美國堪薩斯州一家麥當(dāng)勞餐廳里，擺著兩個不起眼的冷藏箱，那里，藏著一個跟可口可樂有關(guān)的秘密。

麥當(dāng)勞的套餐似乎總是少不了可口可樂，雙方的合作從1955年就開始了?？扇缃瘢_那兩個冷藏箱，你會發(fā)現(xiàn)，里面除了可口可樂的產(chǎn)品，還有激浪（Mountain Dew）、立頓茶（Lipton Tea）和佳得樂（Gatorade），全是老對頭百事可樂旗下的。

2006年，麥當(dāng)勞在20多家餐廳里安裝了這樣的冷藏箱，因為他們發(fā)現(xiàn)，越來越多的顧客買了巨無霸和雞塊之后總會跑到別的地方去買飲料。在試點的餐廳，可口可樂仍然是首選飲料，但是，公司副總裁威爾斯表示，麥當(dāng)勞賣哪些飲料，決定權(quán)在消費者手里，“到目前為止，我們從消費者那里得到的反饋都是正面的?！?/p>

隨時準(zhǔn)備踹掉可口可樂的不只是麥當(dāng)勞。

去年的股東大會上，來自哈佛大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)和加拿大卡爾頓大學(xué)的學(xué)生向可口可樂提了許多意見，其中就有它與大學(xué)校園簽訂排他性合同的問題。

“學(xué)生們告訴我們，他們不喜歡這種合同，它使得他們在校園里只能喝到一種飲料——可口可樂。”卡爾頓大學(xué)的一位學(xué)生組織者說：“我告訴你們，這么做非但不能培養(yǎng)出下一代可口可樂的消費者，反而會讓學(xué)生們遠(yuǎn)離可口可樂。”

仿佛一夜之間，可口可樂這個深棕色冒著氣泡的傳奇飲料，這個風(fēng)靡全世界200多個國家的紅魔失寵了。

投資者跟可口可樂一樣樂不起來，不過，最近的交易給他們打了一劑強心針。

2007年5月25日，可口可樂宣布以41億美元的價格收購維生素水(Vitaminwater)的制造商Glacéau，以擴大它在非碳酸飲料市場的份額。事隔兩天，英國媒體又爆出可口可樂計劃以5億英鎊（約10億美元）的價格收購該國第二大瓶裝水公司Highland Spring的消息。

一直在非碳酸飲料門外躑躅不前的可口可樂終于行動了。

可樂疲勞：“我們已經(jīng)忘了贏是什么感覺”

早在上世紀(jì)90年代，可口可樂和百事可樂的執(zhí)行官們就注意到了非碳酸飲料的重要性，并推出各種各樣的新產(chǎn)品來吸引可樂疲勞的消費者，但區(qū)別在于，百事可樂當(dāng)真了，可口可樂卻沒有。

愛爾蘭人艾斯戴爾，可口可樂董事長兼CEO，已經(jīng)63歲了。3年前，他放棄了巴巴多斯安逸的退休生活，回到了他曾效力了35年的這家公司。自打傳奇CEO郭思達(dá)1997年死于肺癌之后，可口可樂就一直沒回過氣來。

“這家公司仍然有非常強大的力量：全世界最好的品牌、相當(dāng)穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表、相當(dāng)穩(wěn)定的現(xiàn)金流以及無敵的全球分銷體系。”艾斯戴爾說，“可是，我們已經(jīng)忘了贏是什么感覺?！?/p>

從執(zhí)掌可口可樂的那天起，艾斯戴爾就不斷聽到關(guān)于多元化的諫言。出于對健康的擔(dān)心，美國人開始喝瓶裝水、運動飲料、綠茶和果汁來代替蘇打水。

這不是什么新鮮論調(diào)，事實上，早在上世紀(jì)90年代，可口可樂和百事可樂的執(zhí)行官們就注意到了非碳酸飲料的重要性，并推出各種各樣的新產(chǎn)品來吸引可樂疲勞的消費者。

“區(qū)別在于，百事可樂當(dāng)真了，可口可樂卻沒有?！憋嬃闲袠I(yè)的資深分析師葛德曼說。

艾斯戴爾也沒有當(dāng)真，至少一開始沒有。他堅持認(rèn)為，可口可樂的自救在于員工們每天把“數(shù)不清的簡單小事”做得更好，而不是熱熱鬧鬧的收購。他還堅持認(rèn)為，碳酸軟飲料還有增長空間，“不管別人怎么想，我知道碳酸軟飲料還能增長?！?/p>

最新的業(yè)績似乎為他的判斷提供了證明。去年，可口可樂軟飲料的銷量上升了4%，今年一季度，軟飲料的銷量上升了5%，這在很大程度上要歸功于海外市場。在中國，可口可樂的銷量增加了17%，在包括東歐、印度和俄羅斯在內(nèi)的歐亞地區(qū)，銷量增加了16%。

與海外市場的繁榮形成鮮明對比的是本土市場的蕭條，一季度，可口可樂在美國的銷量下跌了3%。

現(xiàn)在來看，艾斯戴爾以蘇打水為中心的戰(zhàn)略過于保守。艾斯戴爾被選為CEO的時候，可口可樂的股價是51.07美元，2006年初，股價跌破了40美元。而在過去的5年，百事可樂的股價上漲了37%，可口可樂卻下跌了9%。

更糟糕的是，新一輪比賽開始了，可口可樂起跑就比別人慢。在美國，百事可樂已經(jīng)控制了非碳酸飲料50%的市場份額，可口可樂名列第二，只有23%（未計算Glacéau）。在每一種非碳酸飲料里，前者幾乎都有一個領(lǐng)先的品牌：瓶裝水（Aquafina）、運動飲料（佳得樂）、純凈水（Propel）、果汁（純品康納）、罐裝茶（立頓）以及即飲咖啡（星巴客）。

改革障礙：平均年齡68歲的董事會

在有著120多年歷史的可口可樂，改革從來就不是一件簡單的事。最大的阻礙也許來自可口可樂的高齡董事會。

艾斯戴爾早年曾幫助可口可樂征戰(zhàn)新興的海外市場，因為常常挑戰(zhàn)公司傳統(tǒng)，他成了可口可樂改革派的代表。

1993年，可口可樂重返闊別16年的印度市場，艾斯戴爾授意當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理收購印度最大的飲料公司帕爾來打頭陣。要知道，可口可樂一直都不喜歡收購對手公司，可口可樂印度公司的前執(zhí)行官拉加說，艾斯戴爾讓他放手去做。

艾斯戴爾的堅持是正確的。在后來的一次董事會會議中，郭思達(dá)為他的自作主張叫好，因為可口可樂一舉占領(lǐng)了印度60%的軟飲料市場。

從改革派到保守派，究竟是什么改變了艾斯戴爾？

在有著120多年歷史的可口可樂，改革從來就不是一件簡單的事。

想想1985年的那場風(fēng)波吧。當(dāng)時，郭思達(dá)投入400萬美元，與時俱進(jìn)地推出了新口味的可口可樂，此后的幾個月，公司800條電話線上電話不斷，消費者們很生氣，“就像可口可樂剛殺了上帝似的”。一位退休的空軍軍官說，他曾在遺囑中要求把骨灰封在一只可口可樂易拉罐里，然后埋在阿靈頓國家公墓，但現(xiàn)在他不得不重新考慮這個安排。

可憐的郭思達(dá)當(dāng)時就連睡覺“每個小時都會哭著醒來”，新可口可樂徹底失敗，更名為經(jīng)典可口可樂的老可口可樂又殺了回來。

可口可樂做慣了老大，當(dāng)它試圖對新的市場環(huán)境作出調(diào)整時，它的歷史給它戴上了鐐銬。在生產(chǎn)瓶裝水方面，它動作遲緩；收購佳得樂的機會，它輕易放過；競購南海灘飲料公司時，它拖拖拉拉。

評論認(rèn)為，最大的阻礙也許來自可口可樂的董事會。

瓶裝水出現(xiàn)的時候，公司一位董事曾把它稱為“毫無出路的低利潤產(chǎn)品”。公司認(rèn)為，運動飲料、能量飲料和咖啡飲料是低銷量產(chǎn)品，成不了大氣候，所以很晚才加入這些產(chǎn)品的競爭。

董事會還拒絕收購運動飲料公司佳得樂，它后來被百事公司買走了。“這是可口可樂犯下的一個轉(zhuǎn)型性的錯誤。”一位資本市場分析師說。

可口可樂的董事會算得上是美國公司里最長壽的了。11位董事會成員的平均年齡是68歲，其中，有8位已經(jīng)在董事會呆了不下10年，有4位呆了不下25年，他們的平均任期是16.6年，相當(dāng)于《財富》500強公司平均水平的兩倍。與之相對，百事可樂10位董事會成員的平均年齡是59歲，平均任期是6年。

董事會堅若磐石，管理層卻走馬燈似的換。郭思達(dá)死后的10年，可口可樂有過三個首席執(zhí)行官，三個法律總顧問，四個首席運營官，四個北美區(qū)總裁，六個首席市場官?？偛眠@個職位則空了好幾年。

亡羊補牢：“可口可樂不只是蹣跚學(xué)步”

“人們總是追求短暫的喜悅，但問題在于，這并不是一家瀕臨破產(chǎn)的公司，沒必要把房子都賭上。”

亡羊補牢，為時未晚。

在艾斯戴爾的帶領(lǐng)下，可口可樂正試圖變成一個積極的買家。對這家從未進(jìn)行過如此大規(guī)模收購的公司來說，與Glacéau的交易是一個里程碑，此項交易如果通過，可口可樂非碳酸飲料的產(chǎn)品線無疑將得到顯著增強。

25日消息公布當(dāng)天，可口可樂的股價上漲了65美分，以51.89美元的價格收盤。摩根斯坦利的分析師佩克列洛認(rèn)為，照現(xiàn)在的勢頭發(fā)展下去，可口可樂能在接下來的5年里維持兩位數(shù)的增長。

有人對此深表懷疑?？煽诳蓸纺壳?0%的業(yè)務(wù)都來源于蘇打水，而且以蘇打水為中心的戰(zhàn)略并未發(fā)生任何改變。

“我們是可口可樂公司，我們必須首先讓碳酸軟飲料發(fā)展，如果我們不能，誰相信我們能發(fā)展其它飲料呢？需要進(jìn)一步指出的是，碳酸軟飲料還有大量機遇——不只是在巴西、俄羅斯、印度和中國這些快速增長的市場，而是在全世界任何地方?！卑勾鳡栐诎l(fā)表演講時說。

然而，根據(jù)市場研究公司Information Resources的數(shù)據(jù)，2006年，碳酸軟飲料的銷售額下降了1.4%，至133億美元。與之相對，能量飲料的銷售額上升了44.6%，至6.37億美元，瓶裝水的銷售額上升了14.4%，至46億美元，運動飲料上升了10.8%，至16億美元，即飲的茶和咖啡上升了25.4%，至12億美元。

咨詢公司Bevmark的總裁皮爾科經(jīng)常批評可口可樂以蘇打水為中心的戰(zhàn)略，他評價收購Glacéau是一個很好的改變，但是，他認(rèn)為可口可樂需要有更大的創(chuàng)造性并在新興市場投入更多的資源。

“即便是偶像，也必須隨著時代和新一代年輕消費者的改變而改變，”皮爾科說，“就是大致看一下可口可樂的產(chǎn)品，也能看出他們?nèi)鄙賱?chuàng)造性，不敢冒險，沒有在新產(chǎn)品上大力投資。艾斯戴爾卻對自己的蹣跚學(xué)步相當(dāng)滿意?！?/p>

對此，艾斯戴爾反擊說，可口可樂現(xiàn)在準(zhǔn)備做更多嘗試，而不只是蹣跚學(xué)步——就像收購Glacéau所顯示的那樣。另外，可口可樂夠大了，他們會在行動之前深思熟慮。

“人們總是追求短暫的喜悅，”艾斯戴爾說，“問題在于，這并不是一家瀕臨破產(chǎn)的公司，沒必要把房子都賭上?！?/p>