跨國

愛立信的舊愛新歡

“我到愛立信來，并不是為了改造愛立信，而是希望改善愛立信。”

連續(xù)創(chuàng)下10年增長35%以上的奇跡后，愛立信在進入21世紀遭遇了全球電信市場的寒流，繼而陷入虧損。當(dāng)2003年思文凱(Carl-Henric Svanberg)接過這個燙手的山芋時，愛立信的年營業(yè)額已經(jīng)從360億美元猛降至120億美元，從此愛立信進行了一次次的自救。

愛立信，這家世界電信業(yè)巨頭，即使把龐大的身軀隱藏在運營商的身后，一次次地重新架構(gòu)業(yè)務(wù)體系，以應(yīng)對運營商新的業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，但是這個隱形巨人卻開始顯現(xiàn)出強大的能量。據(jù)愛立信財報顯示，2006年愛立信凈利潤263億克朗（約合38億美元），較上年增長8.2%，8月初公布的第二季度財報顯示，今年上半年的銷售額達到898億瑞典克朗;運營收入為93億瑞典克朗，比去年同期增長了12%。

從2003年4月，思文凱走馬上任時，愛立信就在人們懷疑的目光中走向了一條復(fù)蘇之路。到如今，當(dāng)許多競爭對手深陷業(yè)務(wù)思路不清、利潤下降等泥潭中時，愛立信已經(jīng)將觸角伸向未來新的業(yè)務(wù)增長點。

用思文凱自己的話說，“現(xiàn)在是我們有史以來最強大的時期，也正是加快業(yè)務(wù)發(fā)展、在通信和媒體集成領(lǐng)域確立市場領(lǐng)導(dǎo)地位的最佳時機。”

曾經(jīng)的最愛已成往事

思文凱是愛立信60年來的首位“空降兵”，當(dāng)曾經(jīng)的知名品牌產(chǎn)品成為一個沉重的包袱時，他領(lǐng)導(dǎo)愛立信斷腕求

生。

“巨人癥”是世界級企業(yè)幾乎都會沾染上的疾病，關(guān)鍵在于當(dāng)危機到來的時候，它的自我否定和修復(fù)能力如何。

從1876年拉什·馬格納斯·愛立信在斯德哥爾摩創(chuàng)建第一間小工廠至今，在長達130多年的發(fā)展歷程中，愛立信歷經(jīng)的嚴重危機無數(shù)。最近的一次出現(xiàn)在7年前的全球電信市場變冷。

緊急的剎車往往對高速運轉(zhuǎn)的公司傷害最大，愛立信在巨額虧損中實行了自救，但卻看不到盈利的曙光，尤其是愛立信的手機業(yè)務(wù)，已經(jīng)被諾基亞、摩托羅Agrave;等競爭對手遠遠地甩在后面。

曾經(jīng)的知名品牌產(chǎn)品如今成為一個沉重的包袱，愛立信只能“壯士斷腕”。2001年10月，愛立信與索尼各出資50%組建合資公司，合并了雙方的手機業(yè)務(wù)。在此之前，愛立信推出了降低運營成本、提高效率的“成本控制計劃”，并積極實行“瘦身運動”。

在5年里，愛立信先后有四位全球CEO使出各種招術(shù)想讓公司“起死回生”也無濟于事，愛立信這家保守的瑞典企業(yè)只好從外部請來了“救兵”。

這對雙方來說都是一次冒險：思文凱是愛立信60年來的首位“空降兵”，并且他從未接觸過電信行業(yè)。但是如果他不能在最短的時間內(nèi)改變這種惡劣的狀況，他的命運可想而知。

“對我們來說，只有一次機會，生死在此一搏?！彼嘉膭P強化了前任的“成本削減計劃”，以實現(xiàn)公司運營的“精干、高效、低成本”目標(biāo)，并且在全球范圍裁掉了6萬人。

另外，思文凱還從領(lǐng)導(dǎo)力上下手。他迅速進行了管理層調(diào)整，組建了一支新管理團隊。從2004年起，思文凱進一步精簡愛立信的組織，簡化企業(yè)的流程，打破了愛立信內(nèi)部的官僚主義。

上任僅一年多，愛立信便開始實現(xiàn)盈利。因為他知道，對于愛立信這家處于風(fēng)雨飄搖的公司來說，盈利是最為重要的。2004年，愛立信全年稅后盈利190億瑞典克朗(1美元約合7.1克朗)，而2003年則為虧損108億克朗。

思文凱，這個曾經(jīng)被瑞典商業(yè)雜志評為“年度最佳企業(yè)經(jīng)理人”的領(lǐng)導(dǎo)者，成功地實現(xiàn)了從安全鎖業(yè)到電信業(yè)的跨越，愛立信也借助這個外部的新鮮血液逐步找準了方向。

傳統(tǒng)電信運營商的出軌

雖然思文凱很看好多媒體領(lǐng)域，但在愛立信內(nèi)部經(jīng)過了近半年的討論，才真正確定了它的地位。

如果說當(dāng)年愛立信將手機業(yè)務(wù)剝離出來，與索尼合作組建索尼愛立信公司時，很多人認為這是愛立信不得已而為之的一個舉動，甚至因為它在手機領(lǐng)域失去三甲地位，而為其扼腕嘆息。

但幾年過去，不愿意被稱為“賣電信設(shè)備的廠商”的愛立信，轉(zhuǎn)型后日子卻越來越好過，索尼愛立信也成為跨國巨頭間強強聯(lián)合的成功典范。

而諾基亞、摩托羅Agrave;卻在日益激烈的手機市場里遭遇種種困難。尤其是摩托羅Agrave;公司，在今年第二季度全球手機市場份額大幅下滑，僅三個月就丟掉7%的市場份額，市場老二的地位不保。

“諾基亞和摩托羅Agrave;與我們不太一樣，他們都是從手機業(yè)務(wù)做起的，系統(tǒng)業(yè)務(wù)從來沒有像手機業(yè)務(wù)那么強。諾基亞現(xiàn)在認識到網(wǎng)絡(luò)的部分需要增強，所以它與西門子合作，而摩托羅Agrave;到現(xiàn)在可能還沒有找到非常合適的合作伙伴?！睈哿⑿糯笾腥A區(qū)總裁馬志鴻（Mats H Olsson）分析說。

當(dāng)電信業(yè)成為一個綜合行業(yè)時，愛立信如何從中率先發(fā)現(xiàn)新的利潤增長點是思文凱一直在思考的問題。

還在2002年時，愛立信就進行了一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，將公司的支柱業(yè)務(wù)確定為：網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備、電信專業(yè)服務(wù)、技術(shù)平臺授權(quán)、企業(yè)解決方案和索尼愛立信的移動終端業(yè)務(wù)。

思文凱上臺后，很快發(fā)現(xiàn)電信服務(wù)業(yè)的增長潛力，他力主擴大了服務(wù)業(yè)務(wù)的范疇，進入電信網(wǎng)絡(luò)管理、虛擬空間服務(wù)、系統(tǒng)集成服務(wù)等領(lǐng)域。

事實證明，由于電信運營商的網(wǎng)絡(luò)升級以及外包業(yè)務(wù)的增加，服務(wù)這塊業(yè)務(wù)成為愛立信這幾年來增長的最大亮點。根據(jù)愛立信2007年第二季度財報，服務(wù)已占總體凈銷售額的21.5%左右。

2006年9月，愛立信再次進行調(diào)整，重組為網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)與多媒體三大業(yè)務(wù)部門。多媒體這個目前僅占銷售額不到8%的業(yè)務(wù)被列為與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)并存。

這項調(diào)整從今年1月1日開始正式執(zhí)行。當(dāng)馬志鴻被《英才》記者問道，“今年的結(jié)構(gòu)調(diào)整以來，對于客戶帶來哪些改變？”時，馬志鴻的回答竟然是非常平micro;的，“沒有太多改變?！?/p>

在馬志鴻的眼里，多媒體這項業(yè)務(wù)在愛立信早就存在，只不過以前它沒有作為一個獨立部門存在而已，“從客戶的角度去看，我不愿意夸大這種轉(zhuǎn)型帶來的影響?！?/p>

就像當(dāng)年思文凱要帶領(lǐng)愛立信走出虧損的困局時，他特別強調(diào)的一點，“我到愛立信來，并不是為了改造愛立信，而是希望改善愛立信?！睙o論是思文凱還是馬志鴻，這兩位典型的瑞典人都保持了一種“溫和”的變革態(tài)度。

尤其是在確定未來發(fā)展戰(zhàn)略時，思文凱更是謹慎。2005年，多媒體市場，即網(wǎng)絡(luò)電視、音樂、游戲、視頻、廣播以及固定與移動網(wǎng)絡(luò)打印的市場總值接近200億歐元，有數(shù)據(jù)預(yù)計，到2011年這一數(shù)字將達到1050億歐元。雖然思文凱很看好多媒體領(lǐng)域，但在愛立信內(nèi)部經(jīng)過了近半年的討論，才真正確定了它的地位。

這一次，思文凱正是因為看到了通信和媒體融合的新趨勢，再次發(fā)力。新的組織架構(gòu)將使愛立信在未來爭取到更有利的位置，尤其是進一步加強在下一代融合IP網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在不經(jīng)意間，愛立信已經(jīng)從一個傳統(tǒng)的電信運營商蛻變，很快人們將看到一個全新的愛立信，它的自我定義是“端到端全面通信解決方案及專業(yè)服務(wù)提供商”。

多媒體領(lǐng)域變新寵

如果有哪一個外籍員工來到中國一兩年，就敢說自己對中國市場有多么的了解，“那我就會立刻把他送回老家去?！?/p>

與自己的老板思文凱相比，馬志鴻2004年5月出任愛立信中國區(qū)總裁時境況要好很多，彼時愛立信全球已經(jīng)實現(xiàn)了盈利，并且早在1998年，中國就首次成為愛立信全球第一大市場。

但如果·開馬志鴻的履歷，你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，馬志鴻與中國結(jié)緣于20多年前。早在1985年，馬志鴻就來到中國，參與愛立信在北京第一個辦事處的建立。此后，馬志鴻也多在馬來西亞、臺灣等亞洲國家和地區(qū)任職。

即使如此，當(dāng)馬志鴻開始負責(zé)愛立信中國業(yè)務(wù)時，他感覺面對的最大挑戰(zhàn)還是來自于如何了解中國市場?！斑@是一個非常龐大的市場，不僅僅是指規(guī)模，而且在政府、運營商、監(jiān)管環(huán)境等方面比我以前工作過的任何一個市場都更有挑戰(zhàn)性?！?/p>

馬志鴻初上任時，中國市場已經(jīng)是世界上最大、最具活力的電信市場，移動通信用戶每個月保持著新增500萬的速度。

當(dāng)時，坊間盛傳中國的3G時代馬上就要到來，人們已經(jīng)為此等待了兩年。馬志鴻也曾信以為真。可是時間過去，3G的牌照依然沒有頒發(fā)，“這時我覺得不應(yīng)該只聽別人說，而應(yīng)該自己去調(diào)查研究。”

現(xiàn)在馬志鴻逐漸有了對這個問題更現(xiàn)實的看法，他認為今年肯定不會頒發(fā)3G牌照，明年會不會他不敢確定，“如果別人有不同的看法，我可以和他賭十元錢?！?/p>

在馬志鴻的眼里，了解中國是一個積累的過程，他甚至開玩笑地說，如果有哪一個外籍員工來到中國一兩年，就敢說自己對中國市場有多么的了解，“那我就會立刻把他送回老家去?！?/p>

與其他一些跨國公司不同，中國區(qū)在愛立信全球總是處于領(lǐng)先的位置。比如服務(wù)業(yè)務(wù)，1995年中國區(qū)就開始有了專門的服務(wù)團隊，只是當(dāng)時的服務(wù)范圍比較Otilde;。

中國的多媒體業(yè)務(wù)也早在2005年初就已經(jīng)成為一個獨立的業(yè)務(wù)部門。在中國，愛立信就擁有兩家多媒體應(yīng)用研發(fā)中心，分別在上海和廣州，并已擁有上百名多媒體解決方案工程師。

現(xiàn)在，馬志鴻主要有兩項任務(wù)：一是將與網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的業(yè)務(wù)整合在一起；二是傳遞一個信息，那就是多媒體業(yè)務(wù)未來對電信行業(yè)來說，將是一個非常重要的業(yè)務(wù)。

一向重視客戶需求的馬志鴻，現(xiàn)在每周有一半以上的時間在出差，去各地見客戶。但他每天還是會平均花上一兩個小時在互聯(lián)網(wǎng)上關(guān)注新鮮事物，Youtube、Myspace這樣的新興社區(qū)網(wǎng)站是他最有興趣的。

從今年開始，新媒體客戶被列在了馬志鴻拜訪的名單中，包括在多媒體領(lǐng)域的合作對象如媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司、搜索引擎公司等，以及一些能夠提供特殊平臺、應(yīng)用引擎和特殊業(yè)務(wù)應(yīng)用的公司。

“我和李彥宏是好朋友。”馬志鴻說，百度給自己的印象很深刻，他們對互聯(lián)網(wǎng)很了解，但關(guān)于移動性的知識卻是愛立信的專長，雙方之間具有很強的互補性。