不斷曝出的戰(zhàn)略合作敗局幾乎讓人們喪失了信心。然而，無錫小天鵝與美國GE的合作卻在今年9月得以升級(jí)，其背后有哪些鮮為人知的體驗(yàn)？有過與十多家外資企業(yè)合作經(jīng)歷的小天鵝，能給我們哪些啟發(fā)？

誰能想到，兩個(gè)企業(yè)長達(dá)6年的合作，始于8年前一次偶然的堵車？

但真可謂無巧不成書。

1999年的冬天，昆明一家酒店里，一場(chǎng)商業(yè)論壇正在舉行。

按照會(huì)議日程，時(shí)任小天鵝集團(tuán)副總裁的徐源是當(dāng)天第二個(gè)發(fā)言嘉賓，排在他前邊的是美國通用電氣（GE）中國投資部總裁陳家樹。不巧的是，當(dāng)天堵車，陳家樹遲了一點(diǎn)，偶然成了徐源的聽眾。

就是這次偶然的機(jī)遇，打開了小天鵝與GE的結(jié)緣之門。中午吃飯的時(shí)候，陳家樹對(duì)徐源說：“徐先生，您的企業(yè)理念不錯(cuò)，看來我們能探討做點(diǎn)生意了。”

兩年后的2001年，GE拿來了他們制定的節(jié)能型滾桶洗衣機(jī)美國國家技能標(biāo)準(zhǔn)，雙方一拍即合，共同研發(fā)，真正意義上的合作由此開始。

2005年底，二者合作成立的“無錫小天鵝通用電器公司”正式投產(chǎn)。小天鵝持股100%，以貼牌形式與GE并肩戰(zhàn)斗；

到了今年9月30日，小天鵝將這一合作組建的公司的30%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給GE（中國）。雙方的合作進(jìn)一步升級(jí)。在新的合資公司，有了股權(quán)保證的GE也將有更多的支持和投入，而小天鵝則將獲得合資公司70%的收益。

“小天鵝與GE先前的合作，盡管是貼牌方式，卻不同尋常，也不同于以往購買技術(shù)和設(shè)備的合作。”徐源對(duì)《中外管理》說。他作為雙方合作談判的親歷者，如今回憶起來仍感受頗深：“這是全方位的合作。從產(chǎn)品選型開始，小天鵝的技術(shù)人員參與了從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)的全過程。在這一過程之中，小天鵝人真正了解了什么是與國際接軌的流程管理、設(shè)計(jì)管理，以及什么是世界級(jí)的質(zhì)量管理?！?/p>

徐源將其稱為“不僅買來了治病的藥，也買來了處方”。或許正因?yàn)槿绱?，如今擁有了“處方”的小天鵝成為GE愈發(fā)青睞的對(duì)象。這至少從一個(gè)側(cè)面證明：擁有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，即使與強(qiáng)勢(shì)跨國企業(yè)合作，中國企業(yè)依然可以擁有話語權(quán)——在中國制造急需升級(jí)的呼聲與期盼中，這一案例格外鮮明和有份量。

GE消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受《中外管理》采訪時(shí)表示：“通過與小天鵝簽訂合資協(xié)議，GE可以更深入地把自己對(duì)質(zhì)量和產(chǎn)品的高水準(zhǔn)追求傳遞給全球的消費(fèi)者。由此也確保GE能擁有一個(gè)生產(chǎn)高競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的平臺(tái)?！倍鳪E董事長杰夫#8226;伊梅爾特也曾在公開場(chǎng)合表示：“小天鵝可以為GE生產(chǎn)更好的洗衣機(jī)，同時(shí)填補(bǔ)了我們產(chǎn)品群中的空缺。它們的產(chǎn)品質(zhì)量很好、成本低，有較好的創(chuàng)新意識(shí)，而且工藝相當(dāng)優(yōu)秀。”

長達(dá)8年之久的接觸，步步升級(jí)的合作，兩個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴用實(shí)際行動(dòng)勾畫出了怎樣的合作軌跡？對(duì)有著曾與十幾家企業(yè)合作歷史的小天鵝（詳見附表）來說，在諸多的戰(zhàn)略合作中有著怎樣的心得和體會(huì)？

“搶”到的機(jī)遇

小天鵝與GE的合作盡管帶有偶然色彩，卻并非是簡(jiǎn)單的“撞大運(yùn)”。事實(shí)上，前期的鋪墊長達(dá)兩年之久。

在那次商業(yè)論壇半年之后的2000年5月，GE總部派出8位工程師來訪。他們既參觀了工廠，又詳細(xì)地和小天鵝的高層們交流了一些管理問題，諸如：小天鵝洗衣機(jī)產(chǎn)量從3萬臺(tái)，到10萬臺(tái)，再到100萬臺(tái)，其中遇到過哪些質(zhì)量問題？又是如何改進(jìn)的？第一步改進(jìn)到什么程度？之后又是如何繼續(xù)改進(jìn)的？他們甚至看了小天鵝的質(zhì)量改進(jìn)記錄。

但一直到握手說“再見”時(shí)，訂單的事對(duì)方卻只字未提，這讓小天鵝頗感失望。

又過了半年，GE終于發(fā)出合作信號(hào)：請(qǐng)小天鵝空運(yùn)一臺(tái)洗衣機(jī)樣品到美國，并主動(dòng)承擔(dān)運(yùn)費(fèi)。但不巧第一臺(tái)樣品運(yùn)過去后就摔壞了，好在第二臺(tái)樣品順利抵達(dá)。期間，小天鵝為此付出的成本總共不過400多美元。

正是這400多美元，為之后的合作真正奠定了基礎(chǔ)。2001年，雙方的合作正式開始了。第一步，GE的5位美國專家以及小天鵝的工程師共同組成了一個(gè)十幾人的小組，從產(chǎn)品定型開始，進(jìn)行大容量滾桶洗衣機(jī)的研發(fā)。2003年，十幾人的小組變成了一個(gè)獨(dú)立的部門，開始進(jìn)行產(chǎn)品試制和小批量生產(chǎn)。

在這一過程中，GE的審慎和專業(yè)精神給徐源留下了深刻印象。

“美國人和我們的思維方式不一樣，他們首先考慮的是風(fēng)險(xiǎn)?！毙煸椿貞浾f。當(dāng)小天鵝把開發(fā)設(shè)計(jì)的理念和流程做好之后，GE馬上從德國和意大利等國找來專利專家進(jìn)行鑒定：類似的東西世界上有沒有？這是否會(huì)侵犯別人的專利？為此他們不惜花費(fèi)大量時(shí)間。為了符合美國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，GE又把各國專家做出的方案拿到美國進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)研，最后才選定了產(chǎn)品型號(hào)。而這當(dāng)中，已經(jīng)充分考慮到各類消費(fèi)者的情況，并落實(shí)到了諸如玻璃門的設(shè)計(jì)這樣的細(xì)節(jié)——因?yàn)槊绹簧倌贻p女性有留指甲的習(xí)慣，不能讓她弄壞了指甲。

接下來，加工中的參數(shù)如何確定？每調(diào)整一個(gè)零件，就牽一發(fā)而動(dòng)全身，一個(gè)個(gè)試驗(yàn)搞下來太慢。而GE有現(xiàn)成的六西格瑪，于是小天鵝的管理人員，甚至包括配套工廠的人員都參加了相應(yīng)培訓(xùn)。

“如果不是美國人堅(jiān)持，我們可能做不到?！毙煸瓷钣懈杏|地說，“這些系統(tǒng)問題一解決，我們很快在幾萬個(gè)數(shù)據(jù)中找到了最佳參數(shù)。而如果沒有工具，靠我們一個(gè)個(gè)做實(shí)驗(yàn)，恐怕一輩子也做不出來?！?/p>

經(jīng)過幾年的努力，產(chǎn)品終于出爐，并通過了GE的標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)。當(dāng)小天鵝咬牙報(bào)了價(jià)格，GE卻一分錢都沒還?！半p方都應(yīng)該有合理的利潤，我們不愿意因?yàn)閮r(jià)格而損失了產(chǎn)品質(zhì)量?！盙E如是說。

2005年底，“小天鵝通用電器公司”正式成立，工廠投產(chǎn)，為GE貼牌生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。雙方的合作初見成效。

不僅要“藥”，更要“處方”

2005年2月，美國規(guī)格最高的家電展——拉斯維加斯國際家電展開幕，世界一流家電商云集。作為展覽會(huì)惟一的洗滌類新產(chǎn)品，小天鵝與GE聯(lián)合設(shè)計(jì)開發(fā)的10公斤大容量滾筒洗衣機(jī)在最顯著的位置展出，吸引了眾多訂貨商的眼球，并獲得了幾萬臺(tái)的訂單。

一炮打響！

半年后，依靠GE針對(duì)消費(fèi)者的持續(xù)溝通和推廣，訂單量上升到20多萬臺(tái)。

滾桶洗衣機(jī)產(chǎn)品甚至轉(zhuǎn)變了美國人的消費(fèi)觀念——以往，美國人習(xí)慣于使用攪拌型洗衣機(jī)。但美國政府提倡節(jié)能，GE本身沒有洗衣機(jī)工廠，但作為美國的支柱企業(yè)，GE認(rèn)為自己有責(zé)任開發(fā)出節(jié)能的產(chǎn)品，這也正是它與小天鵝攜手的初衷。在美國，這款產(chǎn)品的廣告非常清楚：“買這款洗衣機(jī)，等于12年不要錢”——因?yàn)?2年節(jié)約下來的能源正好是洗衣機(jī)的價(jià)錢。而且每銷售一臺(tái)洗衣機(jī)，美國能源部便獎(jiǎng)勵(lì)100美元，廠家則把這種獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)移給了消費(fèi)者。這正是一種促銷的好辦法。

盡管此時(shí)，小天鵝與GE的戰(zhàn)略合作還停留在OEM階段，但小天鵝卻收獲頗豐。無論從研發(fā)還是生產(chǎn)，雙方都實(shí)現(xiàn)了真正的合作，而非單純地接定單，這為小天鵝日后實(shí)力的壯大也奠定了良好的基礎(chǔ)。而把握質(zhì)量、注重細(xì)節(jié)、運(yùn)用工具等觀念的學(xué)習(xí)也讓小天鵝打開了思路。

GE創(chuàng)造市場(chǎng)的做法也讓小天鵝大受啟發(fā)。而且，GE是先讓消費(fèi)者接受產(chǎn)品，然后果斷投入進(jìn)行批量生產(chǎn)。而當(dāng)時(shí)的中國廠商還習(xí)慣于先將產(chǎn)品小批量推向市場(chǎng)，觀看消費(fèi)者的反響后再大批量生產(chǎn)。后一種做法往往使仿制品很快跟上，大大地?fù)p失了利潤。

事實(shí)上，這并非小天鵝第一次與外國企業(yè)合作。早在1992年，小天鵝就曾與美國格柵公司合作成立過合資公司，此后還與日本、德國等多國大公司展開過合作。但都只是從對(duì)方那里買來工藝和設(shè)備，按照他們的要求做，就好像買來了治病的藥，卻沒買來處方，以后還得不斷重復(fù)的買藥。這樣重復(fù)多次，仍無法形成自主能力。

而在合作中拿來“處方”，并培養(yǎng)出具有自主開發(fā)能力的人才，才是小天鵝的訴求。與GE的合作，恰恰是達(dá)到了這一點(diǎn)。

切莫種下毀滅的種子

2006年，小天鵝通用電器公司為GE生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)25萬臺(tái)。GE董事長杰夫#8226;伊梅爾特對(duì)此次合作也公開贊賞：“雙方都很成功。我們都能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，創(chuàng)造雙贏的局面?！?/p>

但更多的合作都沒能如此順利。

“慣例”是，合廠容易合心難。歷經(jīng)小天鵝與中外企業(yè)間戰(zhàn)略合作談判，并參與多家合資、合作公司管理的徐源，更是深有感觸：“可以說很多合作失敗，是在開始就埋下了毀滅的種子。只要有適宜的條件，種子就會(huì)發(fā)芽?！?/p>

如何才能避免埋下毀滅的種子？如何才能達(dá)成合作的雙贏？

小天鵝的經(jīng)驗(yàn)是：

第一，合作和技術(shù)引進(jìn)不僅要引進(jìn)硬件，也要引進(jìn)軟件。

1980年代初，中國引進(jìn)了13000套洗衣機(jī)關(guān)鍵件，其中8000套在小天鵝。這8000套雖然都賣掉了，但很多難題都沒有解決。此后的小天鵝在與日本松下的合作中不僅引進(jìn)了硬件，又花59萬美元引進(jìn)了軟件。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)引進(jìn)日本散件模具的工廠有12個(gè)，花費(fèi)上億美元，但后來大都銷聲匿跡了，原因即在于沒有引進(jìn)軟件，無法形成自我設(shè)計(jì)開發(fā)能力。

第二，不同國家、不同企業(yè)間的文化不同，思維方式也不同。但只有合作雙方都有一個(gè)長遠(yuǎn)的打算，才會(huì)有合作的基礎(chǔ)。

小天鵝與西門子早在1994年就開始了合作。當(dāng)年西門子進(jìn)入中國時(shí)曾連續(xù)虧損了7年，但他們不斷反思，到底錯(cuò)在哪里？要不要繼續(xù)與中方合作？最終西門子認(rèn)為錯(cuò)在己方，甚至撤換了中國總部的副董事長。2003年，西門子決定將與小天鵝的合資公司產(chǎn)量增加40%，按傳統(tǒng)的思維應(yīng)該是招人進(jìn)設(shè)備，但西門子請(qǐng)來了羅蘭#8226;貝格咨詢公司進(jìn)行定職、定崗，最后企業(yè)不但沒進(jìn)人，還減少了21個(gè)人，設(shè)備也沒增加，只是對(duì)崗位進(jìn)行了合理調(diào)整。這些理念讓小天鵝獲益匪淺——誠心誠意把合作企業(yè)搞好，才能有雙方夢(mèng)寐以求的利潤，而不應(yīng)一開始就只想著利潤。

第三，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，從而得到市場(chǎng)和利潤，幾乎是所有中國企業(yè)開展戰(zhàn)略合作的初衷，但一開始不能步子過大。

1995年，小天鵝引進(jìn)了日本的模糊型洗衣機(jī)，相當(dāng)先進(jìn)?？梢钥此臏啙岫葲Q定洗滌次數(shù)，還可以用電腦控制衣服量和水量的關(guān)系。但中國大多數(shù)地區(qū)的水垢都比較多，模糊型洗衣機(jī)根本沒法分辯衣服是否洗干凈了；而且當(dāng)時(shí)國內(nèi)還不能生產(chǎn)配套的電機(jī)，用電腦控制衣服量和水量的關(guān)系根本無法做到。直到了2000年中國有了變頻電機(jī)，小天鵝才得以把模糊洗衣機(jī)的功能完善起來。

可見，引進(jìn)太超前會(huì)帶來很多問題，不僅影響到合作企業(yè)的利潤，甚至?xí)绊懙胶献麟p方的信心，乃至誤解。

第四，在合作中，必須正視雙方的差異，利用有效溝通手段，建設(shè)好的機(jī)制來保證雙方的溝通和合作。

1994年，小天鵝歷史上第一次與外方的董事會(huì)足足開了81個(gè)小時(shí)，合作雙方針鋒相對(duì)，身心俱疲，都覺得很受傷。之后徐源等人總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)了董事會(huì)前期溝通，在董事會(huì)開會(huì)前的一個(gè)月就先行討論一次要討論的問題，爭(zhēng)取回旋余地，以避免在董事會(huì)上激化矛盾。

另外，尊重對(duì)方的感受也是促成合作成功的要素之一。2004年，小天鵝曾想蓋一座辦公大樓，但一些合作外方卻說：如果你們真的要蓋辦公大樓，我們就要考慮撤資了。因此盡管蓋大樓的決議已經(jīng)通過，卻一直沒有動(dòng)工。

在中國公司，人們習(xí)慣于上級(jí)命令，下級(jí)服從，即使上級(jí)很沒有道理。而外資企業(yè)則不同，上下級(jí)之間，以及決策過程中的矛盾會(huì)借助于獨(dú)立董事和第三方中介進(jìn)行調(diào)查，然后決定誰是誰非。為了從機(jī)制上解決類似問題，小天鵝股份公司成立了兩個(gè)委員會(huì)：一是決策委員會(huì)，企業(yè)的投資項(xiàng)目等在委員會(huì)討論，若經(jīng)否定就不再拿到董事會(huì)上討論；二是薪酬委員會(huì)，決定高管的工資等。

任何戰(zhàn)略合作都像種一粒種子，既要考察土地的肥沃與否、種子的優(yōu)劣，還需要在此后灌溉施肥。而之前的準(zhǔn)備無疑最為關(guān)鍵。中國企業(yè)往往因?yàn)槿辟Y金、缺技術(shù)而饑不擇食，匆匆忙忙選擇合作伙伴，更有些企業(yè)認(rèn)為外方不了解中國的法律，也不了解國情，自己可以換湯不換藥。但實(shí)際上，跨國公司進(jìn)入中國，往往都對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、法律及人文環(huán)境有過深入的調(diào)研，對(duì)戰(zhàn)略合作有自己的考慮。娃哈哈與達(dá)能案的出現(xiàn)，就對(duì)此敲響了警鐘。

責(zé)任編輯：焦晶