如何做才能促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)又好又快地發(fā)展？胡錦濤同志在黨的十七大報告中作了科學(xué)、系統(tǒng)、周密的闡述與部署。這既依賴各級黨和政府堅(jiān)定不移地按科學(xué)發(fā)展觀想問題、辦事情，又依賴千千萬萬家企業(yè)在十七大精神指引下作艱苦不懈的努力。作為宏觀經(jīng)濟(jì)的微觀基礎(chǔ)，在一定意義上說，企業(yè)興旺則國家興旺，企業(yè)強(qiáng)大則國家強(qiáng)大，企業(yè)富強(qiáng)則人民富強(qiáng)，企業(yè)和諧則社會和諧；反之，亦反之。由于企業(yè)自身又好又快發(fā)展是促進(jìn)整個國民經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展的重要基礎(chǔ)和前提，因而，企業(yè)自身的發(fā)展是否做到了又好又快，就成為衡量學(xué)習(xí)貫徹十七大精神是否深入、是否落實(shí)的一個重要尺度。

要做到又好又快地發(fā)展，就必須并且只能按照科學(xué)發(fā)展觀去發(fā)展。為此，需要自覺地把握發(fā)展規(guī)律，創(chuàng)新發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，破解發(fā)展難題，提高發(fā)展的質(zhì)量與效益。舍此，就沒有又好又快。

從“三高一低”向“三低一高”轉(zhuǎn)變

十七大報告指出，“實(shí)現(xiàn)未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)，關(guān)鍵要在加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制方面取得重大進(jìn)展。”這可謂精辟之至。

對企業(yè)來說，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的當(dāng)務(wù)之急是轉(zhuǎn)變增長方式，即由“高投入、高消耗、高污染、低效益”向“低投入、低消耗、低污染、高效益”轉(zhuǎn)變。這里的“高”與“低”雖然是相對概念，但是我們可以以國際標(biāo)準(zhǔn)作為衡量尺度。

根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，我國企業(yè)創(chuàng)造1萬美元GNP的能源消耗是世界平均水平的兩倍多，是日本的6～7倍，每年僅浪費(fèi)的煤即達(dá)1億噸，比日本全國一年用煤總量還要多。我國每消耗1噸能源提供的社會產(chǎn)品比發(fā)達(dá)國家低3～6倍以上，如我國每噸標(biāo)準(zhǔn)煤消耗所生產(chǎn)的GNP為710美元，而發(fā)達(dá)國家是2165美元至6388美元。我國企業(yè)單位產(chǎn)品用水量也高出發(fā)達(dá)國家5～10倍。我國工業(yè)企業(yè)原材料消耗強(qiáng)度比美、日、歐高5倍以上，最高達(dá)100倍。甚至比同為發(fā)展中國家的鄰國印度也高出2～3倍。我國企業(yè)污染十分嚴(yán)重。與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)單位產(chǎn)品排放的污染物要高出幾倍甚至幾十倍。在全球污染最嚴(yán)重的20座大城市中，我國占了16座，占比達(dá)80%。但是這“三高”并未給我國企業(yè)插上騰飛的翅膀，相反，我國企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量較差，有國際競爭力的產(chǎn)品比例很低，國際品牌極少；經(jīng)營效益較低，2007年中國企業(yè)的收入利潤率為4.72%，低于世界500強(qiáng)的7.32%；凈資產(chǎn)收益率為10.1%，低于世界500強(qiáng)的16.1%；效率極低，我國全社會全員勞動生產(chǎn)率僅為美國的1/46、日本的1/41、德國的1/32。

100多年前，恩格斯在《自然辯證法》中寫道：“當(dāng)我們陶醉于對自然界的眼前勝利的時候，自然界卻加倍地懲罰了我們。”40多年前，蕾切爾·卡遜在《寂靜的春天》中寫到：“我們長期以來一直行駛的這條道路使人容易錯認(rèn)為是一條舒適的、平坦的超級公路，實(shí)際上，在這條路的終點(diǎn)有災(zāi)難在等待著。這條路的另一個叉路——條‘很少有人走過的’叉路——為我們提供了最后唯一的機(jī)會讓我們保住我們的地球?！笔聦?shí)上，當(dāng)我們陶醉于30年來的高速增長的時候，自然界卻加倍懲罰了我們——如“最美不過太湖水”中生出的藍(lán)藻使數(shù)百萬人無水可飲的事例，僅僅是以犧牲環(huán)境為代價換取高增長積聚起來的摧毀性力量展現(xiàn)其懲罰性的一個縮影而已。根據(jù)國家環(huán)?？偩职l(fā)布的中國因環(huán)境損失而下調(diào)的GDP估計(jì)，清理2004年所產(chǎn)生的環(huán)境污染就需要840億美元，相當(dāng)于當(dāng)年GDP的3%。而更現(xiàn)實(shí)的估計(jì)則認(rèn)為，環(huán)境損失占中國每年GDP增長的8%～13%，這就意味著由于環(huán)境污染，中國幾乎會失去改革開放以來所取得的全部經(jīng)濟(jì)成就（年均增長9.7%左右）。這絕非危言聳聽！

國內(nèi)外的實(shí)踐已經(jīng)充分證明，在舊發(fā)展指導(dǎo)下的傳統(tǒng)工業(yè)化道路即“三高一低”的道路是一條走不通的死路，而以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)的新型工業(yè)化道路即“三低一高”的道路（即蕾切爾·卡遜說的“另一條很少有人走過的叉路”）才是生存、光明之路。

要實(shí)現(xiàn)“又好又快發(fā)展”、“可持續(xù)發(fā)展”、“科學(xué)發(fā)展”，當(dāng)前最為緊要的任務(wù)就是盡快改變“三高一低”的增長觀念、增長方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相反的“三低一高”的增長觀念、增長方式。不從根本上實(shí)現(xiàn)由“三高一低”向“三低一高”轉(zhuǎn)變，“好”就無從談起，“好字優(yōu)先”就無從談起，“可持續(xù)發(fā)展”就無從談起，“做強(qiáng)做大”就無從談起。一旦著手并實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，“好”字當(dāng)頭，“快”也自在其中了。

從以物為本向以人為本轉(zhuǎn)變

科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，又好又快發(fā)展既要依靠人的發(fā)展，又是為了人的發(fā)展?？茖W(xué)發(fā)展觀也好，又好又快也好，可持續(xù)發(fā)展也好，人是發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和發(fā)展的目的。

舊發(fā)展觀在對待人與物的關(guān)系上是重物而輕人，是以物為本而非以人為本。其在企業(yè)的表現(xiàn)，除上文所述“三高一低”之外，還有以下幾個方面的表現(xiàn)。表現(xiàn)之一是唯利是圖。有些企業(yè)為了所謂的利潤最大化目標(biāo)而不擇手段，把員工僅僅當(dāng)作取得利潤的工具，為了利潤而犧牲職工的健康、安全甚至生命。如“現(xiàn)代包身工”、“帶血的煤炭”、“無限期試用”、“無限期強(qiáng)制加班”、“無限期拖欠員工工資”等等。由此造成資本對勞動者合法正當(dāng)權(quán)益的剝奪、對勞動者身心的嚴(yán)重摧殘，以及勞資關(guān)系的緊張與對抗。

表現(xiàn)之二是GDP崇拜以及由此衍生出的不良政績觀泛濫成災(zāi)。這種GDP崇拜及其不良政績觀以損害和犧牲當(dāng)代最廣大人民或企業(yè)職工的根本權(quán)益甚至子孫后代的權(quán)益為個人的升官發(fā)財開路，打造為官本位樹碑立傳的“政績工程”、“形象工程”、“面子工程”等等，而不顧群眾或職工安危。其后果往往是勞民傷財，不但禍害當(dāng)代人的利益，而且也殃及后代人的利益。

表現(xiàn)之三是對社會責(zé)任的漠視以及對人性的輕侮。有些企業(yè)或組織不關(guān)心人民群眾或廣大職工的疾苦和痛癢，缺乏對人起碼的同情與尊重，把人當(dāng)作成本負(fù)擔(dān)與包袱，認(rèn)為“兩條腿的人好找，三只腳的癩蛤蟆難尋”，倚錢之勢欺人，仗權(quán)之勢壓人，變著花樣整人害人，為追逐利、權(quán)、名、色而喪盡天良，甚至草菅人命。

表現(xiàn)之四是對人的創(chuàng)造性、能動性的忽視和否認(rèn)。堅(jiān)持物本觀的企業(yè)經(jīng)營管理者，不相信職工中擁有的無限智慧和潛力，不相信、不依靠員工辦企業(yè)，不尊重員工的首創(chuàng)精神，因而對民主管理、民主決策、合理化建議、廠務(wù)公開等等民主建設(shè)疑慮重重、戒心重重。不相信人民群眾或廣大職工是企業(yè)物質(zhì)財富的創(chuàng)造者和企業(yè)精神財富的創(chuàng)造者，排斥廣大職工在政治建設(shè)、經(jīng)濟(jì)建設(shè)、文化建設(shè)、社會建設(shè)中的主體性，壓制他們的創(chuàng)造性和能動性。形成“命系一人”、孤家寡人、后繼無人現(xiàn)象。

表現(xiàn)之五是忽視甚至壓制職工的成長與發(fā)展。有些企業(yè)把職工當(dāng)作賺錢工具進(jìn)行最大化的物理磨損和精神磨損。其經(jīng)營管理者對待職工是“既要馬兒跑得好，又要馬兒少吃草甚至不吃草”。只想使用，不愿培訓(xùn)；只想讓人多干活、干好活，而不愿按勞付酬，竭力壓低工資標(biāo)準(zhǔn)，延長勞動時間；強(qiáng)制職工奴隸般地成為絕對服從資本、權(quán)力的附庸，而不允許職工自主、平等、自由、自覺地全面發(fā)展與健康成長，造成職工人性的萎糜不振、人格的扭曲變形和心靈源泉的枯竭。

表現(xiàn)之六是企業(yè)體制、機(jī)制對人性的壓制與束縛。尤其是體現(xiàn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制弊端、體現(xiàn)封建主義殘余而違背科學(xué)發(fā)展觀的企業(yè)規(guī)章制度、體制機(jī)制，更是成為扼殺職工積極性、創(chuàng)造性的桎梏。非人性不人道的任何體制機(jī)制必是阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的，因?yàn)檫@種體制機(jī)制不是解放人、發(fā)展人、提升人的素質(zhì)而是束縛人、壓制人的。世界著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特在分析美國經(jīng)濟(jì)之所以有活力時認(rèn)為，“美國經(jīng)濟(jì)有自我糾錯能力，它并沒有很多繁紋縟節(jié)、規(guī)章制度束縛?！庇袌蟮勒f我國有的企業(yè)的各種規(guī)章制度加起來有十幾二十公斤重，重疊起來有一二米高，不要說執(zhí)行，一個職工要讀完這么多規(guī)章制度，恐怕也要幾年甚至十幾年時間。即便這些制度完全正確也是如此，更不要說這些制度中存在的許多的不科學(xué)、不合理、互相矛盾而讓人無所適從的情形了。

企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)經(jīng)營管理思想的外化，如果經(jīng)營管理思想的核心是以物為本的，其規(guī)章制度往往就會壓抑人性，束縛人性，甚至是反人性的。因此，貫徹科學(xué)發(fā)展觀，實(shí)現(xiàn)以物為本向以人為本的轉(zhuǎn)變，就要對企業(yè)的各種規(guī)章制度進(jìn)行人本化（人性化）的革新與轉(zhuǎn)變，使之成為人性或人本的理性外化。尊重人性落實(shí)人本應(yīng)該成為一切管理之本。因?yàn)橹挥凶钊诵缘牟趴赡艹蔀樽詈玫?，而最人性的，從可持續(xù)發(fā)展看，往往也是最快的。如創(chuàng)造精益生產(chǎn)方式的大野耐一晚年說：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡單，就是給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。”在谷歌公司，員工可以帶孩子上班，有免費(fèi)點(diǎn)心、飲料，豐盛的早中晚自助餐，隨處可以休息的沙發(fā)、理發(fā)室、洗發(fā)房等一應(yīng)俱全，公園里隨處可見三三兩兩的員工在悠閑散步……以至于有員工說：每天早晨我都感到自己仿佛前往天堂上班。瑪麗凱化妝品公司提倡“家庭第一、工作第二”的文化，實(shí)現(xiàn)了又好又快發(fā)展。這些事實(shí)說明，人性化管理具有強(qiáng)大生命力，是又好又快發(fā)展的強(qiáng)大推動力。

要落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，堅(jiān)持以人為本，需要從解決上述重物輕人的問題、破除這些發(fā)展難題入手。人本不立，人性不彰，權(quán)為民所用、情為民所系、利為民所謀就落不到實(shí)處，科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、又好又快發(fā)展就落不到實(shí)處。

從依賴模仿向自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)變

要實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展，還必須以提高自主創(chuàng)新能力為基礎(chǔ)。事實(shí)一再證明，關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)是引進(jìn)不來的，不是不想引進(jìn)，而是別人不讓你引進(jìn)。有位財經(jīng)作家評論我國的汽車、彩電、手機(jī)等等行業(yè)的現(xiàn)狀時說：“這些年來，我們曾經(jīng)‘創(chuàng)造’和發(fā)明了多少蠱惑人心的高科技概念，可是直到今天，我們甚至不能完整地掌握一臺冰箱或彩電的所有零配件技術(shù)。即使是技術(shù)含量極為低下的微波爐，我們也只能實(shí)現(xiàn)99%的國產(chǎn)化，剩下的1%已成為中國企業(yè)界的恥辱?！?/p>

我們曾經(jīng)一再地嘗試以市場換技術(shù)，但結(jié)果是市場丟了，技術(shù)還是換不來。

依賴引進(jìn)的路走不通，模仿別人的路同樣走不通。一是核心技術(shù)模仿不了，二是非核心技術(shù)的模仿一方面作用有限，另一方面又不能不受到知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘的強(qiáng)大阻礙。何況保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)在一定意義上本身就是保護(hù)自主創(chuàng)新。

雖然嫦娥奔月工程、神舟飛船系列等等標(biāo)志著我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力的重大提升，大長了中國人的志氣，但是這種創(chuàng)新還是太少，這種提升涉及的行業(yè)范圍的廣度和深度還非常有限。要建設(shè)創(chuàng)新型國家、創(chuàng)新型企業(yè)、創(chuàng)新型社會還任重道遠(yuǎn)，原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新、引進(jìn)吸收消化再創(chuàng)新三大創(chuàng)新任務(wù)還十分艱巨，面臨的體制、機(jī)制和觀念阻力還非常巨大。

當(dāng)前許多企業(yè)一談到創(chuàng)新或自主創(chuàng)新，就露出極大的畏難情緒，認(rèn)為最大的難處是創(chuàng)新的費(fèi)用投入不足。這無疑是自主創(chuàng)新的難題之一。但這并非難題的全部，更非難題中的根本所在。以吉利汽車為例。這家民營企業(yè)是在國家沒有投入一分錢的情況下，依靠自己的艱苦努力，10年間從名不見經(jīng)傳而躋身中國汽車10強(qiáng)之列，成為民族汽車自主品牌的一支主力軍。其自主研發(fā)的JL-Z自動變速箱、智能電動助力轉(zhuǎn)向裝置和JL4G18發(fā)動機(jī)填補(bǔ)了國內(nèi)空白。而這些核心性技術(shù)，其他企業(yè)曾由國家投入數(shù)十億元也未研制出來。雖然吉利的自主研發(fā)也離不開必要的投入，但其掌門人李書?！白屛宜酪换亍钡木駝t更為重要和寶貴。如果有較多企業(yè)能具備李書福那種為造“最節(jié)能、最環(huán)保、最安全的汽車”、“造老百姓買得起的好車”而“讓我死一回”的精神，那么建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)和國家的任何困難都能找到有效的克服辦法。

事實(shí)上，自主創(chuàng)新的成果和創(chuàng)新型企業(yè)的建設(shè)只能在和諧企業(yè)中產(chǎn)生，只能在對員工首創(chuàng)精神、創(chuàng)新活力的尊重與信任中產(chǎn)生。國際組織學(xué)習(xí)協(xié)會全球干事尼克·贊紐克先生認(rèn)為：“社會的和諧與安寧使知識得以傳播與擴(kuò)散。所以，知識與創(chuàng)新只有在社會的和諧與安寧中才能產(chǎn)生?！彼麖?qiáng)調(diào)了在組織內(nèi)部建立一種真誠的關(guān)系，“當(dāng)關(guān)系改善的時候，知識也開始增加。當(dāng)知識增加的時候，創(chuàng)新，包括制造的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新、設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，都在不斷提高?！边@說明，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)與建設(shè)和諧企業(yè)、建設(shè)創(chuàng)新型國家與建設(shè)和諧社會是相輔相成的。

實(shí)踐證明：“我不下地獄，誰下地獄”的決心，自由而奔放的創(chuàng)造心靈，寬暢而及時的民主渠道，真誠而和諧的人際關(guān)系，自主而平等的人格精神，是推動自主創(chuàng)新的重要條件，是創(chuàng)新文化的重要內(nèi)容，是推動從模仿依賴向自主創(chuàng)新轉(zhuǎn)變的強(qiáng)大動力，更是各類創(chuàng)新之苗茁壯成長的最適土壤和環(huán)境。

把發(fā)展的階段性和連續(xù)性統(tǒng)一起來

我們的企業(yè)還必須認(rèn)識到，又好又快發(fā)展是一個持續(xù)努力的接力過程，必須進(jìn)行持續(xù)不斷的動量積累。正如吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中所說：“從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變是一個累積的過程——循序漸進(jìn)的過程，一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接一圈地轉(zhuǎn)動——它們的總和就產(chǎn)生了持續(xù)又壯觀的效果?！痹谶@個過程中，要“勇敢地面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，更清楚地認(rèn)識到為了積累動量還需要采取什么樣的行動”。在這個過程中，“連貫性的原則貫穿始終；新一代人的工作依賴于前一代人創(chuàng)造的成果；飛輪持續(xù)不斷地積累動量”。

又好又快發(fā)展是階段性、連續(xù)性的統(tǒng)一過程。黨的十七大報告在談及“改革開放的偉大歷史進(jìn)程”時用了三個“我們要永遠(yuǎn)銘記”給人印象深刻，這是我們在學(xué)習(xí)和貫徹科學(xué)發(fā)展觀過程中正確認(rèn)識和處理階段性與連續(xù)性有機(jī)統(tǒng)一的典范。

有人在論及中國企業(yè)為何不卓越時（所謂卓越企業(yè)也可理解為又好又快發(fā)展的企業(yè)）談了多種原因，但卻沒有指出缺乏連續(xù)性這一重要原因。在等級授權(quán)的任期制條件下，國有企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的連貫性時常被人為地中斷：急于出“政績”者總想略過量的積累階段直接跳躍到質(zhì)的突破階段以“開創(chuàng)新局面”；好大喜功者“不敢面對殘酷的現(xiàn)實(shí)，追趕時髦，熱衷于花架式管理”；不負(fù)責(zé)任者為了任期內(nèi)的“業(yè)績好看”而不惜出賣未來，以彌補(bǔ)結(jié)果的不足；自以為是者則用各種方式否定前任成績，壓制繼任成長，為此不惜搞什么“一朝天子一朝臣”，表現(xiàn)出長期的不連貫性；等等。正是這種連貫性的嚴(yán)重短缺，使有的人不愿意在自主創(chuàng)新上持續(xù)努力，有的人不愿意在人才培養(yǎng)上持續(xù)努力，有的人不愿意在事關(guān)企業(yè)前途的重大改革上下功夫，有的人不愿意在重大技術(shù)革新改造上下功夫。因?yàn)檫@些工作盡管對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有益，但在任期內(nèi)卻可能費(fèi)力不討好，出不了當(dāng)期立竿見影的“成果”，是屬于“前人栽樹、后人乘涼”的工作。

因此，要使企業(yè)做到又快又好發(fā)展，還必須大力培育接力文化，使企業(yè)員工隊(duì)伍的代際之間、領(lǐng)導(dǎo)班子的屆別之間、發(fā)展戰(zhàn)略的階段性與連續(xù)性之間達(dá)到有機(jī)的統(tǒng)一。

(責(zé)任編輯：任真)