母合優(yōu)勢模型是一個用來描述、分析母公司如何（幫助）創(chuàng)造價值的管理架構(gòu)。美國阿什里奇戰(zhàn)略管理中心的邁克爾·古爾德等人，20世紀90年代，通過對北美、歐洲、日本公司歷時10年的咨詢與研究，提出了一套關(guān)于多業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略開發(fā)的“母合優(yōu)勢”戰(zhàn)略理論。在他們的一篇題為《從企業(yè)戰(zhàn)略到母合優(yōu)勢》文章中指出，母公司不只能為其業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造價值，還要努力創(chuàng)造其競爭對手（其他的母公司）做不到的更多的價值，他們稱之為 “母合優(yōu)勢”。

隨著中國改革開放進程的不斷深入，跨國公司紛紛在華設(shè)立子公司，并從生產(chǎn)基地型戰(zhàn)略向搶占中國市場型發(fā)展。在這種特殊機制的影響下，海外子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系中的母合優(yōu)勢與劣勢，也隨發(fā)展的不同階段發(fā)生著變化和演進。

母子公司關(guān)系描述

母子公司關(guān)系理論表明，母公司往往都是通過戰(zhàn)略、文化、人力資源、營銷、內(nèi)部管理制度和財務(wù)等手段對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)和干預(yù)，以保證母公司的戰(zhàn)略意圖得以充分貫徹。子公司發(fā)展學(xué)派認為，海外子公司成長與發(fā)展所積累的當?shù)鼗偁巸?yōu)勢和能力，使海外子公司在跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)的戰(zhàn)略地位有所提升，同樣也可能下降。因此，從跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系內(nèi)部分析，不同競爭能力和優(yōu)勢的子公司在公司體系內(nèi)部的戰(zhàn)略地位不同，其在跨國公司全球戰(zhàn)略中的重要性也就各不相同，不同戰(zhàn)略地位的海外子公司相應(yīng)地表現(xiàn)出不同的戰(zhàn)略自主權(quán)、資源配置優(yōu)先權(quán)和對母公司不同的依賴程度。

我們對127家跨國公司在華子公司成長與發(fā)展戰(zhàn)略影響因素的分析可看出，母公司對子公司的戰(zhàn)略要求是跨國公司在華子公司成長與發(fā)展影響因素中最重要的一項?？鐕咀庸緝?nèi)部的作用均不如母公司戰(zhàn)略要求重要，這就使得跨國公司母子關(guān)系對在華子公司的發(fā)展顯得格外重要。

子公司作為本土化經(jīng)營的企業(yè)，母公司為了實現(xiàn)自身利益最大化，也會給予子公司相對的決策自主權(quán)。這種相對的自主決策權(quán)一定程度上決定子公司自我發(fā)展狀況，伴隨著子公司的發(fā)展又會對母公司整體的戰(zhàn)略制定和其他子公司產(chǎn)生影響。

事實證明，跨國公司母公司的總體戰(zhàn)略決策是在華子公司的成長和發(fā)展中最重要的決定因素。目前，母公司一方面放開人力資本和銷售經(jīng)營等本土化經(jīng)營權(quán)利，另一方面，嚴格把持技術(shù)和資金，避免在華子公司過度發(fā)展影響母公司整體戰(zhàn)略決策。因此，跨國公司在華子公司與母公司之間形成了特殊的母合優(yōu)勢和母合劣勢關(guān)系。

跨國子公司母合優(yōu)勢

母合優(yōu)勢是在華子公司競爭優(yōu)勢的主要來源，只有從外國進入的企業(yè)必須具備當?shù)馗偁幷咚鶝]有的優(yōu)勢，跨國公司的投資才有利可圖。我們從實證的角度出發(fā)，具體分析跨國公司在華子公司的母合優(yōu)勢的存在原因、具體表現(xiàn)以及這種優(yōu)勢的發(fā)展變化情況。

母合優(yōu)勢的存在原因

母合優(yōu)勢的存在原因是母子公司目標上的一致性。跨國公司在華子公司與母公司的關(guān)注指標緊密相連。第一，母子公司有一系列共同關(guān)注顯性績效指標，如：最大化銷售收入、利潤、市場占有率。這些顯性績效指標是母公司衡量子公司是否良好經(jīng)營狀況最直接的途徑和手段，因此受到母子公司雙方最大程度的關(guān)注。第二，這些指標對于跨國公司在華子公司本身也尤為重要，如果這些指標長期表現(xiàn)不佳，就會面臨子公司的機構(gòu)關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的危險。第三，在跨國公司進入中國早期，研究開發(fā)投入與品牌形象指標沒有受到子公司和母公司的應(yīng)有關(guān)注，不過進入時間較長的公司已經(jīng)越來越關(guān)注了。最后我們可以歸結(jié)為：利潤最大化等顯性指標是最為直接原因，整體跨國公司品牌形象、研發(fā)能力為間接原因，兩者共同構(gòu)成了母合優(yōu)勢存在的基礎(chǔ)。

母合優(yōu)勢的具體表現(xiàn)

品牌優(yōu)勢。品牌資產(chǎn)是跨國公司賴以進行全球化擴張的重要工具。憑借這一巨大的無形資產(chǎn)，跨國公司海外子公司往往可以輕而易舉地進入東道國市場，并很快建立自己的競爭優(yōu)勢。品牌優(yōu)勢包括相關(guān)的企業(yè)形象、品牌、顧客關(guān)系管理、服務(wù)等諸方面因素。目前在華子公司并不側(cè)重于通過品牌形象擴大產(chǎn)品在中國市場的影響力，因為其大部分產(chǎn)品是通過母公司的全球營銷渠道銷往國際市場，母公司更為強調(diào)通過加強內(nèi)部管理和利用中國當?shù)亓畠r人力資源等方式降低子公司運作成本，提高產(chǎn)品在全球市場的競爭力。

資金優(yōu)勢?？鐕驹谌A子公司融資渠道的可靠性和安全性是在華子公司取得穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。在華子公司的資金優(yōu)勢雖然與各大優(yōu)勢相比沒有較明顯的提高，但是縱向比較可以看出子公司將會獲得更大的資金優(yōu)勢。一方面，子公司可以更多地獲取母公司注資，另一方面，由于跨國公司在華子公司作為整個跨國公司網(wǎng)絡(luò)體系中的一員，一般具有雄厚的實力、良好的口碑和信譽，容易獲得投資者和債權(quán)人的青睞。

研發(fā)優(yōu)勢。跨國公司可以將已有技術(shù)應(yīng)用于多個國家性市場，當從事研究的規(guī)模經(jīng)濟遠大于單獨的國家性市場銷售規(guī)模時，這種能力尤為重要。研發(fā)優(yōu)勢包括母公司網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部優(yōu)勢、研發(fā)能力、核心技術(shù)等因素。

壟斷優(yōu)勢?？鐕灸軌蛲ㄟ^功能的集聚和縱向整合來實現(xiàn)潛在的成本優(yōu)勢，從而產(chǎn)生全球性的規(guī)模經(jīng)濟。這種規(guī)模經(jīng)濟包括產(chǎn)品組合、后勤、營銷、采購等方面的規(guī)模經(jīng)濟。

跨國子公司母合劣勢

母公司為了其總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，當愿望不能實現(xiàn)時，要以犧牲或非最優(yōu)化子公司利益為手段，這時的母合優(yōu)勢就有可能轉(zhuǎn)化為母合劣勢。這種母合劣勢主要體現(xiàn)在以下兩方面：一方面，母子公司目標的不一致性是跨國公司在華子公司母合劣勢的根本原因。另一方面，母公司母國化的經(jīng)營戰(zhàn)略和子公司東道國本土化經(jīng)營具體情況之間的差別可能讓子公司承擔母公司錯誤決策的后果。

母子公司目標的不一致性（戰(zhàn)略差異）

首先，母公司比子公司有更多關(guān)注目標源于母公司承擔著的子公司經(jīng)營的外部性效果。例如：母公司比子公司更加重視自身品牌和信譽，單個子公司的不良作用通過整個跨國公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可能擴大影響到整個母公司的戰(zhàn)略目標。這種情況要求跨國公司在華子公司比其他獨立經(jīng)營的企業(yè)更多的關(guān)注企業(yè)形象、社會責任等非直接的利潤目標等，這就使得跨國公司在華子公司在同樣的競爭條件下存在著不利于自身擴大的因素。

其次，關(guān)注目標重要程度排序不一樣。其中，母公司更側(cè)重利潤，其次是市場占有率，而子公司為了自身的發(fā)展更側(cè)重市場占有率，其次才是利潤。

再次，子公司戰(zhàn)略選擇上的非自主性。跨國公司在華子公司自身的戰(zhàn)略選擇本身不是自由的，而是受到母公司的支配，并隨著母公司戰(zhàn)略的調(diào)整而變化。這種非自由的戰(zhàn)略選擇本身并非是本土市場化的選擇。

戰(zhàn)略失誤

跨國公司經(jīng)營下的母子公司所處的國家環(huán)境、文化背景差異、具體經(jīng)營中的決策環(huán)境不同以及母子公司之間控制和被控制的關(guān)系，使得母公司可能制定錯誤的決策而子公司不能避開這種錯誤決策的影響，從而為子公司帶來另一種形式的母合劣勢。

另外，對中國市場的競爭程度、市場容量、市場潛力不穩(wěn)定估計不足、大企業(yè)病官僚作風和對危機反應(yīng)速度慢也是跨國公司在華子公司戰(zhàn)略失誤的重要原因。

如何轉(zhuǎn)變母合優(yōu)劣關(guān)系

跨國公司經(jīng)營的特殊性決定了母合優(yōu)勢與劣勢天然地存在于母子關(guān)系公司之中，兩者不能分離。因此，作為跨國公司在華子公司如何處理兩者關(guān)系，從而實現(xiàn)自身長期的發(fā)展目標，就成為必需研究的一個問題。

目前西方理論界認為母公司層面的戰(zhàn)略應(yīng)該對以下兩方面發(fā)揮決策作用。首先要決定選擇哪些方式，比如是完全控制、少量持股、合資經(jīng)營還是合作經(jīng)營、向哪些行業(yè)投入資源。其次是要決定集團母公司如何對旗下業(yè)務(wù)施加影響力，并處理好與他們的關(guān)系。無論采取什么樣的控制與影響方式，母子公司都必須考慮的問題是：

創(chuàng)造價值：毫無疑問，母公司應(yīng)該成為整體戰(zhàn)略決策的中樞，因此母公司必須證明，在他的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，各個業(yè)務(wù)子公司會比其作為獨立實體時表現(xiàn)得更好，而且母公司還能創(chuàng)造足以補償其成本的價值。

獲得母合優(yōu)勢：母公司除了證明自己不僅能創(chuàng)造某種凈價值，而且還應(yīng)該力圖獲得母合優(yōu)勢。這就需要母公司與其業(yè)務(wù)子公司之間創(chuàng)造一種默契或者契合，這也是創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。

尋求機會：母公司要成為創(chuàng)造價值的行家，就必須專注于某些機會，擁有某種業(yè)務(wù)特有的獨特特征，這些特征還必須與旗下子公司的業(yè)務(wù)相契合，否則不僅不能創(chuàng)造價值，還會破壞價值。

因此可以看出，集團母公司的戰(zhàn)略應(yīng)該包括：一是業(yè)務(wù)組合的決策，二是母公司自身的決策。這兩種不同層面的決策組成了集團母公司戰(zhàn)略的基本內(nèi)容，然后集團母公司根據(jù)競爭對手、外部環(huán)境等情況，不斷修訂改進，形成良性循環(huán)。

(責任編輯：李萬全)