隨著我國在加入WTO后保護期的結(jié)束，金融服務(wù)業(yè)已經(jīng)進入了完全對外開放的階段，國內(nèi)商業(yè)銀行市場的競爭格局必將發(fā)生重大變化。對于我國的城市商業(yè)銀行而言，通過實行業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering，即BPR）來改進績效，提高核心競爭力是現(xiàn)實而又迫切的任務(wù)，其中最重要的就是要抓住信貸業(yè)務(wù)流程再造來建立國際標(biāo)準(zhǔn)化的以客戶為中心的現(xiàn)代流程組織，從而實現(xiàn)3A服務(wù)。

城市商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

2006年，全國城市商業(yè)銀行實現(xiàn)利潤136億元，資本充足率達(dá)8.48%，不良貸款率降至4.8%。目前城市商業(yè)銀行基本上都實現(xiàn)了盈利。各項信貸指標(biāo)也逐年向好的方向變化。各地區(qū)城市商業(yè)銀行的不良貸款絕對額和不良貸款率都在下降，資本充足率在不斷提高。

但城市商業(yè)銀行信貸整體資產(chǎn)質(zhì)量依然較差，信貸資產(chǎn)運營現(xiàn)狀不容樂觀，貸款集中度高，風(fēng)險過于集中；盈利能力未得到充分釋放，部分城市商業(yè)銀行分紅比例偏高；公司治理結(jié)構(gòu)存在較大缺陷，部分城市商行經(jīng)營活動受到地方政府的干預(yù)；風(fēng)險管理制度不健全；資本充足率問題還較突出，權(quán)益性資本融資渠道狹窄等等。具體問題包括：

貸款集中度過高導(dǎo)致風(fēng)險過于集中。各城市商業(yè)銀行的最大客戶貸款額占凈資產(chǎn)的比重（單一客戶率）和前10位客戶貸款額占凈資產(chǎn)的比重都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過風(fēng)險集中度管理的要求（警戒線分別為10%和50%）。比如寧波以及南京銀行最近三年對最大十家單一客戶的貸款比例均超過50%，貸款對象主要是中小企業(yè)，運營的成本較高，且風(fēng)險較大。城市商業(yè)銀行的風(fēng)險管理制度都異常落后，目前只有少數(shù)規(guī)模較大的城市商業(yè)銀行設(shè)有獨立的風(fēng)險管理部門，多數(shù)城市商業(yè)銀行的風(fēng)險內(nèi)控體系其實是在不斷“復(fù)制”監(jiān)管部門所出臺的各類風(fēng)險管制條例，其主要目的是為了應(yīng)付監(jiān)管部門的監(jiān)管。

關(guān)聯(lián)貸款和內(nèi)部人控制問題要引起特別關(guān)注。根據(jù)調(diào)查，城市商業(yè)銀行已成為中國銀行界目前發(fā)生關(guān)聯(lián)貸款問題最為嚴(yán)重的銀行。近幾年，各地城市商業(yè)銀行頻繁發(fā)生因關(guān)聯(lián)貸款而陷入困境的案例。

城市商業(yè)銀行發(fā)生關(guān)聯(lián)貸款的方式主要有兩種：（1）由地方政府指派的代理人（或內(nèi)部人）制造的關(guān)聯(lián)交易，其中包括向政府提供的項目貸款和向“關(guān)系人”或“關(guān)系企業(yè)”提供的、帶有很大“尋租”色彩的關(guān)聯(lián)貸款。調(diào)查結(jié)果顯示，各地城市商業(yè)銀行大多數(shù)向當(dāng)?shù)卣偷胤絿衅髽I(yè)提供了超量的授信額度。（2）由大股東向關(guān)聯(lián)企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)集團提供的關(guān)聯(lián)貸款。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前滬深兩市共有136家上市公司參股城市商業(yè)銀行，已披露投資金額的100家公司總投資額為22.65億元。其中92家公司披露了參股城市商業(yè)銀行的持股比例，平均每家公司持股比例為4.18%。

作為市民銀行的市場定位存在較大差距。雖然金融管理層對城市商業(yè)銀行的目標(biāo)定位是“市民銀行”，即它們主要面向城市居民和中小企業(yè)提供零售金融服務(wù)。但是，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，我國城市商業(yè)銀行充當(dāng)市民銀行的角色并不是很充分。這主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

⑴貸款對象過于偏重大型國有企業(yè)，偏重地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。各地商業(yè)銀行都為地方政府預(yù)留了很大份額的授信額度，用于支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。如果按照部門劃分，城市商業(yè)銀行的貸款領(lǐng)域主要集中在制造業(yè)，其比重大約占到貸款總額的27.3%（平均值），其次分別為服務(wù)業(yè)和建筑與不動產(chǎn)業(yè)。如寧波銀行制造業(yè)貸款占總貸款比重高達(dá)40%，招商銀行為15%，貸款行業(yè)分布仍需調(diào)整。這種貸款結(jié)構(gòu)和其他類型商業(yè)銀行的貸款結(jié)構(gòu)并沒有明顯的區(qū)別。

⑵信貸收入和支出結(jié)構(gòu)不合理。利息收入是城市商業(yè)銀行的主要收入來源，大約占營業(yè)收入的一半左右；而非利息支出（包括金融機構(gòu)往來支出和營業(yè)費用）則構(gòu)成了它們的主要經(jīng)營成本，兩者大約總共占總費用的七成左右。這樣的收入和支出結(jié)構(gòu)從另外一個側(cè)面也說明城市商業(yè)銀行與“現(xiàn)代市民銀行”的定位還有很大差距。

城市商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程問題

從城市商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)流程的視角來分析，則存在以下問題：

信貸流程周期太長。以信貸業(yè)務(wù)操作流程為例，一筆貸款從客戶提出申請到支用貸款需要經(jīng)歷不下20個環(huán)節(jié)，不僅重復(fù)勞動，效率低下，而且不易明確責(zé)任。不僅如此，一筆額度較大的貸款要經(jīng)過同級機構(gòu)多個環(huán)節(jié)，由多個部門的經(jīng)辦人員和主管審查，而且還要層層上報，層層審核。據(jù)統(tǒng)計，城市商業(yè)銀行一筆信貸業(yè)務(wù)的平均處理時間（從客戶提出申請到用款）長達(dá)6個月左右，根本無法滿足市場競爭的需要。

缺乏差別化和多樣化的信貸服務(wù)流程。如果缺乏差別化和多樣化的信貸服務(wù)流程，城市商業(yè)銀行現(xiàn)有的信貸業(yè)務(wù)難以設(shè)計出個性化的信貸組合產(chǎn)品和服務(wù)方案，整體風(fēng)險也得不到有效控制。每一個職能性群體所從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部分。完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。城市商業(yè)銀行往往熱衷于權(quán)力和資源的再分配，部門設(shè)計和部門職責(zé)劃分并沒有打破傳統(tǒng)的思維定式，而且一般是在機構(gòu)調(diào)整之后再去設(shè)計或修補連接各部門形成的業(yè)務(wù)流程不可能方便客戶。

從信貸流程營銷來看，總體還是處在關(guān)系營銷階段。客戶經(jīng)理受其業(yè)務(wù)素質(zhì)的限制，往往難以設(shè)計出為客戶創(chuàng)造最大價值、高知識含量、個性化的信貸組合產(chǎn)品和服務(wù)方案。城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一，不能根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險高低設(shè)計個性化的業(yè)務(wù)流程，往往根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限，越是優(yōu)質(zhì)客戶、大客戶的審批環(huán)節(jié)越多，業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。

流程之間彼此不協(xié)調(diào)。城市商業(yè)銀行服務(wù)流程往往由各業(yè)務(wù)管理部門自行制定，彼此間缺少銜接和協(xié)調(diào)，重復(fù)和沖突現(xiàn)象嚴(yán)重譬如。城市商業(yè)銀行設(shè)有專門的信息部門，但沒有建立統(tǒng)一的信息流程，各業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理部門為了自身需要，都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺風(fēng)險部門有管理信息系統(tǒng)，會計部門有會計信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，各口徑的數(shù)據(jù)不一致將帶來管理上的混亂。目前城市商業(yè)銀行相當(dāng)部分的信息依賴手工填報和匯總，給基層行的正常經(jīng)營帶來了極大的工作壓力。實際上著紅相互制約的現(xiàn)象在城市商業(yè)銀行普遍存在，應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。尤其是加強流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，減少摩擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。

國外信貸業(yè)務(wù)流程再造

國外對于銀行再造和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造在相關(guān)理論和實踐的探索上都有深入歷史，目前國外商業(yè)銀行信貸業(yè)務(wù)也發(fā)生了根本性的變化。如為優(yōu)質(zhì)客戶設(shè)計方便的授信渠道而采取了許多措施，包括：設(shè)立以授信額度為主的全套授信服務(wù)體系，在權(quán)限設(shè)置上以建立因客戶而異的客戶經(jīng)理的授權(quán)審批，在明確地知道了客戶的資信情況之后，銀行將權(quán)限逐一分解到一線部門，由其在設(shè)定的權(quán)限內(nèi)加重負(fù)責(zé)對客戶的授信。國際主流商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險管理體系的主要特征是保障信貸風(fēng)險管理的獨立性；建立全面垂直的信貸風(fēng)險管理體系；每項信貸業(yè)務(wù)都要經(jīng)過信貸風(fēng)險經(jīng)理和信貸業(yè)務(wù)經(jīng)理共同審查的平行作業(yè)；實施矩陣式信貸風(fēng)險報告線路等。比如美國花旗銀行早在上個世紀(jì)80年代就已放棄了授信業(yè)務(wù)經(jīng)過風(fēng)險委員會的做法，改為在授信部門設(shè)立風(fēng)險管理官，由其獨立對授信風(fēng)險進行識別、審定。

國外銀行都建立起了基于信息集成的流程架構(gòu)，實現(xiàn)了客戶管理信息的標(biāo)準(zhǔn)化，貸款客戶數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一、信息共享，對客戶信息集成并進行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價值和風(fēng)險度，對不同價值和風(fēng)險的客戶進行等級管理，客戶服務(wù)及風(fēng)險管理水平都大大提升。實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體(Strategic Business Unit)簡稱SBU體制，按照客戶板塊，把全部業(yè)務(wù)劃分為不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體，在每個SBU內(nèi)部實行直線管理。根據(jù)National Petroleum News Group的研究，在公司中心內(nèi)部，銀行設(shè)立了集團風(fēng)險管理部(GRM)，由財務(wù)總監(jiān)(董事會成員)分管。與其并列的是全球風(fēng)險管理委員會(GRC)，其成員來自集團風(fēng)險管理部及相關(guān)SBU的人員，以大家達(dá)成共識的方式進行決策。

國內(nèi)城市商業(yè)銀行BPR實踐情況

相對而言，我國城市商業(yè)銀行正處于業(yè)務(wù)流程再造初始階段，對BPR的認(rèn)識明顯不足，采取行動稍顯滯后。

自2001年以來，長沙市商業(yè)銀行通過營銷體系、金融業(yè)務(wù)、服務(wù)手段和信貸體制四個環(huán)節(jié)的“刮骨療傷”，全面推行客戶經(jīng)理制，以客戶為中心實行全面的業(yè)務(wù)流程再造。

淮安市商業(yè)銀行（現(xiàn)已合并重組為江蘇銀行）實施業(yè)務(wù)流程再造，為中小企業(yè)提供專門化、一站式、綜合性服務(wù)。整合行內(nèi)的人力資源、產(chǎn)品資源和信息資源，以中小企業(yè)的金融需求為導(dǎo)向，成立各種金融業(yè)務(wù)“一手清”的中小企業(yè)服務(wù)中心，建立中小企業(yè)貸款的“綠色通道”。

鄭州市商業(yè)銀行在2004年就按照全行一本賬的理念開發(fā)上線了新核心系統(tǒng)，同時實現(xiàn)了三方面改革：支行已經(jīng)從利潤中心轉(zhuǎn)型為營銷中心，由總行直接管理柜臺，下一步將實行分行轉(zhuǎn)型；建立全行統(tǒng)一的資金池，分支行不再有行政意義上的資金調(diào)配權(quán)；依靠內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價的利率杠桿實現(xiàn)對全行資金流動的市場化調(diào)節(jié)。

上海銀行通過推進組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造，形成扁平化、專業(yè)化、集約化的現(xiàn)代分工協(xié)作體系；制定并完善各種信貸業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)審貸徹底分離；在產(chǎn)品設(shè)計等方面由總行統(tǒng)一規(guī)劃，分支行成為營銷中心，這類似于發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)的SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)模式。再造組織體系和業(yè)務(wù)流程，強化了垂直管理和節(jié)約化流程，體現(xiàn)了資金管理、營運、信貸的授權(quán)授信，使總行確定為全行的經(jīng)營管理中心、資金調(diào)度中心、領(lǐng)導(dǎo)指揮中心和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中心，擁有全行的法人財產(chǎn)權(quán)，對全行經(jīng)營的安全性、流動性、效益性負(fù)全責(zé)，分支機構(gòu)在總行的統(tǒng)一下開展各自的營運。

這一流程的主要設(shè)計思想是以貸款客戶分類和業(yè)務(wù)分類的有效組合決定信貸業(yè)務(wù)受理、日常營銷和維護部門，以不同客戶和不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險分類決定流程執(zhí)行小組；體現(xiàn)了“以客戶為中心”、精簡管理層次與中間環(huán)節(jié)、快速反應(yīng)、系統(tǒng)高效同步辦理和管理業(yè)務(wù)的基本原則；貫徹了再造的理念原則和流程再造的策略。

上海銀行信貸業(yè)務(wù)流程再造的主要措施包括：

啟動統(tǒng)一授信管理系統(tǒng)。在信貸授權(quán)授信管理流程上，調(diào)整、收縮對分支機構(gòu)的基準(zhǔn)授權(quán)，啟動統(tǒng)一授信管理系統(tǒng)。上海銀行總行全面擔(dān)負(fù)產(chǎn)品設(shè)計、利潤考核、貸款審批等原先部分屬于分支行的職責(zé)；分支行將具體制定營銷方案并與總行的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。啟動了信貸管理信息系統(tǒng)流程再造，優(yōu)化低風(fēng)險業(yè)務(wù)、抵押物評估等業(yè)務(wù)流程。

完善了各種信貸業(yè)務(wù)流程。上海銀行制定并完善了各種信貸業(yè)務(wù)流程，）操作流程方面從制度與流程上杜絕違規(guī)、違紀(jì)行為，實施了總行統(tǒng)一的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)管理，實現(xiàn)了審貸的徹底分離，通過優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)，實施信貸退出機制；正式上線貸款質(zhì)量十級分類系統(tǒng)；創(chuàng)新市場化處置不良貸款的模式；加強集團關(guān)聯(lián)客戶風(fēng)險管理，開發(fā)集團客戶風(fēng)險管理系統(tǒng)，直接實施“一戶一策一管”措施等。

加強風(fēng)險管理體制建設(shè)。上海銀行在實施信貸BPR過程中也加快了風(fēng)險管理體制建設(shè)，強化對公授信業(yè)務(wù)風(fēng)險垂直化管理，成立放款中心和風(fēng)險經(jīng)理部，不斷完善“一部三中心”的管理架構(gòu)。加強集團公司、擔(dān)保公司、同業(yè)客戶、政府客戶統(tǒng)一授信管理，規(guī)范表外授信五級分類，實現(xiàn)對公授信本外幣、表內(nèi)外的統(tǒng)一歸口管理。從單一信貸風(fēng)險向全面風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變，風(fēng)險管理機制不斷得到完善。同時堅持內(nèi)控優(yōu)先原則，建立健全了內(nèi)控績效監(jiān)測和管理評審，進一步強化內(nèi)控監(jiān)督評價與糾正機制。

對于貸款的信用風(fēng)險，完善信貸風(fēng)險管理組織體系，落實矩陣式管理；嚴(yán)格控制新增貸款風(fēng)險；控制分散授信、過度授信風(fēng)險；加強對房地產(chǎn)等重點行業(yè)、一億元以上重點貸款以及重大集團關(guān)聯(lián)客戶的風(fēng)險監(jiān)測和管理；完善授信風(fēng)險預(yù)警、監(jiān)測、報告和處置機制，嚴(yán)密關(guān)注貸款分類遷徙，建立貸款退出機制；加強風(fēng)險管理技術(shù)的開發(fā)和運用。

對于貸款操作風(fēng)險，制定相關(guān)的規(guī)章和制度，強化制度執(zhí)行；完善業(yè)務(wù)操作流程，內(nèi)控體系，優(yōu)化信息傳導(dǎo)機制，提高內(nèi)審稽核監(jiān)督力度，建立問責(zé)機制。

對于利率風(fēng)險，實行資金集中管理，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，將利率風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總行進行集中控制；推進貸款利率定價模型和體系建設(shè)，逐步完善存貸款利率定價機制；加強利率敏感性缺口管理，有效降低利率風(fēng)險。

對于流動性風(fēng)險，推進資產(chǎn)負(fù)債比例管理和資產(chǎn)負(fù)債的匹配管理，逐步形成流動性風(fēng)險管理運行機制和預(yù)警機制；加強資金預(yù)測與分析，提高資金利用效率。

形成扁平化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。在信貸業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)上，成立了審批中心、貸前貸后檢查中心、放款中心、票據(jù)中心等加強對授信各環(huán)節(jié)信用風(fēng)險和操作風(fēng)險的監(jiān)控，有效防范信貸風(fēng)險并提高生產(chǎn)效率；通過賬務(wù)中心、后督中心、分行集中對賬、集中開戶等，控制會計環(huán)節(jié)的操作風(fēng)險。支行應(yīng)該成為信貸零售業(yè)務(wù)和中小企業(yè)服務(wù)的平臺，為全行客戶提供現(xiàn)金和票據(jù)的出納、存匯、轉(zhuǎn)賬、支付等服務(wù)，使支行的柜臺與ATM機、POS機、電話銀行、網(wǎng)上銀行、客戶服務(wù)中心都成為伸向客戶的觸角。按照客戶的規(guī)模和區(qū)域分布，建立若干個信貸營銷服務(wù)中心，為貸款客戶提供專業(yè)化、規(guī)范化和個性化的服務(wù)。

根據(jù)具體客戶對象遵循市場化的定價法則。上海銀行在市場競爭中逐步形成了“立足地方、服務(wù)市民、堅持中小、挺進大型”的基本市場定位。上海銀行擁有800多萬戶個人客戶，設(shè)立了全國第一家專門為中小企業(yè)提供金融服務(wù)和社會化服務(wù)的“中小企業(yè)服務(wù)中心”，上海近40萬戶中小企業(yè)中，有一半左右在上海銀行開戶，已經(jīng)形成了多個讓客戶耳熟能詳?shù)奶厣鹑谄放?，“市民銀行”和“中小企業(yè)銀行”的品牌形象得到廣泛認(rèn)同。

運用戰(zhàn)略聯(lián)盟理論建立新型的戰(zhàn)略合作關(guān)系。上海銀行提出了“本土國際化”口號。所謂國際化，并不是要在國際范圍內(nèi)大規(guī)模地開展業(yè)務(wù)，而是要按國際標(biāo)準(zhǔn)來塑造上海銀行。為了解決城商行在業(yè)務(wù)發(fā)展上受制于“單一城市制”的問題，上海銀行以牽頭組織業(yè)務(wù)合作。2002年9月，牽頭組建的城市商業(yè)銀行資金清算中心正式成立，聯(lián)合中國香港的“上海商業(yè)銀行”、中國臺灣的“上海商業(yè)儲蓄銀行”建立了滬、港、臺“上海銀行”新型的戰(zhàn)略合作關(guān)系。目前，其已與多家外省市城商銀在銀行卡、資金運營等方面簽署了全面合作協(xié)議，有利于其在更大范圍內(nèi)配置金融資源，提高資源配置效率。

（作者單位：淮陽工學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院）