面對(duì)來(lái)自新市場(chǎng)的變化和不確定性，如何入鄉(xiāng)隨俗又能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)？

與其它外資汽車巨頭相比，豐田在中國(guó)可謂姍姍來(lái)遲。直到2002年，豐田才全線進(jìn)入中國(guó)。一年之后，一汽豐田汽車銷售公司成立。然而，這個(gè)后來(lái)者發(fā)展勢(shì)頭咄咄逼人。短短幾年，一汽豐田銷量已經(jīng)突破50萬(wàn)輛。今年，隨著COROLLA（卡羅拉）、COROLLA EX（花冠EX）兩車型的上市，8月以來(lái)，一汽豐田每月的訂單銷量已經(jīng)達(dá)到了2.5萬(wàn)輛。

“我們預(yù)計(jì)在11月份以后，大概每個(gè)月的訂單量將在3.4萬(wàn)輛左右?，F(xiàn)在我們?cè)诔擞密囀袌?chǎng)排名是第七，到年末有可能會(huì)上升到第五名。到明年，可能會(huì)緊跟上海通用和一汽大眾及上海大眾。”一汽豐田汽車銷售公司總經(jīng)理毛利悟信心十足。

在銷量快速提升的同時(shí)，一汽豐田在中國(guó)的生產(chǎn)布局業(yè)已成形，車型系列日漸豐富。

四年來(lái)，一汽豐田一直在做的一件事情就是：不斷地把“豐田之路”（TOYOTA WAY）中國(guó)化。

和豐田一樣，任何企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)以后，進(jìn)入新市場(chǎng)都是必然的。但在新市場(chǎng)上，如何才能既以我為主，又入鄉(xiāng)隨俗？

全速前進(jìn)的三駕馬車

《中外管理》：豐田進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)比較晚，剛開(kāi)始時(shí)業(yè)績(jī)也并不出色，但今年以來(lái)上升的勢(shì)頭迅猛，背后的主要原因是什么？

毛利悟：應(yīng)該說(shuō)，成功需要一個(gè)過(guò)程。一汽豐田用了3年多的時(shí)間完成了對(duì)商品、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)的布局。在這個(gè)過(guò)程中，不斷地學(xué)習(xí)和融合，促成了一汽豐田業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)。

對(duì)于汽車企業(yè)，我認(rèn)為有三點(diǎn)是最為關(guān)鍵的：商品力、營(yíng)銷力、售后服務(wù)能力。

首先從商品力來(lái)講，我們按照細(xì)分原則，高端車?yán)镉蠧ROWN（皇冠），中級(jí)車?yán)镉蠷EIZ（銳志），還有覆蓋小型高端的COROLLA（卡羅拉）和小型低端的VIOS（威馳）。除了比較普通的乘用車市場(chǎng)之外，我們還有LAND

CRUISER（陸地巡洋艦）和PRADO（普拉多）這樣典型的SUV車，及中型客車COASTER（柯斯達(dá)）。有這么豐富的商品線，加上商品的高品質(zhì)，其中包括安全性、節(jié)能性、經(jīng)濟(jì)性等等，把這些考慮全了，才是一個(gè)完全的概念。

說(shuō)到營(yíng)銷力，2003年11月份我們才成立銷售公司，當(dāng)時(shí)一共只有60多家經(jīng)銷商。到今年10月已經(jīng)擴(kuò)展為280家以上。更為重要的是，這些經(jīng)銷店，從總經(jīng)理到銷售部門(mén)，各個(gè)部的部長(zhǎng)，還有我們的銷售員都是經(jīng)過(guò)豐田嚴(yán)格的培訓(xùn)，他們都是完全按照豐田管理的模式進(jìn)行工作。

這280多家經(jīng)銷店也都具有售后服務(wù)能力。其中非常重要的一點(diǎn)就是零部件的供給率，現(xiàn)在我們?nèi)珖?guó)有6家非常大的零件倉(cāng)庫(kù)，能夠及時(shí)供應(yīng)。如果有客戶不滿或者投訴，也有專門(mén)對(duì)應(yīng)的體制。

我們還有專門(mén)的團(tuán)隊(duì)支持經(jīng)銷商的工作，實(shí)際上在我們公司有一種工作職務(wù)叫地區(qū)擔(dān)當(dāng)，我們把全國(guó)分成6個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)都有專門(mén)負(fù)責(zé)的地區(qū)擔(dān)當(dāng)員，其中負(fù)責(zé)銷售的在六個(gè)大區(qū)有將近35個(gè)地區(qū)擔(dān)當(dāng)員，負(fù)責(zé)售后服務(wù)的也基本一樣。他們積極聽(tīng)取經(jīng)銷商意見(jiàn)，并在及時(shí)反饋意見(jiàn)的同時(shí)給予他們工作指導(dǎo)。

在變化中揚(yáng)棄

《中外管理》：豐田有自己獨(dú)特的管理模式，但中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境跟日本不同，日本特有的管理模式哪些在中國(guó)市場(chǎng)是應(yīng)堅(jiān)持的，哪些則應(yīng)該有所改變？改變的依據(jù)是什么？

毛利悟：在管理和技術(shù)上豐田很內(nèi)行，但是在銷售環(huán)節(jié)和具體操作上，中國(guó)市場(chǎng)與美國(guó)相似。所以在中國(guó)，我們要想成功，就要結(jié)合美國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，尊重中國(guó)本土特點(diǎn)，找到適合中國(guó)市場(chǎng)的方式。

四年來(lái)，我們不斷地把豐田生產(chǎn)方式中國(guó)化、店頭化，把豐田之路落實(shí)到每一個(gè)店。同時(shí)結(jié)合本地的情況融合自己的本地文化和特點(diǎn)，進(jìn)行本地化落實(shí)，真正中國(guó)化。

豐田有一個(gè)很有名的制度就是訂單管理制度：根據(jù)客人的需求來(lái)取得訂單，根據(jù)這個(gè)訂單的量來(lái)調(diào)節(jié)生產(chǎn)，也叫做JIT（JUST IN TIME）。在一汽豐田也是訂單式銷售，采用A卡和C卡管理：A卡數(shù)量就是用戶到店登記的數(shù)量，C卡則是交訂金的用戶統(tǒng)計(jì)。C卡是要進(jìn)入訂單程序的，廠家按C卡數(shù)據(jù)生產(chǎn)，并且在商品運(yùn)到前三天提前通知經(jīng)銷商打款。在日本，豐田是不允許經(jīng)銷商有庫(kù)存的，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)銷店有這種特殊的要求。因此，一汽豐田會(huì)允許中國(guó)的經(jīng)銷商在有些車型上有極少量的庫(kù)存。這是對(duì)豐田零庫(kù)存理念的一點(diǎn)變通，但符合中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)。

另外，中國(guó)消費(fèi)者往往不愿意在訂車以后等待一段時(shí)間，我們就根據(jù)需求擴(kuò)大生產(chǎn)能力，比如進(jìn)行雙班制生產(chǎn)等，以盡量減少客戶的等待時(shí)間。

第二點(diǎn)就是對(duì)經(jīng)銷商的支援和輔助政策，這個(gè)制度在中國(guó)和在日本沒(méi)有大的變化。但是因?yàn)橹袊?guó)現(xiàn)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度非?？?，而日本則處于飽和階段，所以如何以一個(gè)更快的速度來(lái)對(duì)應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的變化，我覺(jué)得是最不同的一點(diǎn)。

我們對(duì)文化背景、消費(fèi)習(xí)慣的研究一向都很注意，我們知道從根本上決定商品銷售的并不是廣告，而首先是商品，還有生產(chǎn)和供需關(guān)系，以及價(jià)格，因此我們都會(huì)根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)調(diào)整。當(dāng)然，這種變化的依據(jù)主要是來(lái)自于客戶需求，我們的整體理念就是：“用戶第一、經(jīng)銷商第二、廠家第三?！边@個(gè)理念已經(jīng)逐步深入到每一個(gè)員工的心里，是我們比較自信的一點(diǎn)。

“用戶第一”用什么來(lái)衡量？那就是用戶滿意度。而影響用戶滿意度的第一因素，就在于經(jīng)銷商下屬員工對(duì)公司的滿意度。當(dāng)然，這里的員工滿意度除了與公司管理、績(jī)效考核、用人機(jī)制有關(guān)之外，公司效益的好壞更是一個(gè)關(guān)鍵。一個(gè)拿不到理想薪金的員工，一個(gè)對(duì)公司前景沒(méi)有信心的員工，其滿意度無(wú)從說(shuō)起。反之，則是良性循環(huán)的開(kāi)始。我們認(rèn)為：“愉快的店面、愉快的銷售人員，能賣出更多的商品！”

廠商要成功，經(jīng)銷商必須成功！

《中外管理》：用戶第一，幾乎是所有企業(yè)所提倡的，但一汽豐田提出了“經(jīng)銷商第二”，為什么？

毛利悟：是的，在中國(guó)的市場(chǎng)上，提用戶第一，可能大家都是共同的，但是能提經(jīng)銷商第二，超出廠家的，只有一汽豐田一家。

一汽豐田從來(lái)不把經(jīng)銷商當(dāng)成是只有依賴廠家才能生存的商人，銷售商是一汽豐田極其重要的部分，是整個(gè)營(yíng)銷體系中最不可缺少的、最重要的市場(chǎng)前沿部隊(duì)。公司要成功，經(jīng)銷商必須是成功的，必須要保證他們有穩(wěn)定的利潤(rùn)并能很好發(fā)展。

經(jīng)銷商與我們廠商實(shí)際上是一種互相監(jiān)督互相融合的關(guān)系，我們希望它給客戶提供好的商品和服務(wù)，反過(guò)來(lái)他們對(duì)我們也有要求。在我們?cè)u(píng)價(jià)他們的同時(shí)，他們也在評(píng)價(jià)我們。

但是有一點(diǎn)，我相信一汽豐田對(duì)經(jīng)銷商的支援目前在中國(guó)應(yīng)該是最好的，因?yàn)槲覀兪且环N多元化的支援，有資金方面的，還有經(jīng)營(yíng)方面的，也有促銷培訓(xùn)和商品的供給，還有廣告宣傳等等，全方位的支持。我們對(duì)經(jīng)銷商的支持是既細(xì)致又全面的，同時(shí)要求也非常嚴(yán)格。

《中外管理》：對(duì)經(jīng)銷店的支援制度，從經(jīng)營(yíng)的角度支援，這個(gè)主要指的是什么？

毛利悟：比如：我們公司有一個(gè)很詳細(xì)的每一個(gè)店每個(gè)月資金收益率的表格，里面很詳細(xì)地記錄了它的毛利率是多少，成本費(fèi)用是多少等等。除此之外我們還會(huì)對(duì)每個(gè)經(jīng)銷店的資金管理情況有所了解，看他們的資金是否合理，資金的流動(dòng)情況我們也會(huì)進(jìn)行把握。舉個(gè)例子，如果我們發(fā)現(xiàn)哪個(gè)經(jīng)銷店單臺(tái)車的利潤(rùn)率很低的話，我們就會(huì)在銷售方面給予它們更多的指導(dǎo)，來(lái)告訴他們應(yīng)該怎樣進(jìn)行銷售；如果我們發(fā)現(xiàn)某個(gè)經(jīng)銷店職員工資與平均水平比偏低或過(guò)于偏高，我們也會(huì)給予他一些建議等等。

一汽豐田內(nèi)部設(shè)立有經(jīng)銷店支援部和經(jīng)銷店業(yè)務(wù)部，這兩個(gè)部門(mén)是圍繞經(jīng)銷店的需求、運(yùn)作設(shè)立的職能部門(mén)，分別處理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)和大客戶訂單、二手車業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈的問(wèn)題。要求他們更頻繁地到店面去了解情況。我們還建立了更先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)管理體系，可以更快地知道店面的銷售情況和現(xiàn)金流，以便能夠更好地確定對(duì)誰(shuí)進(jìn)行支持。

一汽豐田與經(jīng)銷商并不是管理和被管理的關(guān)系，而是互利型的伙伴關(guān)系，在我們每年的全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上，我們所有高層領(lǐng)導(dǎo)，包括經(jīng)管會(huì)的負(fù)責(zé)人都會(huì)站在門(mén)口兩側(cè)，歡迎經(jīng)銷商入場(chǎng)。每次經(jīng)銷商大會(huì)我們都不設(shè)主席臺(tái)，所有高層領(lǐng)導(dǎo)都坐在臺(tái)下，為的是體現(xiàn)我們的誠(chéng)意和對(duì)經(jīng)銷商的尊重。

高成長(zhǎng)不等于高經(jīng)驗(yàn)

《中外管理》：企業(yè)發(fā)展到一定程度，總不可避免需要走出原來(lái)的地域，向世界各地去發(fā)展，您會(huì)給他們?cè)鯓拥慕ㄗh和忠告？

毛利悟：我要說(shuō)的是，無(wú)論你走到哪里，都必須腳踏實(shí)地，想一下子就取得成就是不可能的。

為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)橹袊?guó)是一個(gè)發(fā)展非?？斓膰?guó)家，凡是進(jìn)入中國(guó)的人都非常希望能夠盡快取得成績(jī)。但是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累速度并不同步，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展并不說(shuō)明商業(yè)運(yùn)作體系已經(jīng)完善了。

商業(yè)最主要的是要建立一個(gè)很完善很堅(jiān)實(shí)的商業(yè)運(yùn)作體系。中國(guó)是一個(gè)非常巨大的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)現(xiàn)在發(fā)展很快，但是我覺(jué)得任何人都不能一步登天，還是應(yīng)該按照市場(chǎng)規(guī)律的變化去發(fā)展自己。特別是做銷售工作的，更應(yīng)該注重銷售體制的完善和銷售商業(yè)體系的建設(shè)，這兩點(diǎn)是非常重要的。不管你是在中國(guó)還是其他什么地方，這都是非常重要的。

總之，到一個(gè)新的市場(chǎng)，必須堅(jiān)持“現(xiàn)地現(xiàn)物地解決問(wèn)題”這一豐田原則，來(lái)針對(duì)變化的環(huán)境，同時(shí)注重積累和體系的完善，一步一個(gè)腳印。

責(zé)任編輯：焦晶