近日，全國家用電器標準化技術委員會室內(nèi)加熱器標準化工作組組長單位的榮譽落戶先鋒電器集團，這對先鋒來說無疑是個巨大的榮譽。以專注經(jīng)營小家電兩季產(chǎn)品而著稱的先鋒電器集團，1993年創(chuàng)建于“中國小家電之鄉(xiāng)”浙江省慈溪市，目前，先鋒主要經(jīng)營電風扇、取暖器以及飲水機三大系列產(chǎn)品。

事實上，先鋒和其他所有成功的企業(yè)一樣，都走過了相似的季節(jié)。

播種春季：生產(chǎn)驅(qū)動的自然成長

其實并非每個企業(yè)初創(chuàng)時就有明確的戰(zhàn)略目標，就像種子發(fā)芽的時候并沒有計劃好它將來會成為參天大樹還是被做成一張餐桌，它要的只是成長。1993年先鋒成立的時候，這個五六個人的家庭作坊最早的產(chǎn)品是燈具，原因很簡單：投入少產(chǎn)出快，資金周轉(zhuǎn)快，又恰逢政府方面采取“放水養(yǎng)魚”的優(yōu)惠政策，先鋒有了初步的發(fā)展。

偶然的機會，先鋒購置了一套電風扇制造模具，生產(chǎn)出一款名為“大霸王”的電風扇。這款產(chǎn)品外觀完全模仿國外同類產(chǎn)品，采用塑料扇頁，價格比起國內(nèi)同類產(chǎn)品——尤其是國企產(chǎn)品——尤其低廉：在產(chǎn)品結(jié)構方面采用了轉(zhuǎn)頁扇的設計，這在當時的中國非常少見。不經(jīng)意間踏入的藍海成就了先鋒，幫助先鋒獲得了創(chuàng)業(yè)的第一桶金。

90年代初的市場基本沒有競爭，外企仍未大舉進入，加上國企的管理效率低下，使先鋒有了相對寬松的成長環(huán)境。所以，“那時候我們根本沒有營銷意識，”先鋒電器集團董事長特別助理方慶朕回憶說，“甚至連先鋒這個商標都是1998年在政府的建議下注冊取得的。”

成熟夏季：營銷引擎的驅(qū)動

菲利普·科特勒認為，“營銷是整個公司的引擎，是它驅(qū)動著所有業(yè)務的增長，而不光是一個花錢的機器和花樣的擺設功能而已”，因為營銷可以創(chuàng)造和驅(qū)動更多的價值。21世紀初，先鋒在生產(chǎn)和技術上已經(jīng)取得了長足的進展，企業(yè)通過了國家ISO9000認證，并獲得百余項國家專利，并同時申請了多項國際專利。此時董事長姚國寧意識到：隨著競爭的日趨激烈、技術的長足進步，生產(chǎn)驅(qū)動的思維正變得不合時宜，而營銷導向則日益顯示其威力。從1998年開始，先鋒制定了“高品質(zhì)、優(yōu)服務、創(chuàng)名牌”的戰(zhàn)略，這就是后來的“品牌浮出海面工程”。

顧客并不需要電風扇和取暖器

與“顧客并不需要電鉆，而是一個洞”的道理一樣，消費者其實并不需要電風扇和取暖器。他們需要的，只是讓人感覺舒適的空氣。在過去的20年里，電風扇能做的只是送風這一件事情，取暖器只是在那里散熱?，F(xiàn)在，兩季產(chǎn)品擔負的是引領室內(nèi)空氣革命的使命。如果說“大霸王”的成功是偶然闖入的“藍?！?，那么先鋒2003～2006年的技術改造則是基于對消費者的深刻洞察。

電風扇的消暑作用靠的是加速空氣流動，因此除了降溫，消費者更要求送風的柔和度，有鑒于此，先鋒的設計師除了在送風模式上大力創(chuàng)新外，又研發(fā)出雙風頁電風扇，不僅使整體風量更大，而且風力更加柔和。完美的空氣質(zhì)量不僅包括舒適的溫度，還包括適宜的濕度。為解決冬季室溫升高帶來的空氣干燥，先鋒還為產(chǎn)品配置了加濕器，有效調(diào)節(jié)了室內(nèi)空氣的濕度。

在新世紀興起的綠色消費潮流中，健康指數(shù)成為消費者的關注焦點，為此設計師為部分電風扇配置了負離子功能，在消除煙塵、祛除異味、凈化空氣方面起到了良好的作用。事實上綠色消費的含義并不只是健康，節(jié)能更是綠色消費的題中應有之意。在電力日益緊張、電費上漲的背景下，先鋒設計師獨具匠心地開發(fā)了“S”型電熱油燈，使產(chǎn)品的熱效率全面提高了20％以上，此項技術在市場獲得了巨大的成功，而且還申請了國際專利，為先鋒開拓國際市場立下了汗馬功勞。

事實上如果仔細觀察，我們會發(fā)現(xiàn)先鋒很少有單一功能的產(chǎn)品。先鋒認識到：消費者需要的不再是某種功能，而是能滿足需求的解決方案，并在產(chǎn)品設計中很好地貫徹了這一理念。在這個理念的指導下，兩季產(chǎn)品超越了單純的功能屬性，成為高品質(zhì)生活不可或缺的組成部分。

創(chuàng)新：終端督導制

2002年前，先鋒電器銷售依靠的是經(jīng)銷商。銷售外包給先鋒帶來了諸多好處，減少和控制了運營成本，使公司集中資源用于發(fā)展核心業(yè)務，但弊端也是不可回避的，例如賣場售貨員很少會針對產(chǎn)品對消費者進行有針對性的推薦和介紹，而這對經(jīng)銷商來說正是管理的死角。

針對這一狀況，先鋒在2002年實行了終端督導制，即挑選專人負責促銷員的招聘、管理和培訓，整合終端所有的廣告、促銷、產(chǎn)品、渠道等資源，成功實現(xiàn)終端攔截。由于兩季產(chǎn)品銷售的特殊性，通常在大型賣場沒有固定的展位。所以，“搶位置”成為先鋒終端攔截的法寶。大家會經(jīng)常看到，在許多商場門口或者門頭等優(yōu)勢位置都會有先鋒電器的展位以及廣告牌，有時還會懸掛巨幅，甚至連門前梯形臺階上也貼上了先鋒的廣告，這些廣告牌以醒目的形象給潛在消費者以強烈的視覺沖擊。

美國有句廣告格言，“賣牛排的關鍵是賣炸牛排的嗞嗞聲。”這正是講產(chǎn)品演示的重要性。先鋒在生動化陳列和多方位演示這兩方面做足了功夫，設計了標準化的終端陳列，包括地臺、各系列產(chǎn)品的掛牌樣式，規(guī)定主色調(diào)為明亮的黃色，并巧妙安排人氣機型和主推機型前后呼應。而在生動化演示方面的原則是“能動則動起來，能體驗就體驗一下”。夏季的賣場總能看見先鋒電風扇吹來徐徐涼風，而冬天的取暖器則給顧客帶來融融暖意，吸引了眾多消費者駐足購買。因為有效的終端創(chuàng)新，從2002年起，先鋒取暖器已經(jīng)連續(xù)五年取得國內(nèi)銷量第一，成功的做法自然吸引了眾多競品廠家的紛紛跟進。

收獲秋季：標準化制定的先行者

2007年是先鋒發(fā)展的里程碑，先鋒在取暖器領域的技術領先和市場優(yōu)勢地位終于被國家和行業(yè)所承認。4月15日召開的全國家用電器標準化技術委員會室內(nèi)加熱器標準化工作組成立大會上，先鋒電器集團擔任了室內(nèi)加熱器標準化工作組組長單位，由此成為我國小家電標準化改革的先行者。

各自為政的家電品牌一直是行業(yè)標準缺失的犧牲者，標準的出臺，將成為小家電行業(yè)發(fā)展史上的一個分水嶺，而標準的實施將會改變行業(yè)的格局，全面淘汰沒有競爭力的弱勢品牌和假冒偽劣產(chǎn)品，進一步樹立消費者的信心，促進室內(nèi)加熱器行業(yè)的健康和持續(xù)發(fā)展，聯(lián)合同行一起把市場蛋糕做大，從而塑造更有利的競爭環(huán)境。

一流企業(yè)做標準，標準就是制度。成功的企業(yè)有著共同的特點，那就是規(guī)范性的管理制度以及規(guī)范性管理制度實施比其他企業(yè)更為成功。日本在戰(zhàn)后20年內(nèi)迅速崛起，并成為20世紀末歐美企業(yè)最大的競爭對手，即是得益于其科學而嚴謹?shù)墓芾碇贫?，?S質(zhì)量管理制度、事業(yè)部制，到終身雇傭制、年功序列制、集體決策制，脫離了基于日本企業(yè)文化的管理制度，日本崛起將成為不切實際的臆想。

市場經(jīng)濟的競爭核心是效率，而效率的基礎便是標準化。先鋒認識到，管理制度的本質(zhì)就是“標準”。凡事做標準，凡事有標準。西方科學管理鼻祖泰勒就是始于標準化的研究；福特汽車第一條自動生產(chǎn)流水線源自于各部位的標準化：風行全球的ISO質(zhì)量體系，其本質(zhì)就是由標準展開；最時髦的ERP無非信息、程序標準化的集成；PC作為一個產(chǎn)業(yè)在全球經(jīng)濟領域里迅速崛起，靠的就是標準化激活整個產(chǎn)業(yè)鏈，無怪乎有“一流企業(yè)做標準”之說。所以說，不管現(xiàn)代管理如何演化，其根本內(nèi)核依然是做好標準。標準化的作業(yè)流程、作業(yè)程序讓先鋒的管理走上了正規(guī)化的道路，專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營模式讓先鋒在激烈的市場競爭中占盡了優(yōu)勢。

跨越冬季：領先源自專業(yè)

“我們不會盲目擴張，除非我們確認能夠領先?！毕蠕h電器營銷總監(jiān)張霄表示。2005年，先鋒提出“領先源自專業(yè)”的經(jīng)營理念，首次表明了其做兩季產(chǎn)品專家的定位和決心。

美國鋼鐵大王卡內(nèi)基說：“成功的奧妙在于你將所有精力、所有思想以及所有資金集中投入到你所從事的一件事情中去?！睂挾鴾\的模式從來無法成就一個強勢品牌。華為公司從一誕生起，就找到了一個快速增長的大市場——通信產(chǎn)業(yè)，但“永遠不會涉足電信服務業(yè)”。同理，百度專注于搜索引擎業(yè)務，而“不會考慮其他的東西”。在眾多國際家電巨頭紛紛多元化的背后，A.O.史密斯強調(diào)的卻是只做熱水器，“因為專注才能專一?！倍麻L羅伯特·奧圖爾透露出A.O.史密斯的百年長壽秘方。

世界500強企業(yè)中只有5家是多元化企業(yè)，即GE公司、Berkshire Hathaway公司、3M公司、Dior(Christian)公司和Wolseley公司。這說明在市場化程度很高的環(huán)境里，企業(yè)實施多元化經(jīng)營的難度是很大的。正如“定位之父”阿爾·里斯給聯(lián)想開出的“診斷書”：聯(lián)想首先應該把產(chǎn)品線相對集中化，例如說可以不做臺式機，主要關注于筆記本電腦。對先鋒來說，專注兩季產(chǎn)品，全心全意、集中投入，并充分發(fā)揮資源的優(yōu)勢，把兩季產(chǎn)品市場做深做透，是最有效的戰(zhàn)略抉擇。如今，先鋒已經(jīng)成為中國最大、世界第三的全球電暖器專業(yè)制造基地。

現(xiàn)如今M型社會已經(jīng)悄然來臨，即在經(jīng)濟全球化的趨勢下，富者在數(shù)字世界中，大賺全世界的錢，財富快速攀升；另一方面，隨著資源重新分配，中產(chǎn)階級因失去競爭力，而淪落到中下階層，整個社會的財富分配，在中間這塊，忽然有了很大的缺口，跟“M”的字形一樣，整個世界分成了三塊，左邊的窮人變多，右邊的富人也變多，但是中間這塊，就忽然陷下去，然后不見了。先鋒已經(jīng)認識到了這種變化，并不斷在技術、功能等方面進行創(chuàng)新，從而在自己的產(chǎn)品和服務中為消費者注入更多的感情因素，不斷推出“趨優(yōu)消費”產(chǎn)品。另一方面全力以赴地降低成本，為消費者提供性價比更高的產(chǎn)品。如果說大家電滿足了人們的基本生活需求，那么小家電的生命力則來自人們對精致生活的追求。事實上，精致并非是少數(shù)人的追求，更非是少數(shù)人才可以享有，真正的精致一定是屬于大眾的生活方式。先鋒完全有能力以標準化戰(zhàn)略為契機成就自身的跨越發(fā)展，成為精致生活文化的守望者!