十年來索尼的起伏與變化，讓人們大呼“看不懂”。為什么相對于多數(shù)日企，索尼總顯得離經(jīng)叛道？為什么在數(shù)字時代，時尚的索尼沒能捷足先登？索尼的下一步，究竟是什么？

索尼開始反擊。

幾家日本企業(yè)間一直僵持不下的高清DVD標準之爭，也開始趨于明朗。

在10月2日開幕的2007年日本高新科技聯(lián)展（CEATEC

JAPAN

2007）上，松下電器產(chǎn)業(yè)存儲元件業(yè)務戰(zhàn)略室室長小冢雅之聲稱：以索尼和松下為代表的藍光DVD陣營，在與以東芝和NEC為代表的HD

DVD陣營標準的對決中，已占據(jù)了絕對優(yōu)勢。

在提到本次會場中展示的藍光光盤設備的機型數(shù)量之多時，小冢雅之表示：“年底商戰(zhàn)中，量販店的貨架將被藍光光盤播放器和錄像機占據(jù)?！?/p>

這種說法的依據(jù)之一是，在日本國內(nèi)，藍光光盤盒裝媒體（Package Media）的銷量遠遠超過HD DVD。雖然在全球市場，兩者的差距尚沒有擴大到能夠真正確定哪種規(guī)格勝出的程度。

但這場爭奪最內(nèi)在的本質(zhì)，其實并不是兩種標準之間，甚至不是幾家日本企業(yè)之間的直接較量，而是背后“軟件”——對把控全球娛樂業(yè)的好萊塢片源的拼爭。為此，兩大陣營紛紛尋求好萊塢的電影和音樂公司的支持，欲將他們拉入到自己的陣營。

而帶著這個視角，或許才能真正看懂索尼戰(zhàn)略這十幾年所發(fā)生的一切“怪現(xiàn)象”。

“軟硬兼施”：索尼之夢

早在索尼與松下在β系列與VHS影像紀錄標準之爭中落敗后，其創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫就開始意識到有必要將硬件與內(nèi)容結合，以贏得市場。隨后，在多媒體CD與SD格式標準之爭的問題上，盛田昭夫再一次意識到了硬件與內(nèi)容的結合至關重要。

盛田昭夫說：“只有內(nèi)容的發(fā)展，新的硬件才會發(fā)揮作用。我想不僅是音樂，還包括電影在內(nèi)，索尼要確立更大、更廣的軟件業(yè)務?！笔⑻锏膲粝胧鞘顾髂嵊伞皧蕵芳夹g供應商”升級為“娛樂產(chǎn)品的制造商”。

因此在1988年，索尼以20億美元的價格收購了CBS唱片公司。次年10月，索尼又以60億美元的高價收購了美國哥倫比亞電影公司，獲得了近2700部庫存電影和2.3萬集電視劇的版權。到2004年，索尼再次收購了MGM（米高梅）電影公司。通過對MGM的收購，索尼取得了米高梅豐富的影片資源，占據(jù)了好萊塢近四成的影片資源。

意識到硬件與內(nèi)容結合重要性的公司，不僅是索尼，還有松下。

就在索尼收購了哥倫比亞電影公司的第二年，也就是1990年，松下以60億美元的價格收購了環(huán)球電影公司，成為第二家進軍好萊塢的日本電子企業(yè)。

松下一直是索尼的追隨者，這次收購顯然是不甘落后，打算進入內(nèi)容領域的一次較量。然而，兩家公司的結局，卻完全不一樣。

“完成并購的幾年后，兩家都發(fā)現(xiàn)收購并沒有帶來很大的效益，實際上反而成了包袱?！彼上码娖鳎ㄖ袊┕境疹檰枏堉傥脑诮邮堋吨型夤芾怼凡稍L時回憶說。

堅持到1995年，松下終于不堪重負，出售了環(huán)球電影公司的大多數(shù)股份。到2006年年初，它再次把環(huán)球電影公司剩余的股份以11.5億美元的價格出售給了維旺迪環(huán)球公司。至此，松下完全退出了內(nèi)容領域。

“雖然影視行業(yè)使用我們生產(chǎn)的硬件設備，但真正進入這個行業(yè)，則需要采用一種與制造業(yè)完全不同的管理模式。如果用傳統(tǒng)制造業(yè)的模式來去管理影視業(yè)，注定行不通。老松下（本刊注：指松下幸之助）曾經(jīng)也說過，在經(jīng)營上，不要涉足你不熟悉的行業(yè)。另外，美國跟日本的文化背景不一樣，要想按照日本式的管理，來統(tǒng)轄這個植根于美國的影視公司，根本不可行?！?/p>

張仲文將松下收購環(huán)球電影的失敗歸結于文化背景與管理方式上的矛盾。

其實，索尼在收購哥倫比亞電影公司之后，由于用人不當以及管理方面的失誤，也同樣遭遇連年虧損。1994年11月27日，索尼的季度財務報告顯示：公司在哥倫比亞電影公司的投資資產(chǎn)賬面額減少27億美元，季度虧損達到32億美元。

直到1995年，新任首席執(zhí)行官出井伸之才開始對影視業(yè)務進行大刀闊斧的改革，包括任命了非常熟悉美國影視娛樂業(yè)的霍華德#8226;斯金格出任索尼美國公司總裁。

在斯金格的精心打理下，索尼的影視與娛樂業(yè)務逐漸有了轉機。2002年起，在接連推出《蜘蛛俠》等熱門電影之后，索尼的影視業(yè)務開始復蘇，并逐漸開始盈利。

索尼2007年5月份發(fā)布的2006財年（2006年4月1日至2007年3月31日）財報顯示：影視業(yè)務營業(yè)利潤達42.7億日元，營業(yè)收入占集團總收入10.6%。如今，影視業(yè)務已成為索尼第三大收入支柱，逼近排在第二位的游戲業(yè)務。

被iPod逼到懸崖邊

進軍好萊塢所實施的收購行為，可以看作是索尼尋求硬件與內(nèi)容結合的商業(yè)模式的首次嘗試。索尼希望借此尋求更多行業(yè)話語權，從產(chǎn)品互補的角度，尋求對產(chǎn)業(yè)鏈的整合。說到底，它還只是產(chǎn)品線延伸的行為。在這個階段，資本和業(yè)務戰(zhàn)略起主導作用。

然而，隨后遭遇的發(fā)自美國IT產(chǎn)業(yè)的沖擊，索尼及其他日本電子廠商，所面臨的不僅僅是產(chǎn)品和業(yè)務戰(zhàn)略的調(diào)整，而是重新建立商業(yè)模式。這個模擬時代的巨人，著著實實感受到了來自數(shù)字化的猛烈沖擊。

來自IT產(chǎn)業(yè)的沖擊包括四個方面：計算機、游戲、數(shù)字音樂播放設備和網(wǎng)絡。毫無疑問，這四種沖擊，任何一塊內(nèi)容，都是基于數(shù)字技術，而非傳統(tǒng)模擬技術。

模擬時代產(chǎn)業(yè)競爭的重點是規(guī)模、技術和流程的精細化，而數(shù)字時代，競爭的重點轉移到了技術、能力和企業(yè)的商業(yè)模式。在傳統(tǒng)模擬技術領域的絕對領先優(yōu)勢，以及巨大的退出成本（在模擬技術產(chǎn)業(yè)的巨大投資），此刻成了阻礙索尼發(fā)展的枷鎖。

起初，索尼在進軍電腦產(chǎn)業(yè)方面的一系列計劃，屢遭失敗。于是在1994年，時任索尼總經(jīng)理的出井伸之，提出了收購蘋果公司的計劃，希望可以通過購買的方式，借助蘋果公司在行業(yè)的影響力，切入電腦市場。當時的蘋果公司深陷危機，市場遭遇來自微軟的掠奪，其創(chuàng)始人喬布斯黯然出局。

但這個計劃沒有受到當時實際掌握了索尼最高統(tǒng)治權的大賀典雄的重視，出井伸之未能說服大賀，購買計劃最后不了了之——如果這個收購計劃得到實施，也許IT產(chǎn)業(yè)的歷史也將改寫。

而如今，蘋果公司成了讓索尼最感頭疼，也是最為強勁的競爭對手。以往模擬時代，索尼的walkman是個人音樂播放設備的代名詞，現(xiàn)在，這個代名詞早已換成了蘋果公司的iPod。盡管，數(shù)字存儲播放技術，最早是由索尼發(fā)明的。

iPod的勝利，不在于設備本身，更在于支撐iPod的整個商業(yè)模式：iPod+iTunes模式。蘋果每賣一個硬件的時候同時捆綁一個軟件，并通過網(wǎng)站，提供收費下載，賣出的每一個硬件，實際上都是它賺錢的一個平臺。到2005年年初，蘋果公司iTunes音樂商店銷售的歌曲超過2.5億首，平均每天的音樂下載銷售量達到100多萬首。開設了iTunes音樂商店的國家在全球達15個。

而索尼在經(jīng)歷了模擬時代walkman的輝煌之后，在個人音樂播放領域卻黯然失色，連連受挫，影響力甚至不及韓國三星——那個索尼最忠實的追隨者和模仿者。

索尼在個人數(shù)字播放設備領域受挫的原因，索尼執(zhí)行副總裁、索尼駐中國總代表、現(xiàn)任索尼（中國）有限公司董事長的高靜雄先生在接受《中外管理》采訪時說：“因為當時索尼是同時擁有個人音頻產(chǎn)品和音樂內(nèi)容的公司，對網(wǎng)絡的版權保護會比其他公司更加看重，怎樣更好地保護我們的音樂版權，是公司非常重視的一個問題。因此，在使用網(wǎng)絡隨身聽進行網(wǎng)上音樂下載時，我們設置了很多限制，比如說音樂需要經(jīng)過正版認證，盜版音樂無法支持播放。

“這樣就會造成顧客在使用過程的諸多不便，應用性會下降。在這方面，我們沒有把問題從顧客角度考慮清楚。與此相對，iPod推出的時候就是非常強調(diào)產(chǎn)品的簡單和易用。無論是從網(wǎng)上下載還是其他途徑拷貝音樂，都是非常方便。這樣的產(chǎn)品理念對于顧客來說，應用性非常高?！备哽o雄反思道。

確實，正如很多業(yè)內(nèi)人士指出的：注重技術創(chuàng)新的索尼，缺少對顧客需求和用戶體驗的重視。這也被認為是索尼近年業(yè)績不佳的重要原因。

“硬件、軟件和內(nèi)容”，是數(shù)字時代的基本商業(yè)元素。如何將它們實現(xiàn)良好整合，關鍵在于商業(yè)模式的再造。對于處在2005年之初的索尼來說，擁有技術和制造方面的優(yōu)勢，并且擁有了強大的電影和音樂內(nèi)容資源，未來該如何整合，如何重新建立商業(yè)模式，關乎前途，又關乎生死。

“統(tǒng)一索尼”：斯金格之道

在2003年上映的好萊塢影片《最后的武士》中，由湯姆#8226;克魯斯所扮演的美國內(nèi)戰(zhàn)退伍上校納森#8226;阿格倫受到來自日本皇室的重金邀請，為天皇訓練日本的第一支現(xiàn)代化軍隊，維系搖搖欲墜的皇權體制。

也正是在2003年的春季，索尼這家日本公司，遭遇了前所未有的災難：其2002財政年度報表顯示，公司在最后一個財政季度虧損高達10億美元！

消息披露以后，索尼的股價連續(xù)兩天跌停，也由此引發(fā)了日本股市高科技股紛紛跳水，日經(jīng)指數(shù)大幅下跌，整個日本股市為之震撼。這就是著名的“索尼沖擊波”。

“索尼沖擊波”的后遺癥，是使得這個電子巨人在隨后幾年中萎靡不振，也使得備受指責的出井伸之開始意識到：重振索尼的重任，在自己身上已成了“不可能完成的任務”。

在2005年的3月7日，出井伸之宣布了重大的人事變動：由“美國人”霍華德#8226;斯金格接替自己，擔任索尼下任會長兼CEO，由中缽良治接替安藤國威，出任索尼總經(jīng)理。

從此，霍華德#8226;斯金格，這個滿頭卷發(fā)的愛爾蘭裔美國人，開始執(zhí)掌這家來自日本的電子業(yè)巨人。

難道斯金格會成為索尼帝國“最后的武士”？

和納森上校不同的是，斯金格并非空降，而是早在1997年就進入了索尼，出任索尼（美國）公司總裁，并在1998年進入董事會。到2003年，斯金格出任索尼集團影視和音樂最高負責人，并在2004年主導了索尼集團對MGM（米高梅）電影公司的收購。這樁收購直到次年的4月份，也就是斯金格出任索尼會長兼CEO之后才得以完成。

上任后的斯金格啟動了一系列的改革措施，這些措施包括：在全球削減工作崗位，關閉部分工廠，出售證券、地產(chǎn)以及其他的非核心資產(chǎn)，將業(yè)務集中在電子、影視、游戲和移動通信領域，并努力強化它們之間的關聯(lián)。

隨著數(shù)字技術和網(wǎng)絡的飛速發(fā)展，從模擬時代到數(shù)字時代，到網(wǎng)絡時代，產(chǎn)品已經(jīng)不單純像過去那樣相互獨立，它們之間的關聯(lián)越來越重要，尤其是對于家庭消費電子產(chǎn)品而言，通過不同產(chǎn)品之間的連接，可以創(chuàng)造出很多新的生活方式、使用方法和核心價值，由此形成新的商業(yè)模式。

“統(tǒng)一的索尼”（Sony United），正是斯金格尋求重新構建商業(yè)模式的戰(zhàn)略構想。

按照這個計劃，斯金格著手加強電子、影視、音樂、游戲和移動通信等各個業(yè)務部門的溝通并提升合作，打破不同部門之間的倉筒（silos），重新建立部門協(xié)作關系。

索尼執(zhí)行副總裁兼索尼（中國）公司董事長高靜雄在接受《中外管理》專訪時評價說：“霍華德爵士提出了一個新的概念。他在原來的基礎上，在索尼非常優(yōu)秀的硬件和內(nèi)容的基礎上，包括索尼音樂、影視，還有游戲這幾塊的內(nèi)容，通過它們之間更好的融合，創(chuàng)造出了一種新的商業(yè)模式。”

目前，斯金格對索尼進行的大刀闊斧改革，似乎已初見成效。索尼前不久發(fā)布的2007財年第一財季財報顯示：公司第一財季凈利潤同比增長兩倍以上，為665億日元（約合5.52億美元）；營收為1.98萬億日元，同比增長了13%。

已經(jīng)退任的出井伸之不久前在接受日經(jīng)社采訪時說：“就算是傳統(tǒng)型的日本企業(yè)，（受到全球景氣擴大的推動）至少也能再干二三年，但未來卻沒有出路?！背鼍J為：在亞洲企業(yè)的價格攻勢不斷加強的情況下，日本企業(yè)必須重新審視自己的生存方式，升華為“21世紀型企業(yè)”。

出井伸之所說的“21世紀型企業(yè)”，指的就是建立在新商業(yè)模式上的企業(yè)形態(tài)。

或許，斯金格將索尼帶向了正確的方向。

責任編輯：楊光