徐亞平和他的賽車?yán)碚?/h1>
2007-12-31 00:00:00李萬全
企業(yè)文明 2007年10期
背景反響
F1賽車人們對(duì)它并不陌生，更為運(yùn)動(dòng)員們的精彩表演歡呼雀躍。然而，竟有這樣一個(gè)人，把賽車競(jìng)技諸要素歸納成一種企業(yè)管理理論，有效地運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營管理之中并獲得了成功。他，就是重慶長壽化工有限責(zé)任公司董事長、總經(jīng)理徐亞平。
4年前，有著68年建廠歷史的老國企重慶長壽化工有限責(zé)任公司，由于項(xiàng)目決策、生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展存在問題，在遭遇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)寒流后頻頻虧損，企業(yè)一度瀕臨倒閉。臨危上任的徐亞平及其一班人，憑借他們高超的管理藝術(shù)，在沒有增加人沒有增加投入沒有增加品種的情況下，不但一舉扭虧為贏，還將企業(yè)從內(nèi)涵式發(fā)展帶進(jìn)了外延式擴(kuò)張的快車道。此情不僅引起了重慶市內(nèi)的巨大反響，也引起了國內(nèi)化工界的較大反響。徐亞平和他的賽車?yán)碚撘虼耸艿綐I(yè)界、學(xué)術(shù)界有關(guān)部門及其專家的高度關(guān)注。
移花接木
如同其他國有企業(yè)一樣，重慶長壽化工有限責(zé)任公司也經(jīng)歷了中國國有經(jīng)濟(jì)改革的種種洗禮，然而每一次洗禮之后企業(yè)一方面希望似乎更大，但另一方面壓力卻也在增加，多途徑的探索總讓他們感到收效甚微。就在這個(gè)時(shí)期，當(dāng)社會(huì)上不斷拋出國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)該在體制上“拆分”、在份額上“減持”的口號(hào)之時(shí)，也有人執(zhí)著地對(duì)國有經(jīng)濟(jì)不但偏愛，更試圖在促使它發(fā)育上進(jìn)行探索，力求從管理的角度開拓國有企業(yè)的振興之路。徐亞平當(dāng)數(shù)其中之一。
從1982年起，徐亞平的人生便與企業(yè)管理結(jié)下了不解之緣。
在長期的管理實(shí)踐中，徐亞平從中國國有企業(yè)優(yōu)劣狀況出發(fā)，逐漸認(rèn)識(shí)到國有企業(yè)要從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成為“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，就必須具備與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡的能力，而這種能力包括哪些？如何形成？在徐亞平眼中，企業(yè)就好像一部賽車，領(lǐng)導(dǎo)者的思路就好像跑道，市場(chǎng)就好像方向盤，技術(shù)與管理就好像賽車左右兩側(cè)車輪，而企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制就好像賽車燃料。一部賽車要想快速平穩(wěn)行駛，跑道要寬，視野要廣，方向盤要穩(wěn)，兩側(cè)車輪要同步協(xié)調(diào)，燃料供給要及時(shí)通暢。所有這些要素都必須缺一不可地組成一個(gè)有機(jī)體，以推動(dòng)賽車高速運(yùn)轉(zhuǎn)。
與其說這是一種比喻，不如說這是企業(yè)管理的點(diǎn)金之作。依據(jù)這種理論，徐亞平在企業(yè)管理的道路上開始了前所未有的嘗試。
思路出路的融合
思路決定出路，這是企業(yè)界從宏觀角度上普遍認(rèn)可的一種觀點(diǎn)。然而，從微觀角度出發(fā)，思路怎樣變成出路，這確實(shí)令不少領(lǐng)導(dǎo)者為之困惑。思路的主觀性與出路的客觀性科學(xué)融合后一步步走出結(jié)果，最終獲得成功，這是智慧型領(lǐng)導(dǎo)的高明所在。徐亞平及其他的公司決策團(tuán)隊(duì)做到了這一點(diǎn)。
重慶長壽化工有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱長化公司）前身是始建于1939年的長壽化工總廠，為我國第一家合成橡膠工業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。2001年9月，長壽化工總廠經(jīng)重慶市政府批準(zhǔn)實(shí)施資產(chǎn)重組，注冊(cè)成立了重慶長壽化工有限責(zé)任公司。資產(chǎn)重組后的新公司猶如增添了一劑興奮劑，全公司上下著實(shí)激動(dòng)了一陣子，但之后不久就很快陷入了沉寂，企業(yè)因難以適應(yīng)市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)漸行漸衰地墜入到經(jīng)濟(jì)惡性循環(huán)的死峽谷。到2003年，企業(yè)瀕臨停產(chǎn)邊緣。
就在這個(gè)時(shí)刻，長化公司選擇了徐亞平。2004年2月6日，他出任長化公司董事長、總經(jīng)理。
三難選擇
在企業(yè)出路的抉擇上，徐亞平及其一班人也經(jīng)歷過徹夜難眠的思考。當(dāng)時(shí)，企業(yè)何去何從有三條路可選。一條是有人建議對(duì)長化公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)改革，引入新的投資者，逐步稀釋國有資本，最后將企業(yè)改造成私有企業(yè)，這樣可以摒棄國有企業(yè)在體制機(jī)制上的種種弊端，有利企業(yè)快速發(fā)展。另一條是在產(chǎn)權(quán)不變的情況下減員增效，裁員三分之一以上，以此來提高企業(yè)效益。最后一條是針對(duì)現(xiàn)狀，在不減員的基礎(chǔ)上實(shí)施管理、技術(shù)、機(jī)制創(chuàng)新，走一條內(nèi)涵式發(fā)展道路。從急功近利的角度出發(fā)，前兩條吹糠見米收效快，企業(yè)經(jīng)營者利益旱澇保收，但由此帶來的后果是國有資產(chǎn)萎縮、大批員工下崗失業(yè)。而最后一條風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)樗枰冻鲋卫韲衅髽I(yè)復(fù)雜病根的巨大艱辛，但于國于民來講，能夠保住國有資產(chǎn)存在，也能讓廣大員工在崗就業(yè)，然而一旦經(jīng)營不善名利俱毀。
徐亞平和他的決策團(tuán)隊(duì)仍然選擇了最后一條路。
挖補(bǔ)短板
任何事情都會(huì)有一個(gè)因果關(guān)系，長化公司陷入困境的真正原因是什么呢？徐亞平及其一班人冷靜分析國內(nèi)外化工市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的四大系列產(chǎn)品不是沒有市場(chǎng)，而是產(chǎn)品因?yàn)闆]有高附加值，賣出去賺不了錢；產(chǎn)品質(zhì)量不高，缺乏應(yīng)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)總量太小，沒有形成可持續(xù)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，長化公司是一個(gè)高能耗、高污染的化工企業(yè)，對(duì)資源消耗呈直線式趨勢(shì)，缺乏對(duì)資源的充分利用，“三廢”治理末端進(jìn)行，無形中增大了企業(yè)生產(chǎn)成本。用高新技術(shù)解決產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題，用現(xiàn)代化手段改變傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，充分利用好資源，實(shí)施循環(huán)經(jīng)濟(jì)、清潔生產(chǎn)，變“三廢”為“三寶”，用挖潛革新辦法尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量擴(kuò)大。逐一解決好上述這些問題，長化公司的突圍就有了希望。
超然向前
上任10天后，徐亞平就在長化公司第一次職代會(huì)上將他成熟在胸的“三三三”發(fā)展目標(biāo)與職工代表見面。代表們屏息靜聽，似乎在翹首等待一個(gè)新時(shí)代的到來。其實(shí)，長化公司多數(shù)群眾已經(jīng)心灰意冷，對(duì)誰當(dāng)官能為企業(yè)帶來多大好處期望值已不再高，因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)年銷售額只有4.2億元，人均年收入僅9700元，這個(gè)數(shù)字能保持就已經(jīng)不錯(cuò)，誰還去乞求更高奢望？殊不知，徐亞平的報(bào)告語出驚人。當(dāng)他提出要使企業(yè)在3～5年內(nèi)銷售收入超過10億元、利潤近億元、職工收入翻一番時(shí)，全場(chǎng)一片嘩然，懷疑甚至不信充滿會(huì)場(chǎng)。
然而，懷疑歸懷疑，目標(biāo)既然鎖定，頂著再大的壓力也要全力推進(jìn)。僅僅這個(gè)還不算難，最頭痛的是錢，公司資金鏈幾乎崩潰，再生產(chǎn)接近斷炊。向銀行貸款申請(qǐng)送出后，拿回來的結(jié)論是長化公司已無核心競(jìng)爭(zhēng)力，償還無能，貸款告吹！這下大家都傻了眼。這種滋味徐亞平曾經(jīng)嘗過，在川染廠當(dāng)負(fù)責(zé)人時(shí)，就是因?yàn)闅v史欠賬太多且無資金支持，最后縱有天大本事也無回天之力。時(shí)過境遷，此時(shí)的他已經(jīng)變得格外沉穩(wěn)而處變不驚。他一方面指揮銷售處、清欠辦公室不惜一切催收賬款，另一方面設(shè)法安排生產(chǎn)照常進(jìn)行。幾板斧下來，公司收回資金2000多萬，企業(yè)拯救舉措陸續(xù)開始實(shí)施。
打造“三大板塊”、形成“三大支柱”、實(shí)現(xiàn)“三大目標(biāo)”，“三三三”目標(biāo)在幾經(jīng)搏擊后逐漸變得清晰起來，到今年底所有目標(biāo)將提前一年全面實(shí)現(xiàn)。長化人的自信真正得以確立。
然而，當(dāng)人們喜形于色引以為豪時(shí)，徐亞平的思維早已穿越喜悅又進(jìn)入到另一種憂慮之中。實(shí)事求是講，長化公司按目前發(fā)展態(tài)勢(shì)，每年遞增一二個(gè)億不在話下，到2009年前不會(huì)發(fā)生任何生存危機(jī)。但人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，這種發(fā)展速度徐亞平開始發(fā)怵，因?yàn)橥饷娴氖澜缣?，自己發(fā)展慢別人發(fā)展快過不了多久就會(huì)被踢出局，全球一體化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)就是這樣殘酷。怎么辦，想法使自己快起來、飛起來。于是，一個(gè)大膽決定迸出了徐亞平大腦：長化公司必須從內(nèi)涵式發(fā)展向外延式擴(kuò)張發(fā)展迅速轉(zhuǎn)變！
新思路得到班子首肯，美好愿景受到員工追捧，與幾年前“三三三”目標(biāo)提出時(shí)大家的認(rèn)可度形成鮮明對(duì)比，人們?cè)贈(zèng)]有以冷面孔顯出將信將疑的灰心，有的是堅(jiān)定不移的信心，因?yàn)榇蠹乙褟幕钌默F(xiàn)實(shí)中感受到了好思路帶給自己好生活的滋味。
解讀這種思路轉(zhuǎn)變，徐亞平也信心百倍：“長化公司經(jīng)過近幾年良性發(fā)展的積累，已經(jīng)具備了AAA的銀行信譽(yù)融資優(yōu)勢(shì)、稅收及財(cái)政補(bǔ)貼的政策優(yōu)勢(shì)以及技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的科技優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有足夠的能力向外延伸發(fā)展。具體的擴(kuò)張方式：一個(gè)是依托重慶化醫(yī)集團(tuán)在長壽化工園區(qū)與德國巴斯夫公司的合作平臺(tái)，獲取足夠大的市場(chǎng)蛋糕；另一個(gè)就是加快自身產(chǎn)業(yè)鏈與非產(chǎn)業(yè)鏈打造，不斷擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)總量；再一個(gè)就是通過有效的資本運(yùn)作，做強(qiáng)做大企業(yè)。到2015年，長化公司將建成銷售收入超60億、利潤過6億的資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、健康安全型的特大型化工企業(yè)?！?/p>
發(fā)展方向?qū)α祟^，一步就上一層樓！
走出誤區(qū)的操盤手
把市場(chǎng)比喻成方向盤，徐亞平是從慘痛的歷史教訓(xùn)中悟出的這個(gè)道理。
在企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)營銷自成體系、孤軍作戰(zhàn)，搞生產(chǎn)的不問市場(chǎng)，搞市場(chǎng)的不管生產(chǎn)，企業(yè)“以產(chǎn)促銷”，產(chǎn)什么賣什么，賣不賣得掉是銷售的事，與生產(chǎn)無關(guān)。而銷售一旦滯后，企業(yè)生存就勢(shì)必出現(xiàn)危機(jī)。
在企業(yè)外部，市場(chǎng)血淋淋的“紅海戰(zhàn)略”，既沒讓產(chǎn)品生產(chǎn)商得到多大好處，也未使產(chǎn)品消費(fèi)者從中獲得超值。損人不利己，這種作法誰干誰倒霉。
上述兩種情況都使企業(yè)左沖右突而事倍功半，有時(shí)甚至是功虧一簣。
企業(yè)這部賽車要提速前進(jìn)必須走出營銷誤區(qū)，穩(wěn)健操盤，方能大路通天。
營銷觀念向市場(chǎng)前移
徐亞平提出了“全員營銷”的理念。
全員營銷并非發(fā)動(dòng)全體都去搞營銷、賣產(chǎn)品，而是清楚告訴員工你的工作質(zhì)量將直接干系市場(chǎng)，好與不好對(duì)市場(chǎng)影響極大，并將此作為檢驗(yàn)工作的標(biāo)準(zhǔn)。這一觀念的提出，改變了昔日“各自為政”格局，大家“抱團(tuán)”思想逐漸形成。
如何全員營銷？徐亞平進(jìn)而又提出了“四個(gè)轉(zhuǎn)”。第一個(gè)是銷售圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，客戶的滿意就是銷售的追求；第二個(gè)是生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷什么、銷多少，生產(chǎn)必須全力保證；第三個(gè)是部門圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)上出現(xiàn)任何問題有關(guān)職能部門必須想方設(shè)法解決，解決不好就說明工作不到位，就要受到處罰；第四個(gè)是全公司圍繞效益轉(zhuǎn)，全體管理者與員工必須竭盡全力地追求企業(yè)利潤最大化，當(dāng)然這種“最大化”并非暴利，而是社會(huì)平均利潤最大化?！八膫€(gè)轉(zhuǎn)”一推開，人們?cè)贈(zèng)]有理由丟三落四，產(chǎn)、供、銷、運(yùn)、貯、檢形成完整鏈條轉(zhuǎn)起來，工作效率自然今非昔比。
營銷體系向客戶貼近
銷售形式如何設(shè)置，不少企業(yè)屢試屢改卻終難定根。
2003年前，長化公司采取外設(shè)經(jīng)營部全權(quán)負(fù)責(zé)銷售的方式，14個(gè)具有法人資格的經(jīng)營部遍布全國，賣多賣少、價(jià)高價(jià)低、資金回籠全由經(jīng)營部說了算，而企業(yè)本部就像一臺(tái)只管生產(chǎn)只會(huì)生產(chǎn)的機(jī)器，每年周而復(fù)始地勞作，而到年終結(jié)賬時(shí)卻見不到多少油水，如此年復(fù)一年，企業(yè)卻每況愈下。到徐亞平上任決定撤銷經(jīng)營部時(shí)，經(jīng)營部在外虧損以及所造成的呆壞賬已高達(dá)數(shù)千萬元。
推翻經(jīng)營部阻隔企業(yè)與終端客戶直通的這道墻，讓企業(yè)零距離與客戶見面。撤銷令一發(fā)出竟遭到了來自經(jīng)營部形形色色的阻力，有人甚至電話恐嚇徐亞平，揚(yáng)言如果真要撤銷經(jīng)營部就叫他家人不得安寧。徐亞平坦然面對(duì)，一言既出駟馬難追！
徐亞平采取了“終端客戶直銷+片區(qū)經(jīng)銷商代理”的銷售模式，讓企業(yè)直接與市場(chǎng)和客戶打交道；原在外的14個(gè)經(jīng)營部撤銷后重建6個(gè)（以后精簡(jiǎn)為4個(gè)）辦事處，其職責(zé)只負(fù)責(zé)銷售服務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶關(guān)系。
營銷體系的重新塑造，企業(yè)運(yùn)用與掌控市場(chǎng)的主動(dòng)性與積極性明顯增強(qiáng)，與客戶互動(dòng)日益增多，市場(chǎng)銷售與資金回籠迅速轉(zhuǎn)好。銷售額從2003年的4.2億元到2004年大幅度增加到5.36億元，到2006年已超過8億元；效益由過去的虧損轉(zhuǎn)為2004年贏利500萬元、2006年贏利6000萬元；員工年收入也從當(dāng)初的9700元提高到17500元；銷售資金100%回籠，呆壞賬歷史從此結(jié)束，企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了前所未有的“零庫存”。
營銷方式向競(jìng)合轉(zhuǎn)變
跨越“紅海戰(zhàn)略”的殘酷廝殺，合作共贏的“藍(lán)海戰(zhàn)略”走進(jìn)了長化公司。2004年2月，剛上任不久的徐亞平帶領(lǐng)公司一行人前往昔日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山化集團(tuán)訪問。長化公司與山化集團(tuán)是國內(nèi)兩家主要生產(chǎn)氯丁橡膠的企業(yè)，這對(duì)“怨家”多年來一直以“價(jià)格戰(zhàn)”對(duì)弈，各自雖遍體鱗傷但誰也沒擊倒誰。長化公司主動(dòng)伸出橄欖枝示善，真誠之舉贏得了山化集團(tuán)老總感動(dòng)。此次會(huì)晤兩個(gè)“怨家”不計(jì)前嫌、化怨為友，成為攜手并肩的里程碑。雙方達(dá)成共識(shí)，定期高層會(huì)晤、適時(shí)技術(shù)交流、不定期通報(bào)各自重大情況。兩家握手言和，對(duì)穩(wěn)定與規(guī)范國內(nèi)氯丁橡膠市場(chǎng)起到了重要作用。
然而，全球經(jīng)濟(jì)一體化競(jìng)爭(zhēng)絕非一兩家企業(yè)就能左右的，中國氯丁橡膠市場(chǎng)早已令外國供應(yīng)商垂涎，新的競(jìng)爭(zhēng)從國外涌來。從2003年起，日本、美國、歐盟等不惜工本地將大量低于本國生產(chǎn)成本和本國銷售價(jià)格的氯丁橡膠傾銷中國，長化公司與山化集團(tuán)首當(dāng)其沖成為主要受害者。長化公司當(dāng)機(jī)立斷，主動(dòng)與山化集團(tuán)聯(lián)手，在中國行業(yè)協(xié)會(huì)的支持下，向我國商務(wù)部遞交了反傾銷立案申請(qǐng)。2005年5月10日，國家反傾銷調(diào)查部門在經(jīng)過充分調(diào)查后作出裁定，確認(rèn)被查產(chǎn)品存在傾銷，決定對(duì)原產(chǎn)國和地區(qū)的氯丁橡膠征收進(jìn)口2%～151%不等的反傾銷關(guān)稅。長化公司成為重慶市反傾銷勝訴第一家。中國氯丁橡膠市場(chǎng)至此進(jìn)入良性發(fā)展期。
2006年初，受外國氯丁橡膠進(jìn)口短缺和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的影響，中國氯丁橡膠市場(chǎng)需求出現(xiàn)供不應(yīng)求，銷售價(jià)格陡然猛漲，下游企業(yè)承受著成本不斷攀升的巨大壓力而叫苦不迭。這種情況對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說無疑是千載難逢的賺錢良機(jī)。然而，徐亞平及其一班人并未對(duì)此樂觀?！罢\信、共贏、共同發(fā)展”這是徐亞平在新疆召開的銷售會(huì)議上提出的承諾，他深知企業(yè)的生存依賴于相關(guān)企業(yè)的良性成長，企業(yè)價(jià)值生態(tài)鏈一旦招致破壞，企業(yè)自身也將岌岌可危。因而他并不看好市場(chǎng)漲價(jià)，相反還要設(shè)法平抑。是年6月，徐亞平先后上天津、下上海，緊急召開南北片區(qū)氯丁橡膠價(jià)格平抑會(huì)，對(duì)氯丁橡膠作出最高限價(jià)，超過者將取消經(jīng)銷資格；規(guī)定任何經(jīng)銷商不得多次流轉(zhuǎn)、層層加價(jià)，必須直接面對(duì)終端客戶銷售，違者“斬立決”。與此同時(shí)，長化公司還盡量減少可以賣更高價(jià)的出口，力保國內(nèi)市場(chǎng)供應(yīng)。此舉，長化公司不但贏得了國內(nèi)客戶稱贊，也獲得了媒體好評(píng)。
替客戶著想，既包括用戶，也包括供貨商，自己不被“坑”，也不“坑”別人，并讓對(duì)方賺錢，當(dāng)然不能獲暴利，這是徐亞平獨(dú)到的市場(chǎng)觀。形成這種利益關(guān)系，企業(yè)就會(huì)得到同甘共苦的回報(bào)。曾經(jīng)有一位電石供應(yīng)商找到徐亞平要求降低自己的供應(yīng)價(jià)，這讓徐亞平大惑不解，誰個(gè)商家不希望賣個(gè)好價(jià)錢呢？對(duì)方在說明因?yàn)殡妰r(jià)下降、成本降低的緣由后，主動(dòng)要求將電石供應(yīng)價(jià)每噸下調(diào)300元，這么大的降價(jià)幅度意味著對(duì)方將減少多少利潤？徐亞平執(zhí)意不肯。
“最多只降200元！”
“那不行！”
“250！”
……
一番爭(zhēng)論之后，雙方“討價(jià)還價(jià)”最終以每噸260元降價(jià)成交。如此“討價(jià)還價(jià)”，恐怕世界上也很難見到！
方法＋人的管理
企業(yè)管理的核心是管人，其興衰也在管人上。國有企業(yè)長期的發(fā)展已經(jīng)積累起豐富的規(guī)章制度經(jīng)驗(yàn)，但為何效果不佳呢，問題都出在執(zhí)行力上。而這種執(zhí)行力包括認(rèn)知能力與執(zhí)行技能。員工對(duì)規(guī)章制度如果認(rèn)識(shí)不到位，執(zhí)行自然打折扣；相反，認(rèn)識(shí)到了位，而技能有限也做不到位。因此，企業(yè)管理的關(guān)鍵就是要解決管理方法與管理人的問題。把管理比喻成車輪，是因?yàn)檐囕喌尿?qū)動(dòng)性成就了賽車的奔跑。但如何管理，徐亞平把它簡(jiǎn)明歸納為：管理=方法+人。這一模式不僅僅是管理方法的簡(jiǎn)明化，也是操作流程的簡(jiǎn)明化。
制度體現(xiàn)“三化”
管理首先要有制度，一切以制度說了算，而非人說了算，這是企業(yè)管理的關(guān)鍵。但制度如何定？徐亞平提出了制定制度的“三化”觀點(diǎn)。
一是流程化。就是任何制度都必須體現(xiàn)一個(gè)流程，先做什么、后做什么要清楚交代、明確規(guī)定，以保證各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，不允許制度本身存在缺陷。
二是明晰化。所有制度都必須簡(jiǎn)明扼要、明了易懂，不能出現(xiàn)理解上的偏差。
三是操作化。所有出臺(tái)的制度要符合國家政策精神，不能相抵觸，并且實(shí)施起來有現(xiàn)實(shí)可行性。
“三化”突出了規(guī)章制度的科學(xué)性，使復(fù)雜的規(guī)章變得易讀易懂易行，一經(jīng)實(shí)施就能立竿見影。比如：過去廠內(nèi)禁煙屢禁不止，原因是禁煙規(guī)定不科學(xué)，現(xiàn)在把對(duì)吸煙人的處罰改為區(qū)域劃分管理、“集體問責(zé)”，方法一改制度就有了執(zhí)行的群眾基礎(chǔ)，一經(jīng)實(shí)施就真正收到了效果。過去處理一些嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)者由于制度不明晰難以決定，若遇某領(lǐng)導(dǎo)站出來說說情，就有可能大事化小、小事化了?，F(xiàn)在一旦發(fā)生不僅違規(guī)者清楚將受到怎樣的處罰，不跳不鬧，并且其他任何領(lǐng)導(dǎo)也再不好出面說情，處理就會(huì)照章執(zhí)行，這樣企業(yè)就節(jié)約了大量的關(guān)系協(xié)調(diào)成本。
對(duì)人實(shí)施“三抓”
一抓認(rèn)知。人的全面發(fā)展最大障礙就是不能正確認(rèn)知自我，因而也就不能克服自我和戰(zhàn)勝自我。增強(qiáng)認(rèn)知能力就是要讓員工明了公司內(nèi)外形勢(shì)、各種規(guī)章制度，只有知情明理了才會(huì)帆滿勁足。徐亞平提出“創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、廉潔、為民”的八字方針，把“為民”放在最終的落腳點(diǎn)上，旨在用美好愿景激勵(lì)員工“努力才有機(jī)遇，創(chuàng)新才有發(fā)展，發(fā)展才能致富”。與此同時(shí)，公司修訂完善各種規(guī)章制度，匯編后發(fā)至部門、車間、班組以及個(gè)人，并通過多種形式的學(xué)習(xí)與宣傳，讓大家知制、履制、護(hù)制。公司出臺(tái)任何政策，能讓員工知道的都要大張旗鼓地宣傳讓他們知道；公司每月底還專門用半天作為黨政工領(lǐng)導(dǎo)接待日，為員工釋疑解答，努力減少員工因認(rèn)知不到位而導(dǎo)致行為上的差錯(cuò)。
二抓培育。正人先正己，公司領(lǐng)導(dǎo)從“四好班子建設(shè)”入手，努力增強(qiáng)“火車頭”的能動(dòng)力與牽引力。公司黨委結(jié)合企業(yè)實(shí)際，致力于領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新能力和應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面能力建設(shè)，在強(qiáng)化中心組學(xué)習(xí)與考核、創(chuàng)新學(xué)習(xí)形式、抓實(shí)民主生活會(huì)、促進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)等方面一步一招，步步推進(jìn)，成效顯著，近4年來連年被重慶市化醫(yī)控股集團(tuán)評(píng)為“四好班子”。
中層管理隊(duì)伍建設(shè)也成為長化公司狠抓隊(duì)伍建設(shè)的一個(gè)亮點(diǎn)。公司上百名中干分別以送上級(jí)管理部門培訓(xùn)、上黨校和職大輪訓(xùn)、業(yè)務(wù)處室分批外出參觀培訓(xùn)，以及外請(qǐng)專家來公司舉辦講座等，使中層管理隊(duì)伍獨(dú)當(dāng)一面的作用日益加強(qiáng)。
基層隊(duì)伍建設(shè)更受公司重視。由公司工會(huì)與人力資源部共同推行的班組長脫產(chǎn)培訓(xùn)與持證上崗活動(dòng)、班組和車間（工段）達(dá)標(biāo)競(jìng)賽活動(dòng)，不但讓“兵頭將尾”作用進(jìn)一步發(fā)揮，也讓每個(gè)員工自覺性與規(guī)范化有了明顯增強(qiáng)；分析工、鉗工以及其他通用工等多工種的技能競(jìng)賽，優(yōu)厚的待遇與崇高的榮譽(yù)引發(fā)了全公司新一輪“學(xué)鉆技術(shù)”熱潮。
三抓人本。徐亞平及其班子提出“精細(xì)化管理”并把其中對(duì)人的關(guān)心與體貼擺到了格外的高度?！坝欣щy向員工講清楚，有成果與員工共享”，這不僅成為徐亞平的倡導(dǎo)，也成為公司黨政工的一致共識(shí)。公司任何一項(xiàng)決策，徐亞平及其一班人主張只要三分之二員工支持的就干，凡是三分之二員工反對(duì)的就堅(jiān)決不干。2004年公司為擴(kuò)大橡膠生產(chǎn)決定橡膠車間由六班四運(yùn)轉(zhuǎn)調(diào)整為五班三運(yùn)轉(zhuǎn)，每年減少員工一個(gè)月療養(yǎng)而用津貼予以補(bǔ)償，不料在征求意見時(shí)不少員工持否定態(tài)度，公司知道這個(gè)情況后毅然廢棄原決定改用其他辦法。生產(chǎn)車間一到夏天氣溫偏高，徐亞平及其一班人要求所有能裝空調(diào)的地方都要裝空調(diào)，?；囬g不能裝普通空調(diào)，公司就花高價(jià)購買防爆空調(diào)裝上。公司還先后為員工增加辦理了大病保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、員工家財(cái)保險(xiǎn)、女職工疾病保險(xiǎn)。在如此舒適溫暖的環(huán)境中工作怎不叫員工為之心動(dòng)、為之努力呢！
員工感恩領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)更要負(fù)責(zé)。一次，徐亞平乘一輛長安客車上班，到站后一位職工主動(dòng)替他交了2元錢的車費(fèi)，一樁小事卻引起了他頗多感想，這不僅僅是2元錢的價(jià)值，更多的是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)寄予厚望的信賴與期待，他和他的領(lǐng)導(dǎo)班子沒有任何理由不搞好企業(yè)，否則就將愧對(duì)“江東父老”。自此以后，徐亞平無論是乘坐公交車，或是上餐廳吃飯，都會(huì)搶先替員工買單，以至于員工稱他是“買單老總”。對(duì)員工的收入分配，徐亞平從不獨(dú)斷專橫，盡量在傾聽黨委與工會(huì)意見后作出合理決定。在對(duì)下屬控股單位鹽化工的收購上，徐亞平最初決定按每股價(jià)值0.8元購進(jìn)，而班子其他成員認(rèn)為增加至0.85元最好，因?yàn)檫@樣能體現(xiàn)公司的關(guān)懷照顧，徐亞平聽后欣然同意馬上改變了自己的想法。企業(yè)效益好了，如何提高員工的收入與待遇，徐亞平與班子成員沒少操心，其用心良苦無處不見。難怪員工評(píng)價(jià)長化公司這一屆領(lǐng)導(dǎo)班子：是長化歷史上最團(tuán)結(jié)的班子、是最能凝聚人心的班子、是最能處理復(fù)雜形勢(shì)的班子、是帶給企業(yè)效益最好的班子！
激活潛力的技術(shù)
技術(shù)是賽車的另一側(cè)車輪，這是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展速度既得益于管理的科學(xué)化程度，也得益于科技的現(xiàn)代化程度。長化公司的歷史性質(zhì)確定了高能耗、高污染、低產(chǎn)出的生產(chǎn)特點(diǎn)，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式越來越成為企業(yè)發(fā)展的障礙。用新技術(shù)激活企業(yè)潛力，用新方式開辟經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)成為長化公司的一致追求。
長化公司一班人致力于企業(yè)及科技發(fā)展規(guī)劃與實(shí)施，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，先后制定出了科技規(guī)劃、環(huán)境規(guī)劃、循環(huán)經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，力求用科技創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改善傳統(tǒng)產(chǎn)品、提高附加值和競(jìng)爭(zhēng)力。尤其循環(huán)經(jīng)濟(jì)規(guī)劃的提出，受到重慶市政府有關(guān)部門的高度重視，并納入全市率先試點(diǎn)單位實(shí)施，企業(yè)因此獲得了政府上千萬元的資金支持。投資2500萬元實(shí)施的氯丁橡膠老線改造和1萬噸特種橡膠生產(chǎn)線技改，投資600萬元進(jìn)行的二氯丁二烯擴(kuò)能改造，以及投資270萬元實(shí)施的低壓變頻節(jié)電改造，不但有力推進(jìn)了公司主打產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)換代，而且年節(jié)約電量540萬千瓦，新增效益250多萬元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，長化公司近3年來依靠自籌資金共投入1億多元，組織實(shí)施了63項(xiàng)技改項(xiàng)目，完成了CR322、CR244型氯丁橡膠質(zhì)量攻關(guān)；獨(dú)家研發(fā)出的特種橡膠DCR114、DCR213，具有適合橡膠雜品使用耐寒、耐磨性特點(diǎn)，使用前景廣闊；實(shí)施了CR322、CR23低轉(zhuǎn)化率聚合配方的研究試驗(yàn)，拓展了產(chǎn)品空間；一批適合制品使用的高門尼CR232以及可接枝型CR248等新產(chǎn)品也即將問世，因其質(zhì)量將達(dá)到或超過國際水平，完全成為替代國外進(jìn)口膠的新一代優(yōu)品。
“三廢”治理在長化公司緊鑼密鼓地進(jìn)行，治理從末端整體前移。目前長化公司投資5020萬元正在進(jìn)行的氯丁膠乳脫氣、橡膠后處理尾氣綜合治理、氯酸鹽電解尾氣綜合利用、CH相綜合利用、橡膠干燥冷凝水回用、清污分流及酸堿中和處理、氯酸鹽電解水回收利用共7項(xiàng)治污項(xiàng)目將在今年底完成，預(yù)計(jì)每年將新增效益3500多萬元。過去曾把生產(chǎn)所致的2200噸二氯丁烯附產(chǎn)物實(shí)施整體焚燒，其煙塵排放空中造成很大污染，現(xiàn)在實(shí)施技術(shù)開發(fā)，將其裂解后二次加工形成新的生產(chǎn)原料，每年帶給企業(yè)上1000萬元的效益。公司先后投入6000多萬元用于安全環(huán)保設(shè)施改善和隱患整改，完成了對(duì)電石渣、氯丁橡膠“三廢”、磺胺廢水等的綜合治理；按照“減量化、資源化、再利用”原則，制定出《公司環(huán)境綜合治理方案》，計(jì)劃投資19480萬元，將在2008年之前實(shí)施20個(gè)環(huán)保治理項(xiàng)目，屆時(shí)，長化公司治理污染物全面達(dá)標(biāo)，企業(yè)環(huán)境愈加天藍(lán)水凈。
科技車輪滾滾向前?！伴L壽”牌氯丁橡膠目前質(zhì)量進(jìn)一步攀升，其中CR121、CR244、CR322已達(dá)到國際先進(jìn)水平。氯丁橡膠、氨苯磺胺、高氯酸鉀三大系列產(chǎn)品分別占到國內(nèi)40%、60%、25%的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷到30多個(gè)國家和地區(qū)。
構(gòu)筑強(qiáng)企新機(jī)制
把機(jī)制比作燃料，是徐亞平對(duì)“機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，是企業(yè)得以長遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障”重要作用的真諦領(lǐng)悟。企業(yè)機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營者管理思想付諸于一定平臺(tái)而形成的體系。這種體系既有有形的政策規(guī)章，也有無形的精神氛圍，二者相輔相成。它所彰顯的功能將直接影響企業(yè)業(yè)績狀況。
建機(jī)原則
正是基于對(duì)機(jī)制的深刻認(rèn)識(shí)，徐亞平提出建立企業(yè)機(jī)制應(yīng)該遵循五大基本原則：
愿景原則。任何機(jī)制的產(chǎn)生必須緊緊圍繞發(fā)展、有利于發(fā)展，自始至終要讓員工行有規(guī)范、干有奔頭、看到希望。過去員工上班看不到遠(yuǎn)景，不知今天上了班明天還能不能再上班，企業(yè)到底能走多遠(yuǎn)員工心中無數(shù)，這種現(xiàn)象不能再出現(xiàn)。
尊重原則。企業(yè)任何發(fā)展不能以犧牲員工身體或身心健康為代價(jià)。員工不是叢林動(dòng)物，他們既有物質(zhì)需要，也有精神需要，給予應(yīng)有滿足并時(shí)時(shí)處處讓他們看到感受到，員工的歸屬感找到了，責(zé)任感也就自然會(huì)產(chǎn)生。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定不能大話叫得叮當(dāng)響，事后行為卻走樣。
賞罰原則。對(duì)員工的工作表現(xiàn)要及時(shí)肯定，好壞優(yōu)劣應(yīng)公開、公正、公平評(píng)價(jià)，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰，賞罰及時(shí)，以正人心。
成長原則。事業(yè)留人是留住人才很重要的手段，要為員工的不斷成長搭建平臺(tái)、創(chuàng)造條件、鋪設(shè)道路、大膽啟用、各盡所能。
制衡原則。應(yīng)有的約束不但有利于企業(yè)發(fā)展，也有利于個(gè)人成長。約束不是簡(jiǎn)單的鉗制，而是強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)督，自律與互檢相結(jié)合，以確保企業(yè)及每一個(gè)人的行為透明、規(guī)范、可控。
責(zé)情兩兼
在長化公司的發(fā)展史上，近年不斷走進(jìn)的各種榮譽(yù)不勝枚舉?！伴L壽牌”商標(biāo)榮獲“中國化工十大最具國際競(jìng)爭(zhēng)力品牌”和“中國品牌500強(qiáng)”稱號(hào)；長化公司分別榮獲“全國優(yōu)秀化工企業(yè)”、“全國質(zhì)量信譽(yù)AAA等級(jí)企業(yè)”、“國家重合同、守信用企業(yè)”、“2006年全國和諧勞動(dòng)關(guān)系優(yōu)秀企業(yè)”等殊榮；被重慶市國資委授予“國企貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，并首次進(jìn)入重慶工業(yè)50強(qiáng)，位列38位，等等。這些榮譽(yù)，無不滲透著長化公司強(qiáng)有力機(jī)制的推動(dòng)作用。
長化公司各種運(yùn)行機(jī)制充滿了“責(zé)任”與“情感”，它不僅體現(xiàn)機(jī)制冷冰冰的剛性，還體現(xiàn)氛圍暖融融的柔性。
從公司高層年薪激勵(lì)機(jī)制到中層管理人員考核聘用機(jī)制，再到保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性長效機(jī)制，從“點(diǎn)”上重點(diǎn)開花，就能確保企業(yè)中堅(jiān)力量所起到的不可替代的帶動(dòng)作用。構(gòu)建穩(wěn)定工作的長效機(jī)制，為促進(jìn)“平安長化”發(fā)揮了積極效果。實(shí)施“安全生產(chǎn)管理”長效機(jī)制，使企業(yè)由過去的集中專項(xiàng)整治轉(zhuǎn)向日常性規(guī)范化管理，大大減少了各種安全隱患和事故發(fā)生。推行“重大責(zé)任追究制度”，將政治責(zé)任與經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤聯(lián)動(dòng)，達(dá)摩克利斯利劍將高懸于玩忽職守者的頭上，警示每個(gè)人不得不倍加認(rèn)真?，F(xiàn)場(chǎng)“6S”管理的全面推廣、班級(jí)（工段、車間）建設(shè)的深入推進(jìn)，員工素質(zhì)在相互學(xué)習(xí)、自我管理、自我控制中不斷得到提升。
先進(jìn)的企業(yè)機(jī)制一經(jīng)轉(zhuǎn)化為員工由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞?、“我干好”的自覺，勞動(dòng)成果一旦轉(zhuǎn)化為物質(zhì)價(jià)值和精神價(jià)值，他們就會(huì)為企業(yè)的興旺而歡呼、為自己的存在而自豪。徐亞平曾經(jīng)對(duì)馬斯洛需求學(xué)作過細(xì)心研究，進(jìn)而提出了人的第六個(gè)需求，那就是“超越自我”的需求。他認(rèn)為人只有具備超越自我的思想，才可能在超越的同時(shí)獲取更大的成功。一個(gè)人只有一張嘴，睡一張床，住一套房，坐一輛車，除此之外，人的需求只有與更多的愿望結(jié)合在一塊去努力實(shí)現(xiàn)，才有可能獲得更大范圍的需求快樂。徐亞平及其一班人作為公司決策團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)殚L化公司振興贏得員工稱贊這是“超越自我”的快樂。同樣，員工在收獲人生價(jià)值時(shí)因自己的貢獻(xiàn)使企業(yè)發(fā)展仍然會(huì)獲得“超越自我”的快樂。而這種快樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“小我”的快樂。有了這種快樂，企業(yè)就有了永不衰竭的前進(jìn)力量！近年來，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷好轉(zhuǎn)和員工收入的不斷增加，員工買新房蔚然成風(fēng)，進(jìn)商場(chǎng)購物成群結(jié)隊(duì)，看到這些新氣象徐亞平心潮起伏?！盁o產(chǎn)階級(jí)只有解放了全人類，才能最后解放自己”馬克思這句曾經(jīng)疾呼過的口號(hào)，徐亞平此時(shí)細(xì)細(xì)品來卻別有一番滋味！
并非忘卻的事
并非人云亦云就盲從心動(dòng)，并非一時(shí)沖動(dòng)就盲目提筆，正是數(shù)日對(duì)重慶長壽化工有限責(zé)任公司及其董事長徐亞平采訪，其心動(dòng)與感動(dòng)才油然而生。
從檔案上看到徐亞平，1961年生，重慶市人，西南師范大學(xué)公共關(guān)系與現(xiàn)代管理專業(yè)畢業(yè)，研究生學(xué)歷，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，曾獲2006年度中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)十大杰出人物和重慶市第二屆創(chuàng)業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家稱號(hào)；擔(dān)任過處長、副廠長、廠長、黨委書記、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職。除此之外，其他介紹讓人知之甚少。
但是事實(shí)上，鮮為人知的徐亞平年輕時(shí)代原本一介學(xué)者、一個(gè)處處留心皆學(xué)問之人。他早年喜歡文學(xué)，也樂于創(chuàng)作。1985年，剛剛24歲出頭的他就走上了管理崗位擔(dān)任生產(chǎn)調(diào)度。幾個(gè)月后，企業(yè)派他到四川省化工廳參加生產(chǎn)調(diào)度培訓(xùn)。時(shí)任化工廳的副廳長告訴大家，由于國內(nèi)化工企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度工作至今沒有統(tǒng)一教材，因此只能請(qǐng)各大化工企業(yè)生產(chǎn)處長根據(jù)實(shí)踐自編教案進(jìn)行講解。說者無意，聽者有心，徐亞平開始了理想人生的新創(chuàng)造。
回到工廠，徐亞平就一頭扎在了專著編撰上。他不但大量閱讀相關(guān)書籍，而且還通過對(duì)自己企業(yè)的摸索、到其他企業(yè)走訪參觀，不斷總結(jié)積累化工企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)驗(yàn)。上班沒有多余時(shí)間寫作，他就利用每天中午的休息、下班后的工余甚至節(jié)假日，全身心投入到創(chuàng)作之中。為了不招致“不務(wù)正業(yè)”的非議，他不露聲色，默默鉆研，外人一無所知，直到全書完成后才靦腆地向廠領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)求：“能不能派我一個(gè)公差到化工部去一趟？”當(dāng)他說明意圖后，廠領(lǐng)導(dǎo)大喜道：“不用另派公差了，就憑這事就是公差?！碑?dāng)徐亞平把一摞長達(dá)30多萬字的書稿遞到主管領(lǐng)導(dǎo)的手里時(shí)，那位領(lǐng)導(dǎo)拍案叫絕，連連說：“太好了！太好了！我馬上找?guī)准掖笃髽I(yè)的生產(chǎn)處長來完善完善?！币辉潞蟪醺宥ǜ?，首印2萬冊(cè)由國家標(biāo)準(zhǔn)出版社出版發(fā)行。那一年，徐亞平才27歲。寫這本書他花去了3年多時(shí)間。
員工們分明也感知，徐亞平其實(shí)是一個(gè)富有哲理的心理學(xué)者，他既能將自己的意圖很好地傳遞給別人，也能將別人的感受準(zhǔn)確地輸入進(jìn)自己大腦。對(duì)于公司營銷，他一反常規(guī)地告誡營銷人員不要太多鉆研營銷書籍，理由是你如果看多了、自己太聰明了，營銷也就完蛋了，因?yàn)槟闾斆鲿?huì)算計(jì)別人，讓別人賺不到錢，長期下去誰還會(huì)與你做生意？他同時(shí)還下了一道指令：誰沒有讓供應(yīng)商、經(jīng)銷商賺到錢就處罰誰，當(dāng)然決不允許暴利！這些舉動(dòng)既讓營銷人員折服，也讓供應(yīng)商和經(jīng)銷商感動(dòng)。
員工們還從日常工作中看到，徐亞平是一個(gè)非常有責(zé)任感的人，這種責(zé)任感不僅僅表現(xiàn)在他對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，也表現(xiàn)在他對(duì)員工負(fù)責(zé)。為化工生產(chǎn)車間安裝比普通空調(diào)價(jià)格高出若干倍的防爆空調(diào)，這件事按說企業(yè)可以睜只眼閉只眼以種種理由推遲，但徐亞平和他的決策團(tuán)隊(duì)沒有找借口；工廠許多年前建的地下管網(wǎng)陳舊失修隱患四伏，企業(yè)如果只顧短期利益可以束之高閣，即使出點(diǎn)問題就“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，但徐亞平和他的決策團(tuán)隊(duì)不惜投入進(jìn)行全面整治；改善員工食堂、美化廠容廠貌，能讓員工們賞心悅目的徐亞平和他的領(lǐng)導(dǎo)班子就盡量出謀策劃狠抓落實(shí)。有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工們說是自己的福氣。而按徐亞平的說法，辦企業(yè)如果沒有這種責(zé)任心和愛心這個(gè)企業(yè)一定辦不好。
善于反思已成徐亞平習(xí)慣?！?元錢車票”之事在常人眼里純屬“區(qū)區(qū)小事”，但卻引起了他一連串反思，他曾自責(zé)為什么沒有首先想到替員工買車票呢？員工替領(lǐng)導(dǎo)買車票雖然說明領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中的良好形象，但越是這樣越說明權(quán)不可懈怠、民不可薄禮，只有加倍努力、不負(fù)眾望，才真正對(duì)得起廣大員工。自此以后，不但“買單老總”佚事在一部分員工中傳開，而且以后一些“親民”政策的制定都滲透了“2元錢的啟示”。不這樣思考不行，按徐亞平的話說企業(yè)家如不能成為思想家，企業(yè)要想保持長足發(fā)展門也沒有！
這樣看來，徐亞平之所以取得成功，功夫不僅僅在內(nèi)，更重要的還在外。他身上既有其他企業(yè)家成功所具備的通用才華，又有與一般成功企業(yè)家不同的獨(dú)特魅力，這種魅力是不說大話空話言行一致的真抓實(shí)干，是平易近人與人為善的虛懷若谷，是設(shè)身處地替人著想的關(guān)愛有加，是合作共事利義兼容的攜手并肩。“德惟善政，政在養(yǎng)民?！庇辛诉@種領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)就有了主心骨，就會(huì)產(chǎn)生出向心力和凝聚力，如此走下去，企業(yè)何愁員工不肯出力、產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力、做強(qiáng)做大的宏偉目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)呢？
作罷此文，掩卷沉思，余音繚繞……
（責(zé)任編輯：仲秋）
背景反響
F1賽車人們對(duì)它并不陌生，更為運(yùn)動(dòng)員們的精彩表演歡呼雀躍。然而，竟有這樣一個(gè)人，把賽車競(jìng)技諸要素歸納成一種企業(yè)管理理論，有效地運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營管理之中并獲得了成功。他，就是重慶長壽化工有限責(zé)任公司董事長、總經(jīng)理徐亞平。
4年前，有著68年建廠歷史的老國企重慶長壽化工有限責(zé)任公司，由于項(xiàng)目決策、生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展存在問題，在遭遇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)寒流后頻頻虧損，企業(yè)一度瀕臨倒閉。臨危上任的徐亞平及其一班人，憑借他們高超的管理藝術(shù)，在沒有增加人沒有增加投入沒有增加品種的情況下，不但一舉扭虧為贏，還將企業(yè)從內(nèi)涵式發(fā)展帶進(jìn)了外延式擴(kuò)張的快車道。此情不僅引起了重慶市內(nèi)的巨大反響，也引起了國內(nèi)化工界的較大反響。徐亞平和他的賽車?yán)碚撘虼耸艿綐I(yè)界、學(xué)術(shù)界有關(guān)部門及其專家的高度關(guān)注。
移花接木
如同其他國有企業(yè)一樣，重慶長壽化工有限責(zé)任公司也經(jīng)歷了中國國有經(jīng)濟(jì)改革的種種洗禮，然而每一次洗禮之后企業(yè)一方面希望似乎更大，但另一方面壓力卻也在增加，多途徑的探索總讓他們感到收效甚微。就在這個(gè)時(shí)期，當(dāng)社會(huì)上不斷拋出國有經(jīng)濟(jì)應(yīng)該在體制上“拆分”、在份額上“減持”的口號(hào)之時(shí)，也有人執(zhí)著地對(duì)國有經(jīng)濟(jì)不但偏愛，更試圖在促使它發(fā)育上進(jìn)行探索，力求從管理的角度開拓國有企業(yè)的振興之路。徐亞平當(dāng)數(shù)其中之一。
從1982年起，徐亞平的人生便與企業(yè)管理結(jié)下了不解之緣。
在長期的管理實(shí)踐中，徐亞平從中國國有企業(yè)優(yōu)劣狀況出發(fā)，逐漸認(rèn)識(shí)到國有企業(yè)要從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成為“獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷”的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，就必須具備與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡的能力，而這種能力包括哪些？如何形成？在徐亞平眼中，企業(yè)就好像一部賽車，領(lǐng)導(dǎo)者的思路就好像跑道，市場(chǎng)就好像方向盤，技術(shù)與管理就好像賽車左右兩側(cè)車輪，而企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制就好像賽車燃料。一部賽車要想快速平穩(wěn)行駛，跑道要寬，視野要廣，方向盤要穩(wěn)，兩側(cè)車輪要同步協(xié)調(diào)，燃料供給要及時(shí)通暢。所有這些要素都必須缺一不可地組成一個(gè)有機(jī)體，以推動(dòng)賽車高速運(yùn)轉(zhuǎn)。
與其說這是一種比喻，不如說這是企業(yè)管理的點(diǎn)金之作。依據(jù)這種理論，徐亞平在企業(yè)管理的道路上開始了前所未有的嘗試。
思路出路的融合
思路決定出路，這是企業(yè)界從宏觀角度上普遍認(rèn)可的一種觀點(diǎn)。然而，從微觀角度出發(fā)，思路怎樣變成出路，這確實(shí)令不少領(lǐng)導(dǎo)者為之困惑。思路的主觀性與出路的客觀性科學(xué)融合后一步步走出結(jié)果，最終獲得成功，這是智慧型領(lǐng)導(dǎo)的高明所在。徐亞平及其他的公司決策團(tuán)隊(duì)做到了這一點(diǎn)。
重慶長壽化工有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱長化公司）前身是始建于1939年的長壽化工總廠，為我國第一家合成橡膠工業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。2001年9月，長壽化工總廠經(jīng)重慶市政府批準(zhǔn)實(shí)施資產(chǎn)重組，注冊(cè)成立了重慶長壽化工有限責(zé)任公司。資產(chǎn)重組后的新公司猶如增添了一劑興奮劑，全公司上下著實(shí)激動(dòng)了一陣子，但之后不久就很快陷入了沉寂，企業(yè)因難以適應(yīng)市場(chǎng)慘烈競(jìng)爭(zhēng)漸行漸衰地墜入到經(jīng)濟(jì)惡性循環(huán)的死峽谷。到2003年，企業(yè)瀕臨停產(chǎn)邊緣。
就在這個(gè)時(shí)刻，長化公司選擇了徐亞平。2004年2月6日，他出任長化公司董事長、總經(jīng)理。
三難選擇
在企業(yè)出路的抉擇上，徐亞平及其一班人也經(jīng)歷過徹夜難眠的思考。當(dāng)時(shí)，企業(yè)何去何從有三條路可選。一條是有人建議對(duì)長化公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)改革，引入新的投資者，逐步稀釋國有資本，最后將企業(yè)改造成私有企業(yè)，這樣可以摒棄國有企業(yè)在體制機(jī)制上的種種弊端，有利企業(yè)快速發(fā)展。另一條是在產(chǎn)權(quán)不變的情況下減員增效，裁員三分之一以上，以此來提高企業(yè)效益。最后一條是針對(duì)現(xiàn)狀，在不減員的基礎(chǔ)上實(shí)施管理、技術(shù)、機(jī)制創(chuàng)新，走一條內(nèi)涵式發(fā)展道路。從急功近利的角度出發(fā)，前兩條吹糠見米收效快，企業(yè)經(jīng)營者利益旱澇保收，但由此帶來的后果是國有資產(chǎn)萎縮、大批員工下崗失業(yè)。而最后一條風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)樗枰冻鲋卫韲衅髽I(yè)復(fù)雜病根的巨大艱辛，但于國于民來講，能夠保住國有資產(chǎn)存在，也能讓廣大員工在崗就業(yè)，然而一旦經(jīng)營不善名利俱毀。
徐亞平和他的決策團(tuán)隊(duì)仍然選擇了最后一條路。
挖補(bǔ)短板
任何事情都會(huì)有一個(gè)因果關(guān)系，長化公司陷入困境的真正原因是什么呢？徐亞平及其一班人冷靜分析國內(nèi)外化工市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的四大系列產(chǎn)品不是沒有市場(chǎng)，而是產(chǎn)品因?yàn)闆]有高附加值，賣出去賺不了錢；產(chǎn)品質(zhì)量不高，缺乏應(yīng)有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；整個(gè)公司經(jīng)濟(jì)總量太小，沒有形成可持續(xù)發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，長化公司是一個(gè)高能耗、高污染的化工企業(yè)，對(duì)資源消耗呈直線式趨勢(shì)，缺乏對(duì)資源的充分利用，“三廢”治理末端進(jìn)行，無形中增大了企業(yè)生產(chǎn)成本。用高新技術(shù)解決產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力問題，用現(xiàn)代化手段改變傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，充分利用好資源，實(shí)施循環(huán)經(jīng)濟(jì)、清潔生產(chǎn)，變“三廢”為“三寶”，用挖潛革新辦法尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量擴(kuò)大。逐一解決好上述這些問題，長化公司的突圍就有了希望。
超然向前
上任10天后，徐亞平就在長化公司第一次職代會(huì)上將他成熟在胸的“三三三”發(fā)展目標(biāo)與職工代表見面。代表們屏息靜聽，似乎在翹首等待一個(gè)新時(shí)代的到來。其實(shí)，長化公司多數(shù)群眾已經(jīng)心灰意冷，對(duì)誰當(dāng)官能為企業(yè)帶來多大好處期望值已不再高，因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)年銷售額只有4.2億元，人均年收入僅9700元，這個(gè)數(shù)字能保持就已經(jīng)不錯(cuò)，誰還去乞求更高奢望？殊不知，徐亞平的報(bào)告語出驚人。當(dāng)他提出要使企業(yè)在3～5年內(nèi)銷售收入超過10億元、利潤近億元、職工收入翻一番時(shí)，全場(chǎng)一片嘩然，懷疑甚至不信充滿會(huì)場(chǎng)。
然而，懷疑歸懷疑，目標(biāo)既然鎖定，頂著再大的壓力也要全力推進(jìn)。僅僅這個(gè)還不算難，最頭痛的是錢，公司資金鏈幾乎崩潰，再生產(chǎn)接近斷炊。向銀行貸款申請(qǐng)送出后，拿回來的結(jié)論是長化公司已無核心競(jìng)爭(zhēng)力，償還無能，貸款告吹！這下大家都傻了眼。這種滋味徐亞平曾經(jīng)嘗過，在川染廠當(dāng)負(fù)責(zé)人時(shí)，就是因?yàn)闅v史欠賬太多且無資金支持，最后縱有天大本事也無回天之力。時(shí)過境遷，此時(shí)的他已經(jīng)變得格外沉穩(wěn)而處變不驚。他一方面指揮銷售處、清欠辦公室不惜一切催收賬款，另一方面設(shè)法安排生產(chǎn)照常進(jìn)行。幾板斧下來，公司收回資金2000多萬，企業(yè)拯救舉措陸續(xù)開始實(shí)施。
打造“三大板塊”、形成“三大支柱”、實(shí)現(xiàn)“三大目標(biāo)”，“三三三”目標(biāo)在幾經(jīng)搏擊后逐漸變得清晰起來，到今年底所有目標(biāo)將提前一年全面實(shí)現(xiàn)。長化人的自信真正得以確立。
然而，當(dāng)人們喜形于色引以為豪時(shí)，徐亞平的思維早已穿越喜悅又進(jìn)入到另一種憂慮之中。實(shí)事求是講，長化公司按目前發(fā)展態(tài)勢(shì)，每年遞增一二個(gè)億不在話下，到2009年前不會(huì)發(fā)生任何生存危機(jī)。但人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，這種發(fā)展速度徐亞平開始發(fā)怵，因?yàn)橥饷娴氖澜缣?，自己發(fā)展慢別人發(fā)展快過不了多久就會(huì)被踢出局，全球一體化經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)就是這樣殘酷。怎么辦，想法使自己快起來、飛起來。于是，一個(gè)大膽決定迸出了徐亞平大腦：長化公司必須從內(nèi)涵式發(fā)展向外延式擴(kuò)張發(fā)展迅速轉(zhuǎn)變！
新思路得到班子首肯，美好愿景受到員工追捧，與幾年前“三三三”目標(biāo)提出時(shí)大家的認(rèn)可度形成鮮明對(duì)比，人們?cè)贈(zèng)]有以冷面孔顯出將信將疑的灰心，有的是堅(jiān)定不移的信心，因?yàn)榇蠹乙褟幕钌默F(xiàn)實(shí)中感受到了好思路帶給自己好生活的滋味。
解讀這種思路轉(zhuǎn)變，徐亞平也信心百倍：“長化公司經(jīng)過近幾年良性發(fā)展的積累，已經(jīng)具備了AAA的銀行信譽(yù)融資優(yōu)勢(shì)、稅收及財(cái)政補(bǔ)貼的政策優(yōu)勢(shì)以及技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的科技優(yōu)勢(shì)，企業(yè)有足夠的能力向外延伸發(fā)展。具體的擴(kuò)張方式：一個(gè)是依托重慶化醫(yī)集團(tuán)在長壽化工園區(qū)與德國巴斯夫公司的合作平臺(tái)，獲取足夠大的市場(chǎng)蛋糕；另一個(gè)就是加快自身產(chǎn)業(yè)鏈與非產(chǎn)業(yè)鏈打造，不斷擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)總量；再一個(gè)就是通過有效的資本運(yùn)作，做強(qiáng)做大企業(yè)。到2015年，長化公司將建成銷售收入超60億、利潤過6億的資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、健康安全型的特大型化工企業(yè)?！?/p>
發(fā)展方向?qū)α祟^，一步就上一層樓！
走出誤區(qū)的操盤手
把市場(chǎng)比喻成方向盤，徐亞平是從慘痛的歷史教訓(xùn)中悟出的這個(gè)道理。
在企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)營銷自成體系、孤軍作戰(zhàn)，搞生產(chǎn)的不問市場(chǎng)，搞市場(chǎng)的不管生產(chǎn)，企業(yè)“以產(chǎn)促銷”，產(chǎn)什么賣什么，賣不賣得掉是銷售的事，與生產(chǎn)無關(guān)。而銷售一旦滯后，企業(yè)生存就勢(shì)必出現(xiàn)危機(jī)。
在企業(yè)外部，市場(chǎng)血淋淋的“紅海戰(zhàn)略”，既沒讓產(chǎn)品生產(chǎn)商得到多大好處，也未使產(chǎn)品消費(fèi)者從中獲得超值。損人不利己，這種作法誰干誰倒霉。
上述兩種情況都使企業(yè)左沖右突而事倍功半，有時(shí)甚至是功虧一簣。
企業(yè)這部賽車要提速前進(jìn)必須走出營銷誤區(qū)，穩(wěn)健操盤，方能大路通天。
營銷觀念向市場(chǎng)前移
徐亞平提出了“全員營銷”的理念。
全員營銷并非發(fā)動(dòng)全體都去搞營銷、賣產(chǎn)品，而是清楚告訴員工你的工作質(zhì)量將直接干系市場(chǎng)，好與不好對(duì)市場(chǎng)影響極大，并將此作為檢驗(yàn)工作的標(biāo)準(zhǔn)。這一觀念的提出，改變了昔日“各自為政”格局，大家“抱團(tuán)”思想逐漸形成。
如何全員營銷？徐亞平進(jìn)而又提出了“四個(gè)轉(zhuǎn)”。第一個(gè)是銷售圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，客戶的滿意就是銷售的追求；第二個(gè)是生產(chǎn)圍繞銷售轉(zhuǎn)，銷什么、銷多少，生產(chǎn)必須全力保證；第三個(gè)是部門圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)上出現(xiàn)任何問題有關(guān)職能部門必須想方設(shè)法解決，解決不好就說明工作不到位，就要受到處罰；第四個(gè)是全公司圍繞效益轉(zhuǎn)，全體管理者與員工必須竭盡全力地追求企業(yè)利潤最大化，當(dāng)然這種“最大化”并非暴利，而是社會(huì)平均利潤最大化?！八膫€(gè)轉(zhuǎn)”一推開，人們?cè)贈(zèng)]有理由丟三落四，產(chǎn)、供、銷、運(yùn)、貯、檢形成完整鏈條轉(zhuǎn)起來，工作效率自然今非昔比。
營銷體系向客戶貼近
銷售形式如何設(shè)置，不少企業(yè)屢試屢改卻終難定根。
2003年前，長化公司采取外設(shè)經(jīng)營部全權(quán)負(fù)責(zé)銷售的方式，14個(gè)具有法人資格的經(jīng)營部遍布全國，賣多賣少、價(jià)高價(jià)低、資金回籠全由經(jīng)營部說了算，而企業(yè)本部就像一臺(tái)只管生產(chǎn)只會(huì)生產(chǎn)的機(jī)器，每年周而復(fù)始地勞作，而到年終結(jié)賬時(shí)卻見不到多少油水，如此年復(fù)一年，企業(yè)卻每況愈下。到徐亞平上任決定撤銷經(jīng)營部時(shí)，經(jīng)營部在外虧損以及所造成的呆壞賬已高達(dá)數(shù)千萬元。
推翻經(jīng)營部阻隔企業(yè)與終端客戶直通的這道墻，讓企業(yè)零距離與客戶見面。撤銷令一發(fā)出竟遭到了來自經(jīng)營部形形色色的阻力，有人甚至電話恐嚇徐亞平，揚(yáng)言如果真要撤銷經(jīng)營部就叫他家人不得安寧。徐亞平坦然面對(duì)，一言既出駟馬難追！
徐亞平采取了“終端客戶直銷+片區(qū)經(jīng)銷商代理”的銷售模式，讓企業(yè)直接與市場(chǎng)和客戶打交道；原在外的14個(gè)經(jīng)營部撤銷后重建6個(gè)（以后精簡(jiǎn)為4個(gè)）辦事處，其職責(zé)只負(fù)責(zé)銷售服務(wù)，協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶關(guān)系。
營銷體系的重新塑造，企業(yè)運(yùn)用與掌控市場(chǎng)的主動(dòng)性與積極性明顯增強(qiáng)，與客戶互動(dòng)日益增多，市場(chǎng)銷售與資金回籠迅速轉(zhuǎn)好。銷售額從2003年的4.2億元到2004年大幅度增加到5.36億元，到2006年已超過8億元；效益由過去的虧損轉(zhuǎn)為2004年贏利500萬元、2006年贏利6000萬元；員工年收入也從當(dāng)初的9700元提高到17500元；銷售資金100%回籠，呆壞賬歷史從此結(jié)束，企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了前所未有的“零庫存”。
營銷方式向競(jìng)合轉(zhuǎn)變
跨越“紅海戰(zhàn)略”的殘酷廝殺，合作共贏的“藍(lán)海戰(zhàn)略”走進(jìn)了長化公司。2004年2月，剛上任不久的徐亞平帶領(lǐng)公司一行人前往昔日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山化集團(tuán)訪問。長化公司與山化集團(tuán)是國內(nèi)兩家主要生產(chǎn)氯丁橡膠的企業(yè)，這對(duì)“怨家”多年來一直以“價(jià)格戰(zhàn)”對(duì)弈，各自雖遍體鱗傷但誰也沒擊倒誰。長化公司主動(dòng)伸出橄欖枝示善，真誠之舉贏得了山化集團(tuán)老總感動(dòng)。此次會(huì)晤兩個(gè)“怨家”不計(jì)前嫌、化怨為友，成為攜手并肩的里程碑。雙方達(dá)成共識(shí)，定期高層會(huì)晤、適時(shí)技術(shù)交流、不定期通報(bào)各自重大情況。兩家握手言和，對(duì)穩(wěn)定與規(guī)范國內(nèi)氯丁橡膠市場(chǎng)起到了重要作用。
然而，全球經(jīng)濟(jì)一體化競(jìng)爭(zhēng)絕非一兩家企業(yè)就能左右的，中國氯丁橡膠市場(chǎng)早已令外國供應(yīng)商垂涎，新的競(jìng)爭(zhēng)從國外涌來。從2003年起，日本、美國、歐盟等不惜工本地將大量低于本國生產(chǎn)成本和本國銷售價(jià)格的氯丁橡膠傾銷中國，長化公司與山化集團(tuán)首當(dāng)其沖成為主要受害者。長化公司當(dāng)機(jī)立斷，主動(dòng)與山化集團(tuán)聯(lián)手，在中國行業(yè)協(xié)會(huì)的支持下，向我國商務(wù)部遞交了反傾銷立案申請(qǐng)。2005年5月10日，國家反傾銷調(diào)查部門在經(jīng)過充分調(diào)查后作出裁定，確認(rèn)被查產(chǎn)品存在傾銷，決定對(duì)原產(chǎn)國和地區(qū)的氯丁橡膠征收進(jìn)口2%～151%不等的反傾銷關(guān)稅。長化公司成為重慶市反傾銷勝訴第一家。中國氯丁橡膠市場(chǎng)至此進(jìn)入良性發(fā)展期。
2006年初，受外國氯丁橡膠進(jìn)口短缺和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的影響，中國氯丁橡膠市場(chǎng)需求出現(xiàn)供不應(yīng)求，銷售價(jià)格陡然猛漲，下游企業(yè)承受著成本不斷攀升的巨大壓力而叫苦不迭。這種情況對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來說無疑是千載難逢的賺錢良機(jī)。然而，徐亞平及其一班人并未對(duì)此樂觀?！罢\信、共贏、共同發(fā)展”這是徐亞平在新疆召開的銷售會(huì)議上提出的承諾，他深知企業(yè)的生存依賴于相關(guān)企業(yè)的良性成長，企業(yè)價(jià)值生態(tài)鏈一旦招致破壞，企業(yè)自身也將岌岌可危。因而他并不看好市場(chǎng)漲價(jià)，相反還要設(shè)法平抑。是年6月，徐亞平先后上天津、下上海，緊急召開南北片區(qū)氯丁橡膠價(jià)格平抑會(huì)，對(duì)氯丁橡膠作出最高限價(jià)，超過者將取消經(jīng)銷資格；規(guī)定任何經(jīng)銷商不得多次流轉(zhuǎn)、層層加價(jià)，必須直接面對(duì)終端客戶銷售，違者“斬立決”。與此同時(shí)，長化公司還盡量減少可以賣更高價(jià)的出口，力保國內(nèi)市場(chǎng)供應(yīng)。此舉，長化公司不但贏得了國內(nèi)客戶稱贊，也獲得了媒體好評(píng)。
替客戶著想，既包括用戶，也包括供貨商，自己不被“坑”，也不“坑”別人，并讓對(duì)方賺錢，當(dāng)然不能獲暴利，這是徐亞平獨(dú)到的市場(chǎng)觀。形成這種利益關(guān)系，企業(yè)就會(huì)得到同甘共苦的回報(bào)。曾經(jīng)有一位電石供應(yīng)商找到徐亞平要求降低自己的供應(yīng)價(jià)，這讓徐亞平大惑不解，誰個(gè)商家不希望賣個(gè)好價(jià)錢呢？對(duì)方在說明因?yàn)殡妰r(jià)下降、成本降低的緣由后，主動(dòng)要求將電石供應(yīng)價(jià)每噸下調(diào)300元，這么大的降價(jià)幅度意味著對(duì)方將減少多少利潤？徐亞平執(zhí)意不肯。
“最多只降200元！”
“那不行！”
“250！”
……
一番爭(zhēng)論之后，雙方“討價(jià)還價(jià)”最終以每噸260元降價(jià)成交。如此“討價(jià)還價(jià)”，恐怕世界上也很難見到！
方法＋人的管理
企業(yè)管理的核心是管人，其興衰也在管人上。國有企業(yè)長期的發(fā)展已經(jīng)積累起豐富的規(guī)章制度經(jīng)驗(yàn)，但為何效果不佳呢，問題都出在執(zhí)行力上。而這種執(zhí)行力包括認(rèn)知能力與執(zhí)行技能。員工對(duì)規(guī)章制度如果認(rèn)識(shí)不到位，執(zhí)行自然打折扣；相反，認(rèn)識(shí)到了位，而技能有限也做不到位。因此，企業(yè)管理的關(guān)鍵就是要解決管理方法與管理人的問題。把管理比喻成車輪，是因?yàn)檐囕喌尿?qū)動(dòng)性成就了賽車的奔跑。但如何管理，徐亞平把它簡(jiǎn)明歸納為：管理=方法+人。這一模式不僅僅是管理方法的簡(jiǎn)明化，也是操作流程的簡(jiǎn)明化。
制度體現(xiàn)“三化”
管理首先要有制度，一切以制度說了算，而非人說了算，這是企業(yè)管理的關(guān)鍵。但制度如何定？徐亞平提出了制定制度的“三化”觀點(diǎn)。
一是流程化。就是任何制度都必須體現(xiàn)一個(gè)流程，先做什么、后做什么要清楚交代、明確規(guī)定，以保證各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，不允許制度本身存在缺陷。
二是明晰化。所有制度都必須簡(jiǎn)明扼要、明了易懂，不能出現(xiàn)理解上的偏差。
三是操作化。所有出臺(tái)的制度要符合國家政策精神，不能相抵觸，并且實(shí)施起來有現(xiàn)實(shí)可行性。
“三化”突出了規(guī)章制度的科學(xué)性，使復(fù)雜的規(guī)章變得易讀易懂易行，一經(jīng)實(shí)施就能立竿見影。比如：過去廠內(nèi)禁煙屢禁不止，原因是禁煙規(guī)定不科學(xué)，現(xiàn)在把對(duì)吸煙人的處罰改為區(qū)域劃分管理、“集體問責(zé)”，方法一改制度就有了執(zhí)行的群眾基礎(chǔ)，一經(jīng)實(shí)施就真正收到了效果。過去處理一些嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)者由于制度不明晰難以決定，若遇某領(lǐng)導(dǎo)站出來說說情，就有可能大事化小、小事化了?，F(xiàn)在一旦發(fā)生不僅違規(guī)者清楚將受到怎樣的處罰，不跳不鬧，并且其他任何領(lǐng)導(dǎo)也再不好出面說情，處理就會(huì)照章執(zhí)行，這樣企業(yè)就節(jié)約了大量的關(guān)系協(xié)調(diào)成本。
對(duì)人實(shí)施“三抓”
一抓認(rèn)知。人的全面發(fā)展最大障礙就是不能正確認(rèn)知自我，因而也就不能克服自我和戰(zhàn)勝自我。增強(qiáng)認(rèn)知能力就是要讓員工明了公司內(nèi)外形勢(shì)、各種規(guī)章制度，只有知情明理了才會(huì)帆滿勁足。徐亞平提出“創(chuàng)新、務(wù)實(shí)、廉潔、為民”的八字方針，把“為民”放在最終的落腳點(diǎn)上，旨在用美好愿景激勵(lì)員工“努力才有機(jī)遇，創(chuàng)新才有發(fā)展，發(fā)展才能致富”。與此同時(shí)，公司修訂完善各種規(guī)章制度，匯編后發(fā)至部門、車間、班組以及個(gè)人，并通過多種形式的學(xué)習(xí)與宣傳，讓大家知制、履制、護(hù)制。公司出臺(tái)任何政策，能讓員工知道的都要大張旗鼓地宣傳讓他們知道；公司每月底還專門用半天作為黨政工領(lǐng)導(dǎo)接待日，為員工釋疑解答，努力減少員工因認(rèn)知不到位而導(dǎo)致行為上的差錯(cuò)。
二抓培育。正人先正己，公司領(lǐng)導(dǎo)從“四好班子建設(shè)”入手，努力增強(qiáng)“火車頭”的能動(dòng)力與牽引力。公司黨委結(jié)合企業(yè)實(shí)際，致力于領(lǐng)導(dǎo)班子戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新能力和應(yīng)對(duì)復(fù)雜局面能力建設(shè)，在強(qiáng)化中心組學(xué)習(xí)與考核、創(chuàng)新學(xué)習(xí)形式、抓實(shí)民主生活會(huì)、促進(jìn)黨風(fēng)廉政建設(shè)等方面一步一招，步步推進(jìn)，成效顯著，近4年來連年被重慶市化醫(yī)控股集團(tuán)評(píng)為“四好班子”。
中層管理隊(duì)伍建設(shè)也成為長化公司狠抓隊(duì)伍建設(shè)的一個(gè)亮點(diǎn)。公司上百名中干分別以送上級(jí)管理部門培訓(xùn)、上黨校和職大輪訓(xùn)、業(yè)務(wù)處室分批外出參觀培訓(xùn)，以及外請(qǐng)專家來公司舉辦講座等，使中層管理隊(duì)伍獨(dú)當(dāng)一面的作用日益加強(qiáng)。
基層隊(duì)伍建設(shè)更受公司重視。由公司工會(huì)與人力資源部共同推行的班組長脫產(chǎn)培訓(xùn)與持證上崗活動(dòng)、班組和車間（工段）達(dá)標(biāo)競(jìng)賽活動(dòng)，不但讓“兵頭將尾”作用進(jìn)一步發(fā)揮，也讓每個(gè)員工自覺性與規(guī)范化有了明顯增強(qiáng)；分析工、鉗工以及其他通用工等多工種的技能競(jìng)賽，優(yōu)厚的待遇與崇高的榮譽(yù)引發(fā)了全公司新一輪“學(xué)鉆技術(shù)”熱潮。
三抓人本。徐亞平及其班子提出“精細(xì)化管理”并把其中對(duì)人的關(guān)心與體貼擺到了格外的高度?！坝欣щy向員工講清楚，有成果與員工共享”，這不僅成為徐亞平的倡導(dǎo)，也成為公司黨政工的一致共識(shí)。公司任何一項(xiàng)決策，徐亞平及其一班人主張只要三分之二員工支持的就干，凡是三分之二員工反對(duì)的就堅(jiān)決不干。2004年公司為擴(kuò)大橡膠生產(chǎn)決定橡膠車間由六班四運(yùn)轉(zhuǎn)調(diào)整為五班三運(yùn)轉(zhuǎn)，每年減少員工一個(gè)月療養(yǎng)而用津貼予以補(bǔ)償，不料在征求意見時(shí)不少員工持否定態(tài)度，公司知道這個(gè)情況后毅然廢棄原決定改用其他辦法。生產(chǎn)車間一到夏天氣溫偏高，徐亞平及其一班人要求所有能裝空調(diào)的地方都要裝空調(diào)，?；囬g不能裝普通空調(diào)，公司就花高價(jià)購買防爆空調(diào)裝上。公司還先后為員工增加辦理了大病保險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、員工家財(cái)保險(xiǎn)、女職工疾病保險(xiǎn)。在如此舒適溫暖的環(huán)境中工作怎不叫員工為之心動(dòng)、為之努力呢！
員工感恩領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)更要負(fù)責(zé)。一次，徐亞平乘一輛長安客車上班，到站后一位職工主動(dòng)替他交了2元錢的車費(fèi)，一樁小事卻引起了他頗多感想，這不僅僅是2元錢的價(jià)值，更多的是員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)寄予厚望的信賴與期待，他和他的領(lǐng)導(dǎo)班子沒有任何理由不搞好企業(yè)，否則就將愧對(duì)“江東父老”。自此以后，徐亞平無論是乘坐公交車，或是上餐廳吃飯，都會(huì)搶先替員工買單，以至于員工稱他是“買單老總”。對(duì)員工的收入分配，徐亞平從不獨(dú)斷專橫，盡量在傾聽黨委與工會(huì)意見后作出合理決定。在對(duì)下屬控股單位鹽化工的收購上，徐亞平最初決定按每股價(jià)值0.8元購進(jìn)，而班子其他成員認(rèn)為增加至0.85元最好，因?yàn)檫@樣能體現(xiàn)公司的關(guān)懷照顧，徐亞平聽后欣然同意馬上改變了自己的想法。企業(yè)效益好了，如何提高員工的收入與待遇，徐亞平與班子成員沒少操心，其用心良苦無處不見。難怪員工評(píng)價(jià)長化公司這一屆領(lǐng)導(dǎo)班子：是長化歷史上最團(tuán)結(jié)的班子、是最能凝聚人心的班子、是最能處理復(fù)雜形勢(shì)的班子、是帶給企業(yè)效益最好的班子！
激活潛力的技術(shù)
技術(shù)是賽車的另一側(cè)車輪，這是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展速度既得益于管理的科學(xué)化程度，也得益于科技的現(xiàn)代化程度。長化公司的歷史性質(zhì)確定了高能耗、高污染、低產(chǎn)出的生產(chǎn)特點(diǎn)，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式越來越成為企業(yè)發(fā)展的障礙。用新技術(shù)激活企業(yè)潛力，用新方式開辟經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)成為長化公司的一致追求。
長化公司一班人致力于企業(yè)及科技發(fā)展規(guī)劃與實(shí)施，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，先后制定出了科技規(guī)劃、環(huán)境規(guī)劃、循環(huán)經(jīng)濟(jì)規(guī)劃，力求用科技創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、改善傳統(tǒng)產(chǎn)品、提高附加值和競(jìng)爭(zhēng)力。尤其循環(huán)經(jīng)濟(jì)規(guī)劃的提出，受到重慶市政府有關(guān)部門的高度重視，并納入全市率先試點(diǎn)單位實(shí)施，企業(yè)因此獲得了政府上千萬元的資金支持。投資2500萬元實(shí)施的氯丁橡膠老線改造和1萬噸特種橡膠生產(chǎn)線技改，投資600萬元進(jìn)行的二氯丁二烯擴(kuò)能改造，以及投資270萬元實(shí)施的低壓變頻節(jié)電改造，不但有力推進(jìn)了公司主打產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級(jí)換代，而且年節(jié)約電量540萬千瓦，新增效益250多萬元。據(jù)統(tǒng)計(jì)，長化公司近3年來依靠自籌資金共投入1億多元，組織實(shí)施了63項(xiàng)技改項(xiàng)目，完成了CR322、CR244型氯丁橡膠質(zhì)量攻關(guān)；獨(dú)家研發(fā)出的特種橡膠DCR114、DCR213，具有適合橡膠雜品使用耐寒、耐磨性特點(diǎn)，使用前景廣闊；實(shí)施了CR322、CR23低轉(zhuǎn)化率聚合配方的研究試驗(yàn)，拓展了產(chǎn)品空間；一批適合制品使用的高門尼CR232以及可接枝型CR248等新產(chǎn)品也即將問世，因其質(zhì)量將達(dá)到或超過國際水平，完全成為替代國外進(jìn)口膠的新一代優(yōu)品。
“三廢”治理在長化公司緊鑼密鼓地進(jìn)行，治理從末端整體前移。目前長化公司投資5020萬元正在進(jìn)行的氯丁膠乳脫氣、橡膠后處理尾氣綜合治理、氯酸鹽電解尾氣綜合利用、CH相綜合利用、橡膠干燥冷凝水回用、清污分流及酸堿中和處理、氯酸鹽電解水回收利用共7項(xiàng)治污項(xiàng)目將在今年底完成，預(yù)計(jì)每年將新增效益3500多萬元。過去曾把生產(chǎn)所致的2200噸二氯丁烯附產(chǎn)物實(shí)施整體焚燒，其煙塵排放空中造成很大污染，現(xiàn)在實(shí)施技術(shù)開發(fā)，將其裂解后二次加工形成新的生產(chǎn)原料，每年帶給企業(yè)上1000萬元的效益。公司先后投入6000多萬元用于安全環(huán)保設(shè)施改善和隱患整改，完成了對(duì)電石渣、氯丁橡膠“三廢”、磺胺廢水等的綜合治理；按照“減量化、資源化、再利用”原則，制定出《公司環(huán)境綜合治理方案》，計(jì)劃投資19480萬元，將在2008年之前實(shí)施20個(gè)環(huán)保治理項(xiàng)目，屆時(shí)，長化公司治理污染物全面達(dá)標(biāo)，企業(yè)環(huán)境愈加天藍(lán)水凈。
科技車輪滾滾向前?！伴L壽”牌氯丁橡膠目前質(zhì)量進(jìn)一步攀升，其中CR121、CR244、CR322已達(dá)到國際先進(jìn)水平。氯丁橡膠、氨苯磺胺、高氯酸鉀三大系列產(chǎn)品分別占到國內(nèi)40%、60%、25%的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷到30多個(gè)國家和地區(qū)。
構(gòu)筑強(qiáng)企新機(jī)制
把機(jī)制比作燃料，是徐亞平對(duì)“機(jī)制是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，是企業(yè)得以長遠(yuǎn)發(fā)展的重要保障”重要作用的真諦領(lǐng)悟。企業(yè)機(jī)制是企業(yè)經(jīng)營者管理思想付諸于一定平臺(tái)而形成的體系。這種體系既有有形的政策規(guī)章，也有無形的精神氛圍，二者相輔相成。它所彰顯的功能將直接影響企業(yè)業(yè)績狀況。
建機(jī)原則
正是基于對(duì)機(jī)制的深刻認(rèn)識(shí)，徐亞平提出建立企業(yè)機(jī)制應(yīng)該遵循五大基本原則：
愿景原則。任何機(jī)制的產(chǎn)生必須緊緊圍繞發(fā)展、有利于發(fā)展，自始至終要讓員工行有規(guī)范、干有奔頭、看到希望。過去員工上班看不到遠(yuǎn)景，不知今天上了班明天還能不能再上班，企業(yè)到底能走多遠(yuǎn)員工心中無數(shù)，這種現(xiàn)象不能再出現(xiàn)。
尊重原則。企業(yè)任何發(fā)展不能以犧牲員工身體或身心健康為代價(jià)。員工不是叢林動(dòng)物，他們既有物質(zhì)需要，也有精神需要，給予應(yīng)有滿足并時(shí)時(shí)處處讓他們看到感受到，員工的歸屬感找到了，責(zé)任感也就自然會(huì)產(chǎn)生。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定不能大話叫得叮當(dāng)響，事后行為卻走樣。
賞罰原則。對(duì)員工的工作表現(xiàn)要及時(shí)肯定，好壞優(yōu)劣應(yīng)公開、公正、公平評(píng)價(jià)，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰，賞罰及時(shí)，以正人心。
成長原則。事業(yè)留人是留住人才很重要的手段，要為員工的不斷成長搭建平臺(tái)、創(chuàng)造條件、鋪設(shè)道路、大膽啟用、各盡所能。
制衡原則。應(yīng)有的約束不但有利于企業(yè)發(fā)展，也有利于個(gè)人成長。約束不是簡(jiǎn)單的鉗制，而是強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)督，自律與互檢相結(jié)合，以確保企業(yè)及每一個(gè)人的行為透明、規(guī)范、可控。
責(zé)情兩兼
在長化公司的發(fā)展史上，近年不斷走進(jìn)的各種榮譽(yù)不勝枚舉?！伴L壽牌”商標(biāo)榮獲“中國化工十大最具國際競(jìng)爭(zhēng)力品牌”和“中國品牌500強(qiáng)”稱號(hào)；長化公司分別榮獲“全國優(yōu)秀化工企業(yè)”、“全國質(zhì)量信譽(yù)AAA等級(jí)企業(yè)”、“國家重合同、守信用企業(yè)”、“2006年全國和諧勞動(dòng)關(guān)系優(yōu)秀企業(yè)”等殊榮；被重慶市國資委授予“國企貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”，并首次進(jìn)入重慶工業(yè)50強(qiáng)，位列38位，等等。這些榮譽(yù)，無不滲透著長化公司強(qiáng)有力機(jī)制的推動(dòng)作用。
長化公司各種運(yùn)行機(jī)制充滿了“責(zé)任”與“情感”，它不僅體現(xiàn)機(jī)制冷冰冰的剛性，還體現(xiàn)氛圍暖融融的柔性。
從公司高層年薪激勵(lì)機(jī)制到中層管理人員考核聘用機(jī)制，再到保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性長效機(jī)制，從“點(diǎn)”上重點(diǎn)開花，就能確保企業(yè)中堅(jiān)力量所起到的不可替代的帶動(dòng)作用。構(gòu)建穩(wěn)定工作的長效機(jī)制，為促進(jìn)“平安長化”發(fā)揮了積極效果。實(shí)施“安全生產(chǎn)管理”長效機(jī)制，使企業(yè)由過去的集中專項(xiàng)整治轉(zhuǎn)向日常性規(guī)范化管理，大大減少了各種安全隱患和事故發(fā)生。推行“重大責(zé)任追究制度”，將政治責(zé)任與經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤聯(lián)動(dòng)，達(dá)摩克利斯利劍將高懸于玩忽職守者的頭上，警示每個(gè)人不得不倍加認(rèn)真?，F(xiàn)場(chǎng)“6S”管理的全面推廣、班級(jí)（工段、車間）建設(shè)的深入推進(jìn)，員工素質(zhì)在相互學(xué)習(xí)、自我管理、自我控制中不斷得到提升。
先進(jìn)的企業(yè)機(jī)制一經(jīng)轉(zhuǎn)化為員工由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞?、“我干好”的自覺，勞動(dòng)成果一旦轉(zhuǎn)化為物質(zhì)價(jià)值和精神價(jià)值，他們就會(huì)為企業(yè)的興旺而歡呼、為自己的存在而自豪。徐亞平曾經(jīng)對(duì)馬斯洛需求學(xué)作過細(xì)心研究，進(jìn)而提出了人的第六個(gè)需求，那就是“超越自我”的需求。他認(rèn)為人只有具備超越自我的思想，才可能在超越的同時(shí)獲取更大的成功。一個(gè)人只有一張嘴，睡一張床，住一套房，坐一輛車，除此之外，人的需求只有與更多的愿望結(jié)合在一塊去努力實(shí)現(xiàn)，才有可能獲得更大范圍的需求快樂。徐亞平及其一班人作為公司決策團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)殚L化公司振興贏得員工稱贊這是“超越自我”的快樂。同樣，員工在收獲人生價(jià)值時(shí)因自己的貢獻(xiàn)使企業(yè)發(fā)展仍然會(huì)獲得“超越自我”的快樂。而這種快樂遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“小我”的快樂。有了這種快樂，企業(yè)就有了永不衰竭的前進(jìn)力量！近年來，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷好轉(zhuǎn)和員工收入的不斷增加，員工買新房蔚然成風(fēng)，進(jìn)商場(chǎng)購物成群結(jié)隊(duì)，看到這些新氣象徐亞平心潮起伏?！盁o產(chǎn)階級(jí)只有解放了全人類，才能最后解放自己”馬克思這句曾經(jīng)疾呼過的口號(hào)，徐亞平此時(shí)細(xì)細(xì)品來卻別有一番滋味！
并非忘卻的事
并非人云亦云就盲從心動(dòng)，并非一時(shí)沖動(dòng)就盲目提筆，正是數(shù)日對(duì)重慶長壽化工有限責(zé)任公司及其董事長徐亞平采訪，其心動(dòng)與感動(dòng)才油然而生。
從檔案上看到徐亞平，1961年生，重慶市人，西南師范大學(xué)公共關(guān)系與現(xiàn)代管理專業(yè)畢業(yè)，研究生學(xué)歷，高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，曾獲2006年度中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)十大杰出人物和重慶市第二屆創(chuàng)業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家稱號(hào)；擔(dān)任過處長、副廠長、廠長、黨委書記、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職。除此之外，其他介紹讓人知之甚少。
但是事實(shí)上，鮮為人知的徐亞平年輕時(shí)代原本一介學(xué)者、一個(gè)處處留心皆學(xué)問之人。他早年喜歡文學(xué)，也樂于創(chuàng)作。1985年，剛剛24歲出頭的他就走上了管理崗位擔(dān)任生產(chǎn)調(diào)度。幾個(gè)月后，企業(yè)派他到四川省化工廳參加生產(chǎn)調(diào)度培訓(xùn)。時(shí)任化工廳的副廳長告訴大家，由于國內(nèi)化工企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度工作至今沒有統(tǒng)一教材，因此只能請(qǐng)各大化工企業(yè)生產(chǎn)處長根據(jù)實(shí)踐自編教案進(jìn)行講解。說者無意，聽者有心，徐亞平開始了理想人生的新創(chuàng)造。
回到工廠，徐亞平就一頭扎在了專著編撰上。他不但大量閱讀相關(guān)書籍，而且還通過對(duì)自己企業(yè)的摸索、到其他企業(yè)走訪參觀，不斷總結(jié)積累化工企業(yè)的生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)驗(yàn)。上班沒有多余時(shí)間寫作，他就利用每天中午的休息、下班后的工余甚至節(jié)假日，全身心投入到創(chuàng)作之中。為了不招致“不務(wù)正業(yè)”的非議，他不露聲色，默默鉆研，外人一無所知，直到全書完成后才靦腆地向廠領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)求：“能不能派我一個(gè)公差到化工部去一趟？”當(dāng)他說明意圖后，廠領(lǐng)導(dǎo)大喜道：“不用另派公差了，就憑這事就是公差?！碑?dāng)徐亞平把一摞長達(dá)30多萬字的書稿遞到主管領(lǐng)導(dǎo)的手里時(shí)，那位領(lǐng)導(dǎo)拍案叫絕，連連說：“太好了！太好了！我馬上找?guī)准掖笃髽I(yè)的生產(chǎn)處長來完善完善?！币辉潞蟪醺宥ǜ?，首印2萬冊(cè)由國家標(biāo)準(zhǔn)出版社出版發(fā)行。那一年，徐亞平才27歲。寫這本書他花去了3年多時(shí)間。
員工們分明也感知，徐亞平其實(shí)是一個(gè)富有哲理的心理學(xué)者，他既能將自己的意圖很好地傳遞給別人，也能將別人的感受準(zhǔn)確地輸入進(jìn)自己大腦。對(duì)于公司營銷，他一反常規(guī)地告誡營銷人員不要太多鉆研營銷書籍，理由是你如果看多了、自己太聰明了，營銷也就完蛋了，因?yàn)槟闾斆鲿?huì)算計(jì)別人，讓別人賺不到錢，長期下去誰還會(huì)與你做生意？他同時(shí)還下了一道指令：誰沒有讓供應(yīng)商、經(jīng)銷商賺到錢就處罰誰，當(dāng)然決不允許暴利！這些舉動(dòng)既讓營銷人員折服，也讓供應(yīng)商和經(jīng)銷商感動(dòng)。
員工們還從日常工作中看到，徐亞平是一個(gè)非常有責(zé)任感的人，這種責(zé)任感不僅僅表現(xiàn)在他對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，也表現(xiàn)在他對(duì)員工負(fù)責(zé)。為化工生產(chǎn)車間安裝比普通空調(diào)價(jià)格高出若干倍的防爆空調(diào)，這件事按說企業(yè)可以睜只眼閉只眼以種種理由推遲，但徐亞平和他的決策團(tuán)隊(duì)沒有找借口；工廠許多年前建的地下管網(wǎng)陳舊失修隱患四伏，企業(yè)如果只顧短期利益可以束之高閣，即使出點(diǎn)問題就“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，但徐亞平和他的決策團(tuán)隊(duì)不惜投入進(jìn)行全面整治；改善員工食堂、美化廠容廠貌，能讓員工們賞心悅目的徐亞平和他的領(lǐng)導(dǎo)班子就盡量出謀策劃狠抓落實(shí)。有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工們說是自己的福氣。而按徐亞平的說法，辦企業(yè)如果沒有這種責(zé)任心和愛心這個(gè)企業(yè)一定辦不好。
善于反思已成徐亞平習(xí)慣?！?元錢車票”之事在常人眼里純屬“區(qū)區(qū)小事”，但卻引起了他一連串反思，他曾自責(zé)為什么沒有首先想到替員工買車票呢？員工替領(lǐng)導(dǎo)買車票雖然說明領(lǐng)導(dǎo)在員工心目中的良好形象，但越是這樣越說明權(quán)不可懈怠、民不可薄禮，只有加倍努力、不負(fù)眾望，才真正對(duì)得起廣大員工。自此以后，不但“買單老總”佚事在一部分員工中傳開，而且以后一些“親民”政策的制定都滲透了“2元錢的啟示”。不這樣思考不行，按徐亞平的話說企業(yè)家如不能成為思想家，企業(yè)要想保持長足發(fā)展門也沒有！
這樣看來，徐亞平之所以取得成功，功夫不僅僅在內(nèi)，更重要的還在外。他身上既有其他企業(yè)家成功所具備的通用才華，又有與一般成功企業(yè)家不同的獨(dú)特魅力，這種魅力是不說大話空話言行一致的真抓實(shí)干，是平易近人與人為善的虛懷若谷，是設(shè)身處地替人著想的關(guān)愛有加，是合作共事利義兼容的攜手并肩。“德惟善政，政在養(yǎng)民?！庇辛诉@種領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)就有了主心骨，就會(huì)產(chǎn)生出向心力和凝聚力，如此走下去，企業(yè)何愁員工不肯出力、產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力、做強(qiáng)做大的宏偉目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)呢？
作罷此文，掩卷沉思，余音繚繞……
（責(zé)任編輯：仲秋）
