾將家得寶的銷售額提高了一倍）。

首先，克萊斯勒已經(jīng)是個(gè)非上市公司，納爾代利不再有取悅?cè)A爾街和個(gè)人股東的壓力。其次，萎靡不振的克萊斯勒需要激進(jìn)的改革，來扭轉(zhuǎn)長期以來的局勢，納爾代利擅長的軍事化管理有助于改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。再次，Cerberus的幾個(gè)合伙人都是從GE過來的，他們熟悉納爾代利，熟悉他的管理方式。公司的內(nèi)部管理看似并不是個(gè)問題。

至于與美國汽車工業(yè)聯(lián)合會(huì)的談判，由于克萊斯勒前任CEOAgrave;索達(dá)并未離開，且負(fù)責(zé)與UAW的談判，這個(gè)加拿大前工會(huì)主席的兒子有更多精力花在這件事情上，也減輕了納爾代利的壓力。

在關(guān)系底特律生存的時(shí)機(jī)，UAW還是有退步的可能。20世紀(jì)70年代末，為挽救克萊斯勒于破產(chǎn)的境地，當(dāng)時(shí)的克萊斯勒CEO李·亞科卡（Lee Iaccoca）就成功地與UAW達(dá)成ETH;議，簽訂了諸如降薪、工資凍結(jié)、廢除員工生活補(bǔ)助的ETH;議，從而促進(jìn)了克萊斯勒的復(fù)興。

第二個(gè)李#8226;亞科卡？

納爾代利與Cerberus的雇用合同里，寫明年薪是1美元。

如果納爾代利成功了，他就會(huì)成為克萊斯勒汽車公司第二個(gè)李·亞科卡，在拯救克萊斯勒的同時(shí)，也挽救自己失去的聲譽(yù)。

亞科卡是汽車業(yè)的一個(gè)奇才，先是在福特汽車公司擔(dān)任了7年CEO，后來，由于與福特家族繼承人福特二世發(fā)生矛盾，1978年被逐出福特，矛盾之深，從小福特說的一句話中可見一斑：“有些人（李·亞科卡）天生就不討人喜歡?！?/p>

在被小福特逐出福特公司之后4個(gè)月，亞科卡來到了快要破產(chǎn)的克萊斯勒公司。最終，通過內(nèi)部改革，加上美國政府10億美元的擔(dān)保貸款，亞科卡在4年時(shí)間便帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境，提前7年還清了貸款，成就了一個(gè)汽車業(yè)的傳奇故事。

納爾代利進(jìn)入克萊斯勒的時(shí)機(jī)，與亞科卡也很相似。他們倆都曾成功過，都在擔(dān)任CEO幾年且取得一定成績之后被公司開除。亞科卡甚至在離開福特的那一年，也為公司創(chuàng)造了3億美元利潤。

如今納爾代利的一些做法，也在向亞科卡靠攏。一個(gè)明顯的例子，是納爾代利與Cerberus的雇用合同里，寫明年薪是1美元，其余的收入與公司的業(yè)績表現(xiàn)密切相關(guān)。這正是李·亞科卡在上世紀(jì)80年代與克萊斯勒簽訂的合同內(nèi)容。

納爾代利可以向亞科卡學(xué)習(xí)的還有許多?？巳R斯勒的優(yōu)良傳統(tǒng)，除了技術(shù)先進(jìn)，便是設(shè)計(jì)新穎。即便是被戴姆勒收購之后，克萊斯勒的許多車型的質(zhì)量，依然高于戴姆勒公司。在戴姆勒收購克萊斯勒之后，戴姆勒員工最郁悶的，莫過于克萊斯勒員工對于戴姆勒技術(shù)的諷刺與鄙視。

“創(chuàng)新是我們的基因?！笨巳R斯勒的歷任CEO都知道這一點(diǎn)。僅僅憑借著創(chuàng)新Valiant或者PT Cruiser，克萊斯勒就能稱霸市場10年?？巳R斯勒公司曾經(jīng)出了許多設(shè)計(jì)天才，其中就包括現(xiàn)任通用汽車總裁盧茨，連通用汽車的iquest;迪Agrave;克轎車的設(shè)計(jì)草圖都是盧茨在克萊斯勒期間完成的。

所以，納爾代利下一步要做的，就是如何發(fā)揚(yáng)克萊斯勒的創(chuàng)新基因，吸引更多的人才，推出新的創(chuàng)新產(chǎn)品。如果成功，納爾代利就不會(huì)再從椅子上跳起來，急切地想知道別人對自己的評價(jià)了。