有人說，這是一家極其保守的公司。100年前，它由荷蘭皇家石油和殼牌運輸與貿易兩家公司合并而成，僅僅在兩年前，荷蘭皇家殼牌有限公司(Royal Dutch Shell plc)不僅實現(xiàn)名稱上的統(tǒng)一，而且從血液里開始融合。

思考了將近100年，才拋棄雙董事會制的殼牌集團，擁有了獨立的董事會、新任的全球CEO，以及改變近一個世紀以來的傳統(tǒng)做法。兩年來，殼牌因此有了怎樣全新的面貌？在全球CEO上任之初強調的儲量、交易、文化和結構上，又有了怎樣的突破？

拋開原有的禁錮，橫向加快多元化的進程，縱向進行快速并購，殼牌中國集團一年多來的一系列動作，從一個側面反映出這個能源帝國正在重新煥發(fā)出勃勃生機。

虛假信息的后果

在20世紀初，英國的殼牌運輸貿易有限公司和荷蘭皇家石油公司已經(jīng)有了相同的業(yè)務，即煤油生意，彼此既有競爭，又有合作，并且都面對著洛克菲勒石油公司的強有力競爭。為了贏得競爭，殼牌運輸和荷蘭皇家決定合并業(yè)務。1907年，兩家公司合并了業(yè)務，荷蘭皇家/殼牌集團（簡稱殼牌集團）由此誕生，荷蘭方面占60%股份，英國占40%的股份。

合并后的兩家母公司相互獨立，并不經(jīng)營業(yè)務，而是由旗下統(tǒng)一的子公司經(jīng)營管理。并且母公司有自己獨立的董事會，還可以互相購買對方的股票。

在過去近百年的歷史中，這樣的結構并沒有影響殼牌在全球的稱霸。1990年，殼牌集團超過?？松停蔀槭澜缟献畲蟮氖凸?。1995年，它甚至名列世界500強的第一名。但1999年，?？松兔梨诠具M行了合并，?？松梨谟众s超了殼牌集團。

如果不是因為2004年爆發(fā)的油氣儲量虛報事件，也許再過100年殼牌集團依然是一家表面上統(tǒng)一，實際上兩地割據(jù)的公司。

2004年1月9日，殼牌忽然宣布將確定的油氣儲備等級降低。因為夸大了44.7億桶石油和天然氣總儲量，它被處以1.5億美元的罰款。緊接著，3月16日、4月19日，殼牌又兩次宣布調低公司的油氣儲量，三次下調數(shù)量占公司總儲備量的22.8%，消息一出，引起投資者、輿論一片指責聲。

事實上，早在2000年，殼牌的儲量審計員就對公司提出警告，指出公司的儲量數(shù)據(jù)有可能被夸大，但真相直到4年后才被揭發(fā)出來。

每一個丑聞的背后總會有幾個失意者。由于石油、天然氣是稀缺資源，它們的儲量對于殼牌這樣的公司來說，就像一條重要的生命線。當時的殼牌董事長菲利普·沃茨等三位公司高層被迫辭職，延續(xù)了98年的雙董事會制度到了瓦解的邊緣。

2005年7月，兩大母公司董事會合并方案獲得通過，荷蘭皇家和殼牌運輸實現(xiàn)統(tǒng)一，成立荷蘭皇家殼牌有限公司（亦稱殼牌集團），合并后的公司在英國注冊，總部設在荷蘭海牙，范德偉(Jeroen van der Veer)成為合并后的首位CEO。

需要一個大老板

擺在面前的嚴峻形勢告訴范德偉：是到改變的時候了。

在統(tǒng)一的殼牌下，只有一個老板，這樣讓公司作起決策來迅速許多，更重要的是，新的組織結構使殼牌擺脫了權責模糊的局面，讓更多的人愿意承擔起責任。

也正是這一次的危機，讓這家英荷公司下定決心采取行動，重新審視公司治理和領導管理的方式。

范德偉正是這場變革的領導者。在殼牌中國集團主席林浩光的眼里，范德偉是一個務實、強悍的人。他為殼牌集團制定了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，并強有力地推進戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)。

在范德偉的帶領下，殼牌全球的組織架構更加簡化，以便于在作出并購等重大決策時更加地快速。

正當殼牌在全球范圍內努力改變往日保守的形象，向自己“開刀”時，林浩光幾乎在同一時間成為殼牌中國集團變革的掌舵者。

2005年9月，林浩光成為殼牌中國集團主席。雖然從頭銜上看不出林浩光的到來，對殼牌中國集團的意義，但從他的職權范圍上卻一目了然：殼牌中國集團第一次有了自己的“大老板”，而且是說普通話的。

雖然殼牌很早就進入中國開展業(yè)務，但它在中國集團的主席過去大都是“虛職”，主要負責行政管理，對各業(yè)務部門的事務有協(xié)調權而沒有決策權。范德偉問時任殼牌集團戰(zhàn)略副總裁林浩光，對中國區(qū)有何看法時，林浩光直言不諱，“在中國區(qū)辦事情，需要有一個大老板”?！昂?，那就你去玩吧?！狈兜聜ゾ瓦@樣把林浩光派來了中國。

由于曾經(jīng)擔任殼牌馬來西亞主席，后來又管理過殼牌新加坡、中東和亞太區(qū)的煉油廠，林浩光這個會說國語的馬來西亞人對中國并不陌生。他知道，全球一些成功的做法在中國的環(huán)境下未必適合，“和中國的政府、合作伙伴談判，特別需要一個大老板出面談大的合作，小部門的領導可能連對方的門兒都摸不著?！?/p>

上任之初，手中握有業(yè)務發(fā)展實權的林浩光開始拜訪客戶?！耙恍┱?、大企業(yè)的領導當面和我說，覺得我們公司挺傲慢，做起事情來速度也慢?！绷趾乒鈱@些話耿耿于懷。

口頭上的承諾不如腳上的行動。殼牌中國集團搭上了全球改組的順風車，又來了一位想要做出改變的老板，一切顯得順理成章。

從半個到六個

殼牌中國集團的改變首先從用人開始。

在林浩光來中國上任之前，殼牌中國集團的管理層只有“半個”中國人。之所以說只有半個，是因為每逢遇到重大決策時，都會讓這位中國人離開。

自稱沒有高深學問的林浩光，有著自己的一套簡單的管理哲學。他認為有適合的人、敢做事的人、肯做快事的人、肯負責任的人，事情才會做得比較快。其中，重用當?shù)厝瞬攀亲罨镜囊粭l。

熟悉當?shù)匚幕?、不需要翻譯，僅僅這兩條就可以避免談判中很多誤會和麻煩。林浩光親眼看到過合作的雙方在談判席上，因為誤解了對方的意思不歡而散。

所以到任剛兩個月，林浩光就提拔了兩個中國同事進入殼牌中國集團的管理層，第三個月又提拔了三位，到現(xiàn)在林浩光下面的12位高層中，已經(jīng)有6位是中國人。

就在不久前，一位同事和林浩光聊天，對方告訴他，“公司剛提拔這幾位中國人來做領導，我們還有些不服氣，因為覺得他們不夠好，但是一年多干下來，我們發(fā)現(xiàn)他們確實挺不錯?！?/p>

這樣的話在林浩光看來正是對他最大的鼓勵，也是兩年來在中國區(qū)的打拼中最值得驕傲的地方?！邦I導一定要敢用人才，如果你永遠覺得下屬沒有準備好，這個孩子永遠長不大?！?/p>

1978年加入殼牌的林浩光，能從最初一名普通的電腦程序員坐到今天的位置，就與他被給予信任，不斷地獲得各個業(yè)務部門的發(fā)展機會密不可分。

“領導力、責任感、團隊合作”是殼牌集團在全球范圍內所倡導的員工行為方式。在范德偉領導的變革之初，殼牌全球就開始了一項名為“企業(yè)第一”的計劃，目的就是要讓全球的員工在工作中不僅思考自己所在的領域，也要思考自己的工作如何影響其他領域的業(yè)務。

在此過程中，范德偉時刻保持和員工的溝通，他經(jīng)常給全體員工寫信，告訴大家公司眼下最突出的問題是什么，要怎樣解決。同時，他向大家提出工作要求，征詢員工的意見，每次他都能收到數(shù)百封的反饋郵件。

這種領導力在林浩光看來，就是一句話，“每個人都要能做領導。”并且每一層的領導都要會栽培領導，否則到現(xiàn)在殼牌中國集團的業(yè)務也不會有太大的增長，管理層還是一大群老外。

如今，在殼牌中國集團召開董事會時，無論討論多么重大的項目，林浩光都要留出一部分時間，讓下面的幾位本地高層談談各自在人才發(fā)展方面做了哪些事情。

重祭并購利器

有話直說是林浩光對自己性格的總結，而復雜事情簡單化則是他處事的風格。創(chuàng)業(yè)、樹人，這四個字正是他對于自己職責的高度濃縮。

除了培養(yǎng)內部的本土人才外，尋找投資機會、發(fā)現(xiàn)外部人才也是林浩光兩年來的著力點，因此他很喜歡四處走動，搜索一下“林浩光”三個字，很多都是關于他和各個省市政府、合作伙伴會見、簽署合作協(xié)議的新聞。

“找到相同的方向、戰(zhàn)略很重要?！绷趾乒庾钆碌氖请p方都在用力，偏偏是朝著兩個相反的方向。就像掛在他辦公室里的幾幅從北京潘家園淘來的漫畫，林浩光最喜歡的一幅是“盲人摸象”，最具諷刺意味的是，在畫中只有盲人在四處尋找，卻根本沒有象。

好在林浩光上任后的兩年成果頗豐。2006年，殼牌在中國連續(xù)完成了兩項大規(guī)模的資本交易：因為成功收購香港科氏材料有限公司，殼牌在中國的瀝青業(yè)務規(guī)模擴大一倍以上，它也成為中國改性瀝青行業(yè)的老大；收購統(tǒng)一石油化工有限公司75%的股份，使殼牌成為中國潤滑油市場排名第一的國際能源公司。

在全球范圍內，殼牌也改變一貫保守的作風，近一年來進行了一系列的并購、轉讓和出售，調整業(yè)務結構、整合資源，目的都是為了落實“更多的上游，更盈利的下游”戰(zhàn)略，在中國的這兩項收購同樣如此。

正是由于組織結構的變革，無論是殼牌全球還是中國區(qū)，作決策大大快于從前。殼牌在中國也擺脫了前兩年發(fā)展不太順利的局面，一改在“西氣東輸”項目、東海天然氣項目中的頹勢，表現(xiàn)出強勁的攻擊性。

用林浩光的話說，“只要有好項目，我立刻可以在全球爭取到各種資源?！币召徱患夜?，殼牌中國集團甚至會在業(yè)內還毫不知情時，一眨眼間就完成了。當初因為被指責動作過慢而心懷不快的林浩光，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)無論是政府還是合作伙伴，對殼牌的看法都發(fā)生了改變。

并購能否成功，整合是關鍵。一家歐美型的國際企業(yè)與一家國內的民營企業(yè)，這兩種文化如何才能融合？林浩光也承認，最初與統(tǒng)一石化也發(fā)生過因文化差異而帶來的意外，但現(xiàn)在最初的磨合期已經(jīng)過去。

“最大的成功就是兩種文化融合為一種新的文化?！鄙瞄L變通的林浩光從來不認為有什么事情是克服不了的，即使像他在殼牌的20多年一直處于雙董事會制的機制中，他也一樣有辦法辦成自己想做的項目。

“很多事情并不是非黑即白，處于兩難的境地時最考驗一個職業(yè)經(jīng)理人的素質?！边@也正是林浩光在面試時，一定要測試到的話題。

“我好欣賞她”

殼牌不要笨的人，但也不需要聰明的人，需要的是適合的人。

6月，殼牌自己的安全日上，全球不同的城市都舉行了盛大的活動，宣傳安全的重要。

在北京的會場，林浩光也出席了。前面的活動都進行得很順利，現(xiàn)場員工反映很熱烈，原定120人的場地來了200多人，看上去熱熱鬧鬧。

到活動的尾聲，主持人邀請林浩光上臺致辭。林浩光還沒有走上主席臺，他身后一位小姑娘毫不客氣地說，“我要說幾句話。”她走上前臺拿起麥克對場下說，“今天這個活動是要宣傳安全的重要，但實際上我們做到了嗎？今天如果出現(xiàn)火災，這么擁擠的人群，大家說我們該如何走出大門？”

小姑娘說完后，林浩光只說了一句話，“我認為這是今天最好的閉幕辭。”事后，他打聽到這個小姑娘來殼牌工作只有兩個月，而且只是外企服務公司派來的合同工。他立刻交待人事部給她安排一份合適的工作。

在林浩光眼里，這個小姑娘就是一個領導，未來她是否能成為公司的主席，這個并不重要，重要的是不管職位高低都需要這樣的責任意識。

“我好欣賞她”，林浩光說，殼牌肯定不要笨的人，但也不需要聰明的人，需要的正是像這個小姑娘這樣適合的人。

林浩光的人才發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)能力是他所津津樂道的，也是他所認為如何強調都不過分的。

也是在6月，殼牌新任全球董事會主席奧利拉來到中國，第一次見到林浩光。晚餐中，奧利拉向林浩光詢問起在中國發(fā)展的情況，一晚上下來，林浩光忽然對自己的這位全球大老板說，“我很失望，有一件事情你沒有問我?！?/p>

奧利拉很驚訝，“什么事情？賺多少錢，還是環(huán)保？”林浩光微笑著說，“都不是，而是關于‘樹人’，你和我談的都是業(yè)務，卻沒有談人?！?/p>

奧利拉長舒一口氣，“你開頭和我說到現(xiàn)在中國區(qū)有六個中國人做高管了?！绷趾乒夂敛蛔尣?，“但我認為還不夠?！痹诹趾乒庋劾?，公司業(yè)務的事情，有時賺有時虧，并不完全掌握在自己手中，這和運氣的好壞直接相關，而培養(yǎng)人才卻不一樣，有一粒種子栽下才可能有一棵苗生根發(fā)芽。

但即使同樣是“樹人”，林浩光也希望在殼牌能培養(yǎng)出形態(tài)各異、品種不一的樹木。