當(dāng)初，憑著李玟嫵媚的眼神和一句“手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)”，波導(dǎo)迅速完成了品牌的原始積累，短短幾年內(nèi)便從默默無(wú)聞沖刺到行業(yè)第一的寶座。然而，高處不勝寒，此時(shí)的波導(dǎo)正面臨著“內(nèi)憂”與“外患”的兩面夾擊，接下來(lái)的路該怎么走?

近日，波導(dǎo)發(fā)布其2006年財(cái)報(bào)，去年波導(dǎo)手機(jī)銷量為1375萬(wàn)臺(tái)，其中出口571萬(wàn)臺(tái)，內(nèi)銷804萬(wàn)臺(tái)。照此計(jì)算，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率僅為8％左右，與2003年約15％的占有率相比折了幾乎一半。2006年，波導(dǎo)銷售額高達(dá)67.4億元，凈利潤(rùn)卻僅為3058.5萬(wàn)元，波導(dǎo)每賣(mài)出一臺(tái)手機(jī)，其凈利潤(rùn)僅有2元左右。

業(yè)內(nèi)專家指出，在國(guó)際手機(jī)巨頭和“黑手機(jī)”市場(chǎng)的雙重?cái)D壓下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的前景不容樂(lè)觀。在國(guó)產(chǎn)手機(jī)出口方面，國(guó)際企業(yè)利用專利費(fèi)用壓制中國(guó)廠商的海外競(jìng)爭(zhēng)力，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的利潤(rùn)率不斷下降，賣(mài)手機(jī)幾乎不如賣(mài)白菜。

在2005年，波導(dǎo)股份就出現(xiàn)了上市以來(lái)的首次虧損。波導(dǎo)股份2005年的財(cái)報(bào)顯示，凈虧損高達(dá)4.71億元，每股虧損1.23元，與2003年的3.8億元利潤(rùn)相比，簡(jiǎn)直是天壤之別。是什么原因?qū)е虏▽?dǎo)的冰火兩重天?其中又有哪些偶然與必然?

手機(jī)中的戰(zhàn)斗機(jī)

波導(dǎo)最早是從尋呼機(jī)起家的，在尋呼機(jī)行業(yè)，波導(dǎo)曾創(chuàng)造了一個(gè)從小到大、飛速增長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)奇跡，成為寧波IT產(chǎn)業(yè)的代表性企業(yè)。1999年，波導(dǎo)的銷售收入達(dá)到近8億元，從IT產(chǎn)業(yè)的邊緣地帶擠進(jìn)了中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)。

手機(jī)的興起使尋呼機(jī)制造業(yè)成了一個(gè)快速萎縮的行業(yè)，波導(dǎo)面臨著無(wú)比殘酷的生存問(wèn)題。因此，在1999年國(guó)產(chǎn)手機(jī)匆匆上馬的潮流中，波導(dǎo)的舵手徐立華選擇了“跟風(fēng)”，實(shí)質(zhì)上是不得已的選擇。

通過(guò)與薩基姆合作，波導(dǎo)獲得了期待已久的手機(jī)產(chǎn)品。在成功跨過(guò)國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部為手機(jī)產(chǎn)業(yè)設(shè)定的高門(mén)檻后，波導(dǎo)一舉完成了從尋呼機(jī)制造商向GSM手機(jī)制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。概括起來(lái)，波導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型和迅速崛起有六大法寶：

1、技術(shù)借力

做手機(jī)，波導(dǎo)沒(méi)有先進(jìn)的技術(shù)，也不可能從基礎(chǔ)元器件做起，市場(chǎng)不等人。波導(dǎo)選擇與法國(guó)薩基姆公司進(jìn)行技術(shù)合作，通過(guò)技術(shù)借力，成就了今天的波導(dǎo)。

2、側(cè)翼攻擊

在產(chǎn)品與目標(biāo)消費(fèi)群定位上，波導(dǎo)避開(kāi)洋品牌重兵布陣的中高端市場(chǎng)，走三四級(jí)市場(chǎng)路線，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“最薄弱環(huán)節(jié)”切入，用中低價(jià)機(jī)迅速在行業(yè)市場(chǎng)“金字塔消費(fèi)結(jié)構(gòu)”的底端獲得突破，取得階段性大捷。

3、自主通路

為配合專攻中小城市、內(nèi)地城市及小城鎮(zhèn)的策略，波導(dǎo)耗資近4億元自建“中華手機(jī)(銷售)第一網(wǎng)”。鼎盛時(shí)，波導(dǎo)有41家分公司，400多個(gè)辦事處和5000多人的銷售隊(duì)伍。在波導(dǎo)人眼里，這是一個(gè)可以自主掌控，并且滲透能力極強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)。早在2002年，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)就已經(jīng)深入到三四級(jí)城市，實(shí)現(xiàn)了“指到哪里打到哪里”。

4、規(guī)模經(jīng)營(yíng)

業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為100萬(wàn)臺(tái)是“生死線”，300萬(wàn)臺(tái)是“發(fā)展關(guān)”。波導(dǎo)起步當(dāng)年就逼近100萬(wàn)臺(tái)這個(gè)生死線，2001年，直沖300萬(wàn)臺(tái)的發(fā)展關(guān)。經(jīng)過(guò)數(shù)年積累，相對(duì)于國(guó)內(nèi)品牌，波導(dǎo)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)已經(jīng)初顯。不斷擴(kuò)大規(guī)模，緩解由于毛利率下降帶來(lái)的業(yè)績(jī)壓力，是波導(dǎo)頗為得意的地方，更為其他國(guó)內(nèi)品牌所羨慕并爭(zhēng)相效仿。

5、差異化傳播

在傳播方面，波導(dǎo)提出的口號(hào)是“滿足消費(fèi)者的第一需求”。他們認(rèn)為大部分消費(fèi)者買(mǎi)手機(jī)是為了通話，“通不通，首當(dāng)其沖”。從自身技術(shù)特點(diǎn)出發(fā)，波導(dǎo)采取“以戰(zhàn)斗機(jī)為道具，請(qǐng)李玟做代言人”的形式，全力打造自己的“戰(zhàn)斗機(jī)”品牌形象，這種在當(dāng)時(shí)看來(lái)有點(diǎn)另類的非常規(guī)打法，讓波導(dǎo)在眾多品牌重金爭(zhēng)奪眼球的競(jìng)爭(zhēng)中突圍而出。

6、價(jià)格戰(zhàn)

目前手機(jī)品牌太多，稍不留神產(chǎn)品就積壓了。手機(jī)與其他商品不同，價(jià)格一旦跌下去，沒(méi)有再漲上來(lái)的可能。當(dāng)同類產(chǎn)品開(kāi)始降價(jià)時(shí)，波導(dǎo)的動(dòng)作總是更快更狠，該甩貨時(shí)決不吝惜。同檔次的產(chǎn)品，波導(dǎo)往往比國(guó)外品牌便宜幾百甚至上千元。越是放量，就越賺，一款手機(jī)一年要是賣(mài)出300萬(wàn)部，不賺錢(qián)是不可能的。

波導(dǎo)的困境

2003年，爆炸式增長(zhǎng)使國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額一度沖破60％，被勝利沖昏了頭腦的國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商高估了2004年的市場(chǎng)前景，紛紛提高預(yù)期產(chǎn)量。然而，在經(jīng)歷了近4年的高速增長(zhǎng)之后，2004年成了國(guó)產(chǎn)手機(jī)的寒冬。

產(chǎn)業(yè)環(huán)境的劇變

先是年初如制造彩屏手機(jī)需要的液晶顯示屏等關(guān)鍵原材料短缺。徐立華說(shuō)：“一季度是彩屏手機(jī)最好銷售的時(shí)候，但是我們卻沒(méi)有貨?！痹陉P(guān)鍵零部件相對(duì)短缺的情況下，上游廠商優(yōu)先供應(yīng)的肯定是摩托羅拉、諾基亞和三星等國(guó)際大廠商。這是整個(gè)國(guó)產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)落下的后遺癥，并且這種后遺癥還將在今后的中外手機(jī)廠商大戰(zhàn)中不斷復(fù)發(fā)。

接著，國(guó)家開(kāi)始實(shí)行宏觀調(diào)控，銀根緊縮直接影響到手機(jī)經(jīng)銷商的回款。不見(jiàn)貨款不能發(fā)貨，這導(dǎo)致波導(dǎo)的庫(kù)存一度高達(dá)20億元，占整個(gè)資產(chǎn)的近50％。2003年，波導(dǎo)每個(gè)月回款8億～10億元，但2004年每個(gè)月回款卻只有1億元。由于銷售不暢，波導(dǎo)的現(xiàn)金流一度十分緊張。

再者就是國(guó)際品牌的強(qiáng)勢(shì)反擊。

一面是市場(chǎng)殘酷廝殺競(jìng)爭(zhēng)，另一面卻是眾多圍城外的廠家想進(jìn)入圍城。2月19日，國(guó)家發(fā)改委發(fā)布《移動(dòng)通信系統(tǒng)及終端投資項(xiàng)目核準(zhǔn)的若干規(guī)定》，手機(jī)牌照的發(fā)放徹底由審批制進(jìn)入審核制。有觀點(diǎn)認(rèn)為，這將給國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商帶來(lái)更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)行業(yè)的發(fā)展不利；政府主管部門(mén)考慮產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展，企業(yè)追求自身價(jià)值最大化，雙方必然存在利益博弈，手機(jī)牌照的開(kāi)放最終受益的將是消費(fèi)者。

國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商必須自己尋求度過(guò)寒冬的辦法，國(guó)際化和多元化似乎成了國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商自救的“必然出路”。

無(wú)奈的國(guó)際化

國(guó)產(chǎn)手機(jī)曾經(jīng)依靠發(fā)達(dá)的銷售網(wǎng)絡(luò)、對(duì)本土文化的了解、深入把握市場(chǎng)消費(fèi)的趨勢(shì)與低成本優(yōu)勢(shì)，在2001～2003年收復(fù)了中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的大半失地。步入2004年，看透了國(guó)產(chǎn)手機(jī)進(jìn)攻套路的國(guó)外手機(jī)廠商開(kāi)始“以其人之道還治其人之身”，拉開(kāi)了反攻序幕。

先是渠道下沉。一開(kāi)始，摩托羅拉、諾基亞等國(guó)外手機(jī)廠商主要采用全國(guó)總代理的方式分銷產(chǎn)品，這種方式的劣勢(shì)是自己不能掌控渠道，還要給代理商留下高額利潤(rùn)。在逐漸積累資源之后，國(guó)外手機(jī)品牌一改原有的模式，除了繼續(xù)保留原有的全國(guó)總代理之外，開(kāi)始在三四級(jí)城市建立自己的銷售渠道，加強(qiáng)對(duì)國(guó)美、蘇寧等大型全國(guó)連鎖賣(mài)場(chǎng)的直供，彌補(bǔ)了渠道的短板。摩托羅拉甚至揚(yáng)言將會(huì)把渠道擴(kuò)展到五六線地區(qū)，農(nóng)村市場(chǎng)也將全面進(jìn)入。

后是憑借強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，推出中低價(jià)機(jī)型。之前國(guó)產(chǎn)手機(jī)反攻成功，有一個(gè)重要的原因是性價(jià)比高，而國(guó)外手機(jī)價(jià)格過(guò)于昂貴。調(diào)研公司的數(shù)據(jù)顯示，2004年，國(guó)外手機(jī)品牌在我國(guó)市場(chǎng)上推出近百款新型手機(jī)，其中中低價(jià)手機(jī)占了近70％。諾基亞更是表示要推出50美元或更低價(jià)位的手機(jī)，力求獲得更大的市場(chǎng)份額。“高端賺利潤(rùn)，中低端賺市場(chǎng)”，成為國(guó)外廠商的重要策略。

在地市級(jí)城市感受到國(guó)外品牌的強(qiáng)大直接壓力后，波導(dǎo)提出了“扎根縣城，搶灘鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的口號(hào)。然而，隨著國(guó)際品牌向五六線地區(qū)和農(nóng)村市場(chǎng)的全面推進(jìn)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)退無(wú)可退。在國(guó)際品牌步步緊逼下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)一面節(jié)節(jié)后退，一面自然想到了海外市場(chǎng)。徐立華表示要積極開(kāi)拓出口市場(chǎng)，以提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在國(guó)內(nèi)打不贏，到國(guó)外就能打贏嗎?狹路相逢勇者勝，躲避是不能解決問(wèn)題的，甚至?xí)鸨鴶∪缟降沟倪B鎖反應(yīng)，集中精力在國(guó)內(nèi)打贏才是正途。

這里探討的不是要不要做海外市場(chǎng)的問(wèn)題，關(guān)鍵是當(dāng)什么來(lái)做，什么時(shí)候做和怎么做的問(wèn)題。如果是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的壓力去做海外市場(chǎng)，當(dāng)做挽救業(yè)績(jī)的救命稻草來(lái)做是非常危險(xiǎn)的，是典型的丟掉西瓜撿芝麻的做法。要知道做國(guó)外市場(chǎng)比做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)壓力更大，知識(shí)產(chǎn)權(quán)、溝通、資材管理等一道道鴻溝橫亙面前。

據(jù)了解，波導(dǎo)手機(jī)2006年的出口計(jì)劃是800萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際僅完成了571萬(wàn)臺(tái)。

多元化的盲動(dòng)

手機(jī)行業(yè)淘汰賽越來(lái)越殘酷，行業(yè)利潤(rùn)不斷下滑，市場(chǎng)殘酷廝殺使得圍城內(nèi)企業(yè)想到圍城外淘金，許多手機(jī)廠商轉(zhuǎn)戰(zhàn)多元化之路，一度掀起了多元化熱潮。

進(jìn)行多元化，有幾個(gè)必備的條件：(1)在原行業(yè)已經(jīng)真正站穩(wěn)了腳跟，勝券在握。(2)在原行業(yè)已經(jīng)遭遇發(fā)展的天花板。(3)在原行業(yè)繼續(xù)投入已經(jīng)變得不經(jīng)濟(jì)。(4)有足夠的剩余資源(人、財(cái)、物、技術(shù)等)去開(kāi)拓新行業(yè)。(5)在原行業(yè)已經(jīng)無(wú)法站穩(wěn)腳跟，要想獲勝已經(jīng)無(wú)望，不得不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。(6)行業(yè)已經(jīng)處于萎縮階段，要另謀出路。

波導(dǎo)的多元化顯然不屬上述情況：況波導(dǎo)連續(xù)幾年的第一，只是大，還不強(qiáng)，也不穩(wěn)，還沒(méi)有形成自己真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，波導(dǎo)肯定也不是無(wú)望取勝的殘兵敗將。就整個(gè)行業(yè)而言，手機(jī)行業(yè)這塊大餅隨著國(guó)家政策的放開(kāi)正吸引越來(lái)越多投資者加入，如國(guó)虹、深愛(ài)、七喜等，并未進(jìn)入萎縮階段。因此，在這敏感而關(guān)鍵的時(shí)刻，重點(diǎn)應(yīng)放在強(qiáng)化根基，集中精力繼續(xù)做大做強(qiáng)，而不是分散精力搞多元化。

2004年，波導(dǎo)科技宣告退出汽車業(yè)，令轟轟烈烈的手機(jī)企業(yè)多元化浪潮受挫。手機(jī)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，并不應(yīng)該成為促使每個(gè)企業(yè)走多元化的必然因素。如果是去開(kāi)發(fā)一片新的“藍(lán)?！钡怪档闷谠S，如果是跳進(jìn)一個(gè)新的產(chǎn)能過(guò)剩的“紅?！?，鎩羽而歸在所難免。同樣的資源在一個(gè)已經(jīng)熟悉且有一定基礎(chǔ)的行業(yè)都沒(méi)把握最終取勝，那么分出相當(dāng)一部分資源跳進(jìn)一個(gè)沒(méi)有絲毫根基、毫無(wú)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，其前景也就可想而知了，而剩下的資源也更難保證在原有行業(yè)中取勝。

渠道的羈絆

1999年，國(guó)產(chǎn)手機(jī)剛剛破繭，不論是知名度還是資本實(shí)力都微不足道，難以吸引國(guó)內(nèi)大型手機(jī)代理公司的關(guān)注。在被逼無(wú)奈的情況下，國(guó)產(chǎn)手機(jī)紛紛走上了自建渠道的銷售模式，波導(dǎo)也不例外。在早期，這種逼出來(lái)的營(yíng)銷模式反而契合了波導(dǎo)手機(jī)中低端的產(chǎn)品定位并迅速開(kāi)啟了市場(chǎng)。

自建營(yíng)銷渠道、依靠人海戰(zhàn)術(shù)打市場(chǎng)的模式很難回避高成本的問(wèn)題。在手機(jī)高利潤(rùn)的情況下，還能維持；但是從2003年開(kāi)始手機(jī)利潤(rùn)直線下降，維持這種渠道的直接成本和機(jī)會(huì)成本陡然增大，曾經(jīng)讓波導(dǎo)引以為豪的渠道，已經(jīng)成為其發(fā)展的絆腳石。

銷售攤子鋪得過(guò)大，人浮于事、鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象十分普遍。據(jù)一離職經(jīng)理人介紹，有時(shí)候下面分公司的市場(chǎng)部經(jīng)理出去做三四天的市場(chǎng)督查，回來(lái)后報(bào)銷的費(fèi)用就是1萬(wàn)多元，還有市場(chǎng)巡視員等督導(dǎo)人員，都會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)高的費(fèi)用。此外，龐大的售后服務(wù)隊(duì)伍和巨額的售后服務(wù)費(fèi)用更令波導(dǎo)頭痛。

2004年6月的西波聯(lián)姻，就是波導(dǎo)想利用西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)來(lái)增加其渠道價(jià)值的嘗試之舉，很遺憾未能取得實(shí)效。

無(wú)果的品牌延伸

豐田成功地?fù)碛兄械投说腡OYOTA和高端的LEXUS兩個(gè)品牌成為波導(dǎo)學(xué)習(xí)的偶像，波導(dǎo)試探向高端品牌延伸。然而，波導(dǎo)已陷于中低端品牌難以自拔，很明顯的例子便是DOEASY這個(gè)定位高端的子品牌難以推動(dòng)。

波導(dǎo)手機(jī)不斷地降價(jià)已經(jīng)嚴(yán)重地?fù)p害了其品牌形象。以波導(dǎo)推出的一款自主研發(fā)的雙屏手機(jī)Q168為例，2003年剛推出來(lái)的時(shí)候是2200多元，該機(jī)定位于年輕、時(shí)尚、前衛(wèi)的哈Q一族，也曾贏得目標(biāo)群體的關(guān)注。然而，在不到半年的時(shí)間里，該機(jī)型價(jià)格一降再降，直到1300多元，降幅幾近50％。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段之一，但是過(guò)度的利用必然對(duì)品牌形象產(chǎn)生不良影響，價(jià)格的剛性是高檔品牌維持形象的一塊重要基石。

有分析師斷言：“作為一個(gè)依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)維持銷量的手機(jī)品牌，手機(jī)牌照開(kāi)放之后將面臨真正的攻擊和挑戰(zhàn)。”同時(shí)，其現(xiàn)有銷售渠道和售后服務(wù)體系并不能給其高端品牌帶來(lái)具體有益的支持。

波導(dǎo)的出路

波導(dǎo)2005年出現(xiàn)巨虧的原因可歸為六點(diǎn)：一是手機(jī)市場(chǎng)進(jìn)入換機(jī)時(shí)代，初次購(gòu)機(jī)用戶減少，而波導(dǎo)產(chǎn)品多針對(duì)初次購(gòu)機(jī)用戶推出。二是洋品牌的渠道下沉使得國(guó)產(chǎn)手機(jī)渠道優(yōu)勢(shì)不再明顯。三是黑手機(jī)泛濫對(duì)手機(jī)市場(chǎng)形成猛烈沖擊，尤其是在農(nóng)村等新增用戶集中的市場(chǎng)。四是行業(yè)整體產(chǎn)能激增，攤薄市場(chǎng)份額。五是產(chǎn)品熱點(diǎn)把握不穩(wěn)，錯(cuò)失推出MP3音樂(lè)手機(jī)的機(jī)會(huì)，并造成了舊機(jī)型材料的采購(gòu)量過(guò)大形成高額庫(kù)存，其后不得不低價(jià)拋售。六是波導(dǎo)轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)自建(連鎖賣(mài)場(chǎng))初期投入成本過(guò)高。

波導(dǎo)要走出困境，尋找出路，關(guān)鍵要從三方面入手：

一是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，降低成本，強(qiáng)化本土市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，集中精力贏得低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，這是核心基礎(chǔ)。雖然整個(gè)行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，但有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)一定可以存活下來(lái)。擴(kuò)大產(chǎn)能、形成規(guī)模效益是降低成本的有效途徑，行業(yè)內(nèi)兼并值得波導(dǎo)重點(diǎn)考慮。

二是變革渠道，提升效率、減少支出，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；蛘呤窃谇谰?jiǎn)消腫的同時(shí)，增加有競(jìng)爭(zhēng)力的“彈藥”，讓鈍化的渠道重新煥發(fā)生機(jī)活力；或者是把銷售體系剝離出來(lái)，變成一個(gè)中立性質(zhì)的國(guó)包公司，經(jīng)營(yíng)所有的手機(jī)品牌，提升渠道價(jià)值。

三是用開(kāi)拓海外市場(chǎng)和轉(zhuǎn)戰(zhàn)多元化之路的決心向手機(jī)高端市場(chǎng)挺進(jìn)。這是可以借力，至少是可以部分借力的聰明之舉。當(dāng)然，要避免用自己熟悉的低端策略和手段來(lái)做高端市場(chǎng)。