憶及1996年2月29日，當(dāng)宗慶后與法國(guó)達(dá)能牽手，按照合同，他們的合作是50年；

而當(dāng)西門(mén)子CEO克勞斯#8226;克萊茵菲爾德拍板將手機(jī)部門(mén)出售給明基時(shí)，他對(duì)與后者的合作無(wú)疑寄予厚望，期望借此實(shí)現(xiàn)對(duì)這個(gè)虧損部門(mén)的救贖；

還有李東生，2004年8月，當(dāng)五星紅旗在湯姆遜歐洲總部升起，全球最大的彩電企業(yè)TTE(TCL和湯姆遜的合資公司)終于成立時(shí)，“那種內(nèi)心的沖動(dòng)，那種民族自豪感不可避免”。

整個(gè)TCL從上到下都籠罩在一種“大躍進(jìn)”的亢奮中。

但夢(mèng)碎，是他們的共同結(jié)局。

因11年前的牽手，宗慶后官司纏身已長(zhǎng)達(dá)半年，并被昔日“合作者”恐嚇將囹圄后半生；而因?qū)Ⅶ庀率謾C(jī)業(yè)務(wù)出售給明基，最終導(dǎo)致該部門(mén)破產(chǎn)，克勞斯被視為“出賣(mài)者”遭受到了國(guó)內(nèi)激烈抨擊；李東生更是陷入到對(duì)戰(zhàn)略冒進(jìn)的深深反省中，“2004年8月至2006年1月，是我做總裁十多年以來(lái)最困難的階段?！闭琴Q(mào)然收購(gòu)法國(guó)湯姆遜以及阿爾卡特，導(dǎo)致了TCL的巨虧。

戰(zhàn)略合作本是雙方相互借力、彼此雙贏的好辦法。但越來(lái)越為企業(yè)重視的戰(zhàn)略合作，在現(xiàn)實(shí)中，卻往往不得不接受殘酷的結(jié)局——似乎成功只是例外，而以“皆大歡喜”始，以“橫眉冷對(duì)”終，卻是戰(zhàn)略合作的必然結(jié)局。

何以如此？如何改變？

海爾CEO張瑞敏曾將企業(yè)戰(zhàn)略比作斜坡跋涉。而《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆#8226;柯林斯則在2006年給本刊的專(zhuān)稿中明確指出：“選擇和誰(shuí)一起登山，比選擇登哪座山更重要！”

顯然，如何在最初時(shí)刻選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴，已成為企業(yè)戰(zhàn)略提升的第一道坎。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，尋求戰(zhàn)略合作，首先要注意的也許不僅僅是控股權(quán)，而是能否在合作中得到真正的價(jià)值。而提高自己的能力，進(jìn)而提升合作資本，仍是最最重要的。

一度在命運(yùn)多桀中掙扎飛翔的小天鵝在今年9月30日迎來(lái)了與戰(zhàn)略伙伴GE的合作升級(jí)。其與GE長(zhǎng)達(dá)6年，步步升級(jí)的合作，演繹了中國(guó)制造業(yè)企業(yè)提升自我的有效軌跡——通過(guò)合作提高技術(shù)、管理等核心競(jìng)爭(zhēng)力，并由此獲得更大吸引力與話語(yǔ)權(quán)。

一向市場(chǎng)表現(xiàn)良好的瑞士醫(yī)藥業(yè)巨頭禮來(lái)，則因看中了和黃醫(yī)藥的研發(fā)能力而與后者展開(kāi)合作。從另一個(gè)側(cè)面證實(shí)了中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略合作時(shí)，擁有核心能力的重要。

而面臨轉(zhuǎn)型重任的影像業(yè)巨頭柯達(dá)，又為另外一種戰(zhàn)略合作模式——并購(gòu)提供了范例：當(dāng)企業(yè)需要將自己的“孩子”賣(mài)掉時(shí)，怎樣來(lái)衡量其未來(lái)的“養(yǎng)父”對(duì)“孩子”的美好前程是負(fù)責(zé)的？

這些中外案例，生動(dòng)地為中國(guó)企業(yè)特別是制造業(yè)呈現(xiàn)了一幅自我提升的多點(diǎn)透視藍(lán)圖。而在“中國(guó)制造”陷入利潤(rùn)苦惱且倍受質(zhì)疑之際，如何借鑒更有指導(dǎo)性、可操作的提升模式，便是當(dāng)務(wù)之急，也是本刊的使命所在。

（焦晶）