鄧勇兵／譯

任何戰(zhàn)略合作形式都需要付出成本，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而掌握一些法則，可以為成功奠定基礎(chǔ)。

全球的企業(yè)，包括那些已經(jīng)進(jìn)入和正在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)，都在和其它公司或類似學(xué)校的組織機(jī)構(gòu)建立各種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，理由各種各樣。

從非資產(chǎn)非正式的聯(lián)盟，到更正式的資產(chǎn)聯(lián)盟，任何一種戰(zhàn)略合作關(guān)系都需要付出成本（包括一旦不能到達(dá)預(yù)期目的的退出成本），并承擔(dān)各方或者某一方未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：有50%～80%的合并和收購(gòu)最終歸于失敗，這種潛在的失敗，在其他形式的戰(zhàn)略合作關(guān)系中也同樣出現(xiàn)。

對(duì)于戰(zhàn)略合作需要遵循的法則，杜拉克早有論述。了解戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的類型，以及加入的理由和目標(biāo)，并掌握這些法則，將為你的戰(zhàn)略合作關(guān)系走向成功奠定基礎(chǔ)。

多種多樣的聯(lián)盟方式

事實(shí)上，戰(zhàn)略合作關(guān)系的種類極其多樣，營(yíng)銷和分銷協(xié)議、OEM協(xié)議、私有品牌協(xié)議、授權(quán)以及聯(lián)合研發(fā)等都屬于戰(zhàn)略合作關(guān)系。當(dāng)企業(yè)形成這些聯(lián)盟關(guān)系時(shí)，一般不需要投入資金或只需要極少資金，只是一種伙伴關(guān)系；而另外一些戰(zhàn)略合作則更正式些，雙方在聯(lián)盟關(guān)系中均投入了資金、技術(shù)或者管理經(jīng)驗(yàn)之類的資源，對(duì)聯(lián)盟具有所有權(quán)。最典型的方式莫過于合資和并購(gòu)。這種形式需要承擔(dān)長(zhǎng)期的義務(wù)、更高的風(fēng)險(xiǎn)，以及承擔(dān)更高的進(jìn)入和退出成本。

合資是許多外國(guó)公司在1980年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)最為常用的方式。持續(xù)時(shí)間最長(zhǎng)并且至今依然存在的合資是中國(guó)一汽和德國(guó)大眾公司，二者合作生產(chǎn)大眾汽車和奧迪汽車。在中國(guó)市場(chǎng)，另外一個(gè)有趣的合資案例是索尼公司和愛立信公司，他們?cè)谥袊?guó)合資生產(chǎn)手機(jī)，大部分產(chǎn)品用以出口其他國(guó)家。最近，奇瑞公司和菲亞特公司達(dá)成了一項(xiàng)股份各占50%的合資協(xié)議，生產(chǎn)17.5萬輛奇瑞、菲亞特和Alfa

Romeo汽車，以在中國(guó)市場(chǎng)銷售，并出口海外。所有這些案例中，合資各方都提供了資金、技術(shù)或者其他資源，在聯(lián)盟中分別持有不同的股份比例。

非常需要指出的是，合資是一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體，盡管參與各方依然擁有這個(gè)公司的股份，擁有自己的管理機(jī)構(gòu)。依據(jù)時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)，這種聯(lián)盟的類型處于聯(lián)盟關(guān)系譜的上端，杜拉克對(duì)于企業(yè)合資和形成聯(lián)盟前需要做好哪些工作，提出了一些建議，用以確保更高的成功率。

杜拉克的聯(lián)盟法則

杜拉克關(guān)于聯(lián)盟（合資）的法則，同樣適用于并購(gòu)——通過戰(zhàn)略性思考，回答一些關(guān)鍵的問題：“我們?yōu)槭裁催@么做？”——以下是一些法則的簡(jiǎn)要總結(jié)。

戰(zhàn)略表述和目標(biāo)

決定一次合資怎樣去適應(yīng)組織的整體戰(zhàn)略，以及希望達(dá)到什么樣的目標(biāo)。比如：向其他市場(chǎng)擴(kuò)張，獲得必要的技術(shù)等。

伙伴標(biāo)準(zhǔn)和誘因

發(fā)掘潛在伙伴的標(biāo)準(zhǔn)尤其要致力于貴公司尋求的能力。這和貴公司為建立收購(gòu)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)很相似，如果收購(gòu)也是貴公司戰(zhàn)略的一部分的話。一旦那些潛在的合作伙伴被識(shí)別出來，下一步就是和他們接觸，探求他們對(duì)合作的興趣。

盡職調(diào)查

進(jìn)入任何一個(gè)聯(lián)盟之前，對(duì)潛在伙伴的各個(gè)方面開展盡職調(diào)查是必要的——他們擁有你尋求的能力嗎？他們?cè)谑袌?chǎng)上的聲望怎樣？你希望和他們聯(lián)系在一起嗎？他們的財(cái)務(wù)運(yùn)行正常嗎？對(duì)于他們的管理、經(jīng)營(yíng)實(shí)踐、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和文化，有什么可說的？如果形成了聯(lián)盟關(guān)系，在這些方面是否會(huì)存在沖突？我曾經(jīng)為一起在沙特阿拉伯的合資行為提供過咨詢，包括三方：一家沙特公司、一家意大利公司和一家芬蘭公司。毫無疑問，許多文化的不同導(dǎo)致了三家公司“猶太人居住區(qū)”的產(chǎn)生，使得組織的溝通異常困難。

評(píng)估資產(chǎn)貢獻(xiàn)

參與各方除了現(xiàn)金之外，還分別打算為合資公司貢獻(xiàn)出什么？如果是技術(shù)或者設(shè)備，那么這些技術(shù)和設(shè)備能為合資公司貢獻(xiàn)多少價(jià)值？對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行一個(gè)基本的評(píng)估是非常重要的，如果將來聯(lián)盟遭遇解散的話，需要借此確定合作各方的資產(chǎn)。

結(jié)構(gòu)和公司治理

在聯(lián)盟建立之前，需要確立如何從組織遠(yuǎn)景規(guī)劃的需要出發(fā)，

建立聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)。而且，根據(jù)政策和程序，以及工作匯報(bào)關(guān)系，公司該如何治理？

管理

聯(lián)盟需要擁有自己的管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)結(jié)果承擔(dān)義務(wù)和責(zé)任。聯(lián)盟不能由雙方成立的管理委員會(huì)管理。聯(lián)盟管理者必須知道他們?yōu)檎l(shuí)工作更重要，而不是日常的運(yùn)營(yíng)決策。

聯(lián)盟目標(biāo)

聯(lián)盟成立之前，計(jì)劃達(dá)到什么目標(biāo)（產(chǎn)量、收益等）？需要多長(zhǎng)時(shí)間？結(jié)果怎么測(cè)評(píng)？什么時(shí)候測(cè)評(píng)？這些都需要在聯(lián)盟正式建立前確立和達(dá)成一致認(rèn)同。

未來的資產(chǎn)貢獻(xiàn)

合作伙伴們會(huì)如何處理也許會(huì)被同盟方要求的未來資金貢獻(xiàn)呢？它們將被平等地分配么？這些問題都需要在聯(lián)盟建立前得到澄清。

沖突解決與爭(zhēng)議

怎樣處理合作各方潛在的沖突與爭(zhēng)議？嚴(yán)重的爭(zhēng)議將通過仲裁機(jī)構(gòu)或者法律機(jī)構(gòu)（成本很高）解決嗎？

分紅制度

聯(lián)盟的利潤(rùn)如何分配？這些利潤(rùn)將被聯(lián)盟留存以用于未來的成長(zhǎng)和擴(kuò)張，還是在合作各方中進(jìn)行分配？

專利和技術(shù)轉(zhuǎn)讓

誰(shuí)將擁有聯(lián)盟中開發(fā)出來的技術(shù)專利和特許？合作各方的既有的專利和技術(shù)如何得到保護(hù)？

聯(lián)盟的時(shí)間

聯(lián)盟建立需要多長(zhǎng)時(shí)間？有可能提前延長(zhǎng)或者取消聯(lián)盟關(guān)系嗎？在什么情況下可以這樣做？聯(lián)盟終止時(shí)，收益和資產(chǎn)將如何被評(píng)估？又將如何分配？

文件

和并購(gòu)協(xié)議的情形一樣，所有以上提到的這些條款和條件以及其他方面的內(nèi)容，需要在合資協(xié)議中形成規(guī)范條款。

戰(zhàn)略合作關(guān)系可以看作是由時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)組成的譜系（如圖表），但這并不意味著此舉不可取。事實(shí)上，多數(shù)戰(zhàn)略合作關(guān)系介于外部采購(gòu)（服務(wù)協(xié)議）和更正式的并購(gòu)之間。當(dāng)公司在某個(gè)關(guān)鍵的能力上有戰(zhàn)略缺口，而且可能需要花費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)才能彌補(bǔ)，或者花費(fèi)昂貴，戰(zhàn)略合作是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。當(dāng)然，前提是精心選擇你的戰(zhàn)略合作伙伴。

責(zé)任編輯：焦晶