學習日本，客觀條件不一樣，發(fā)展階段不同，到底從哪兒入手？

“《中外管理》訪日研修第三團”一行五十多人于6月16日出發(fā)，先后參觀了豐田汽車、三菱電機、豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)館，接受到日本企業(yè)專家的培訓，全方位感受到日本的社會、生活、交通、住宿、餐飲、零售、娛樂等各個方面。從每一天不同的學習角度，從每一天不同的觀察和觸動，慢慢地，出發(fā)前的疑問一一得出了答案。

豐田汽車的JIT、自化等精益生產(chǎn)管理模式只是日本大部分企業(yè)或者說是日本全社會的一個微觀縮影，日本人看似不夠聰明，但是他們用自己的專注、執(zhí)著、精益求精的精神，不斷地完善著自己的產(chǎn)品、服務、管理、人才和系統(tǒng)，并用“Made in Japan”征服了全世界。

在由衷感到不虛此行的同時，內(nèi)心中涌出了更多的深入思考，與大家分享。

大氣VS節(jié)約

6月18日，研修的第一站：豐田汽車堤工廠。豐田汽車畢竟是全世界最知名的企業(yè)，2006年的凈利潤比美國通用、福特、克萊斯勒三家加起來都多。我?guī)缀鯉еサ男膽B(tài)來到了豐田汽車的生產(chǎn)工廠。所見之處竟讓我大失所望：工廠的廠房低矮、窄小，甚至有些破舊，廠區(qū)內(nèi)道路也很窄，各種加工設(shè)備、傳送設(shè)備也看不出有多先進。直到看到半自動的CAMRY轎車生產(chǎn)線，暗暗驚嘆于豐田汽車生產(chǎn)的準確和高效，心里略微有點平衡。走出廠區(qū)，解說員說對面那幢不起眼的棕色建筑，就是豐田汽車的總部。后來去到三菱電機、豐田汽車歧阜工廠，廠區(qū)也都同樣緊湊，空間利用率很高，并非惹人注目。本人也去過國內(nèi)的一些大型汽車廠和機加工企業(yè)，雖然產(chǎn)值、名氣要比豐田小很多很多，但其廠房、廠區(qū)、設(shè)備遠比這些日本大企業(yè)要寬敞、豪華、大氣甚至先進很多，這巨大的反差意味著什么呢？

豐田汽車廠區(qū)、廠房、設(shè)備的小氣，正是一種節(jié)約精神，并非豐田獨有，而是日本社會的普遍現(xiàn)象：狹窄的道路、窄小的汽車、窄小的酒店房間、窄小的酒館等等，處處透露著務實和低調(diào)。如果從企業(yè)經(jīng)營角度來說，夠用就好的辦公室、夠用就好的設(shè)備，以及夠用就好的人員規(guī)模，至少直接就能降低很多管理成本。務實地把精力放在提升生產(chǎn)產(chǎn)能、提升產(chǎn)品質(zhì)量，比鋪張浪費地做表面文章要來得實在很多。

在豐田汽車的生產(chǎn)線上，豐田的管理者們更多地是思考如何節(jié)約成品和零部件的庫存（JIT和看板管理方式）、如何節(jié)約加工時間（安燈和固定速度的流水線）、如何節(jié)約減少產(chǎn)出不良品（拒絕品質(zhì)檢查，而將不良品消滅在生產(chǎn)中的機制），并不斷改善再改善，節(jié)約再節(jié)約，最終能形成震撼全世界的物美價廉。

而我們中國企業(yè)家們，是不是應該沉下心來，把花在表面上的大把投入，轉(zhuǎn)投在做點扎扎實實的基礎(chǔ)工作呢？

高效VS人性

6月19日下午，我們參觀了豐田汽車歧阜工廠。參觀前廠方高管介紹該工廠是一個生產(chǎn)設(shè)備相對落后的工廠，以生產(chǎn)海獅等面包車為主，設(shè)計產(chǎn)能為3萬臺/月，但在該工廠全體人員的努力下，因陋就簡，持續(xù)改善，實際產(chǎn)能竟達到6萬臺/月，超出設(shè)計值的一倍！我心里暗自思量，這樣的工廠，按照對日本企業(yè)的一貫印象，是不是工人一定會累得死去活來呢？實際參觀過程中，我竟發(fā)現(xiàn)，工人們穿著各自喜歡的T恤衫和休閑褲（連標準工作服都沒有穿?。?，神情和動作也都輕松自如。每一塊工作區(qū)域，就有一個可以抽煙的休息區(qū)，而且旁邊有自動飲料售貨機。運送配件的車輛都是無人駕駛的，行駛過來的時候，還奏著歡快的音樂，在相對比較嘈雜的生產(chǎn)車間里顯得很俏皮。就是在這樣一個陳舊落后的工廠里，一邊書寫制造的奇跡，一邊流露著對工人們的尊重和關(guān)心。

一個企業(yè)成功靠什么？人！只有人是推動進步的主動力。任何先進的設(shè)備和管理方法，如果沒有人的全情投入，是沒有用武之地的；相反，看上去陳舊的設(shè)備，在人的汗水和智慧的澆灌下，反倒可以生產(chǎn)出高質(zhì)高量的產(chǎn)品來。豐田汽車的持續(xù)改善，是發(fā)自于上上下下的所有人，更多的，是最基層員工的聰明才智。

為什么豐田可以做到？我想這背后還是源自于企業(yè)對人的尊重，對以人為本精神的真正弘揚。我又聯(lián)想到日航班機上空姐對旅客的悉心服務、日本餐館里對顧客的服務、日本商場里對顧客的服務，這所有的一切都源自于每個人對他人的尊重，從內(nèi)心的精神，到外在看似夸張繁瑣的禮儀。

企業(yè)的產(chǎn)品，首先是人。有了優(yōu)秀的人，才能有優(yōu)秀的產(chǎn)品，才能有優(yōu)異的客戶滿意度。我們很多中國企業(yè)，往往嘴上高喊以人為本，但實際上又做了多少呢？做到了多少呢？

經(jīng)營VS管理

6月18日，在參觀豐田汽車堤工廠的時候，我注意到在汽車的流水線上，幾種不同顏色和配置的同一品牌PRIUS車型，在流水線上混合裝配。在每一道工序上，車體到的時候，配套的零配件也同時到達，真是恰到好處、分毫不差。走出車間，來到豐田展覽館里參觀，除了各款豐田代表車型外，豐田汽車的生產(chǎn)工藝流程、豐田汽車的各項專有技術(shù)、豐田的概念車，甚至代表工業(yè)智能自動化水平的四個豐田機器人，居然能像一個樂隊一樣，現(xiàn)場給觀眾演奏了幾首美妙的輕音樂。四個機器人，居然將音樂的音色、節(jié)奏、力度、動作配合得天衣無縫，與真人無二，真讓人嘖嘖稱奇。

中國市場正處在前所未有的快速變化中，中國企業(yè)家們，普遍都特別會洞察市場機遇，并快速調(diào)整自己的經(jīng)營策略，以響應市場的變化。也正因如此，創(chuàng)新被無情抄襲，價格戰(zhàn)從一個行業(yè)蔓延到另外一個行業(yè)，大家都飽受紅海的煎熬。日本企業(yè)也同樣面臨國際市場的競爭與誘惑，但還是堅持在自己最擅長的領(lǐng)域內(nèi)持續(xù)改善、執(zhí)著前行，最終專注產(chǎn)生專業(yè)，專業(yè)產(chǎn)生競爭力。以上面的例子，市場需要個性化顏色的車輛，豐田想的不是同時開設(shè)幾條生產(chǎn)線來生產(chǎn)，而是考慮把現(xiàn)有的生產(chǎn)線做改善，如何保證車體、配件、工序、工人的巧妙配合，做混合編排生產(chǎn)。讓每一個參觀豐田的人，都能感受到豐田的技術(shù)領(lǐng)先，這也正是最樸素最可信的營銷手段。優(yōu)異的經(jīng)營業(yè)績是目標，也是期望的結(jié)果，但最終實現(xiàn)這些結(jié)果的，仍舊要靠過程的管理。

我們以前總覺得日本人不擅長戰(zhàn)略，也不擅長做營銷。但只做最擅長的領(lǐng)域難道不是一種持久的戰(zhàn)略嗎？將自己的產(chǎn)品做到極致、將自己的生產(chǎn)技術(shù)水準做到極致，讓消費者心服口服，難道不是最好的營銷嗎？這種看似愚鈍的執(zhí)著精神，更值得比他們聰明很多的中國人去學習。

而我們很多的企業(yè)，天天在談戰(zhàn)略，而不去將自己的基本功做好，光空談經(jīng)營思路，不愿付諸躬行。但即使在機遇的幫助下取得的輝煌，終究是曇花一現(xiàn)的表面繁榮，可以轉(zhuǎn)瞬間煙消云散。

找人抓VS以身作則

6月19日上午，我們參觀三菱電機株式會社。在廠房內(nèi)乘電梯的時候，一個年約六十多歲穿工作服的老者（以為是廠區(qū)清潔人員），在用手扶住電梯門，以防電梯門夾住參觀團的團員。到5樓進入到培訓室后，桌子上都整齊地擺好了三菱電機的公司介紹、廠區(qū)內(nèi)參觀要帶的帽子以及同聲翻譯器。剛剛坐定，服務人員就給大家端上了飲料。一會兒，開始正式介紹的時候，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，剛才幫助扶電梯門的老者，居然是三菱電機的總務長今井先生！今井先生已經(jīng)退休了，又被三菱返聘回來，一字一句中充滿了對公司的熟悉和熱愛。

下午，我們參觀豐田歧阜工廠現(xiàn)場的時候，我也同樣留意到，工場長（相當于我們的車間主任）在前面帶領(lǐng)大家觀摩講解，而社長（相當于我們的廠長）默默地在后面斷后，時時提醒參觀團員不要被行走路線上的加工設(shè)備、無人運送車等傷害?；氐綍h室后，參觀團員們提出很多問題，歧阜工廠的高管們回答中沒有什么大道理，基本上就是到現(xiàn)場去，持續(xù)改善再改善。臨近4:30，這些高管需要立即結(jié)束介紹，要到現(xiàn)場去做巡視。

以上兩個例子都是典型日本人的真心服務精神和務實精神的體現(xiàn)，不管從事什么行業(yè)，不管做多高的位置。由此可以推斷，不管是服務精神也好，還是持續(xù)改善精神也好，日本人要做，就認認真真地做，從老總到基層員工，無一例外認真執(zhí)行。而且，據(jù)日本專家介紹，日本企業(yè)的管理者都是從基層干上來的，有十幾年到幾十年的實踐經(jīng)驗。盡管身居高位，仍然保持著基層人員簡樸低調(diào)務實肯干的工作作風，有了問題就親自到現(xiàn)場去（從歧阜工廠的實例中得到證明）。

而我們中國企業(yè)為什么很多戰(zhàn)略、計劃、政策推廣不下去？其中有一個原因是不言而喻的，老總認為自己很忙，不應該關(guān)注細節(jié)，而去找中間干部去推廣。試問：如果老總自己都不清楚做什么怎么做，推廣工作能有多大效果？試問：如果老總自己不能以身作則，甚至有時候自己訂的規(guī)矩自己又親自破壞，又有多少員工能心悅誠服心甘情愿地去執(zhí)行呢？提高員工的執(zhí)行力，還是先從提高自己的執(zhí)行力開始吧！

量變VS質(zhì)變

在日本前后呆了7天左右，全方位地感受到了日本人對細節(jié)的關(guān)注以及對人潛在需求的觀察入微。比如：在JAL班機上，當你睡著乘務員發(fā)放飲料食品的時候，空姐不會打擾你，而會在你座位前面貼上一個小紙貼，提示你醒來之后，可以呼喚她為你提供餐飲服務。比如：當你住在酒店的時候，酒店衛(wèi)生間里的淋浴噴頭一定是轉(zhuǎn)向內(nèi)側(cè)墻面的，以防你打開水龍頭的時候，不小心噴到你自己。比如：在商場買東西的時候，售貨員一定是幫你把東西包裝得整整齊齊，不會在手提袋里相互磕碰。如果外面下雨，還會在包裝外面套上一層塑料袋，以防你走到外面的時候，包裝被雨淋濕。

持續(xù)改善、精益求精的精神，并非只是豐田汽車獨有，而是整個日本社會的共同精神。也許日本沒有悠久的歷史和值得驕傲的古文明，也許日本沒有那么富饒的自然資源，但在日本狹小的國土上（僅為中國的1/25）卻有1億人在為生計奔波，日本人正用他們并不聰明的頭腦和說一做十的精神，在一點一滴地改善著自己所做的工作，改善著自己所服務的企業(yè)，改善著自己所生存的社會。

據(jù)日本專家佐佐木元介紹，豐田每年收集到來自全體員工的提案多達60萬個，實際采用率90%?？上攵恳粋€提案一定是乍一看并不起眼的，但是每一個提案沒準就是0.1%最多1%的量變，一年54萬個扎扎實實的改進措施，積小勝為大勝，終究匯成輝煌的質(zhì)變，使得豐田汽車能夠征服全球，使得“Made In Japan”成為優(yōu)質(zhì)品牌的烙印。

我們中國企業(yè)家們，應該從日本企業(yè)那里學一學：多一點節(jié)約，少一點奢華；多一點以人為本，少一點強權(quán)專制；多一點關(guān)注過程，少一點強求結(jié)果；多一點身體力行，少一點好高騖遠；多一點積少成多，少一點急功近利。無論是做生產(chǎn)，還是做營銷，這些企業(yè)精神都普遍適用。我相信，如果把我們中國人的聰明勁兒，用到持續(xù)改善、精益求精上，絕對不會輸給日本人。

（本文作者系廣東優(yōu)識營銷管理和信息技術(shù)有限公司合伙人、高級咨詢顧問、“《中外管理》訪日三團”成員）

責任編輯：宏君