就在IBM實(shí)行GIE轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也開始為中國企業(yè)的全球化之路出謀劃策。

嚴(yán)格意義上來講，IBM對于全球整合企業(yè)（GIE）的實(shí)踐，還不能稱為一個(gè)最佳實(shí)踐案例。因?yàn)閷τ贗BM來說，這還是個(gè)正在進(jìn)行中的戰(zhàn)略執(zhí)行。不過這并不妨礙IBM對GIE理念的推廣和幫助其他企業(yè)“共同提高”的信心。

事實(shí)上，就在IBM實(shí)行GIE轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也開始為其他企業(yè)的全球化之路出謀劃策。2005年，IBM與新奧集團(tuán)簽訂了為期5年的“象舞計(jì)劃”，目標(biāo)是適應(yīng)全球競爭的轉(zhuǎn)型；2007年在成功實(shí)施了ERP改革之后，蘇寧電器與IBM又簽訂了5年的“藍(lán)色計(jì)劃”，目標(biāo)是國際化管理變革；除此之外還有華為、聯(lián)想、工商銀行等企業(yè)都在全球化的進(jìn)程中與IBM結(jié)成了不同程度的合作伙伴關(guān)系。

“蘇寧在規(guī)模擴(kuò)張的過程中，一直在尋求通過業(yè)務(wù)整合發(fā)揮資源優(yōu)勢，提升核心競爭力的方式。”蘇寧電器總裁孫為民說。但全球化不是一朝一夕的事情，在“走出去”之前，企業(yè)自身更要做好準(zhǔn)備。這也是近年來IBM的咨詢服務(wù)中強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重點(diǎn)?！耙酝袊髽I(yè)國際化的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)足以說明：在走出去之后才去尋找一個(gè)合作伙伴，或者去尋求咨詢公司的幫助，已經(jīng)太晚了?！?/p>

IBM運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問白立新博士對《中外管理》說。

“剛?cè)岵?jì)”的體系

白立新參與新奧的合作項(xiàng)目已經(jīng)兩年有余。在其中半年的時(shí)間里，IBM正在新奧推進(jìn)一個(gè)叫做“領(lǐng)導(dǎo)力提升讓文化落地”的項(xiàng)目。“在新奧正式走出去之前，要對機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，要建立起一個(gè)適應(yīng)國際競爭的體系。”白立新說。但在IBM看來，企業(yè)打破和建立一個(gè)體系和框架并不是最困難的。因?yàn)檫@是剛性的，是可復(fù)制的，但這都不是企業(yè)的靈魂。讓一個(gè)企業(yè)生機(jī)勃勃，讓這些體系和流程能夠發(fā)生效能的，是企業(yè)的核心價(jià)值觀，是它的領(lǐng)導(dǎo)力和管理準(zhǔn)則和制度體系。只有將剛性的體制和流程與柔性的領(lǐng)導(dǎo)力和文化結(jié)合，才能搭建起來完整的管理體系。

這讓人想到，IBM在GIE實(shí)行之初，就曾發(fā)動(dòng)全球30萬員工在3天內(nèi)對IBM的文化提出建議和批評，這些意見最終結(jié)集成了IBM現(xiàn)在的核心價(jià)值觀。“我們就是想借助IBM90年的變革經(jīng)驗(yàn)，來幫助企業(yè)在全球化進(jìn)程中做好文化建設(shè)的準(zhǔn)備?！卑琢⑿抡f。

新奧燃?xì)馐且患乙越?jīng)營天然氣業(yè)務(wù)為主的能源企業(yè)，在全國六十多個(gè)城市有管道煤氣的業(yè)務(wù)。為了更好地服務(wù)客戶，新奧在每個(gè)城市都建立了呼叫中心?！暗珕栴}是，如果每天每個(gè)城市都發(fā)生一樣的問題，那同樣的問題就要在呼叫中心處理60次。”白立新說。這樣的結(jié)果是管理成本增大，而工作效率沒有提高。

從資源整合的角度出發(fā)，IBM將新奧的呼叫中心集中在了廊坊，全國只設(shè)一個(gè)服務(wù)號碼?！叭绻袀€(gè)長沙的老太太，她家的燃?xì)庥辛藛栴}，當(dāng)她撥打這個(gè)客服電話的時(shí)候，她并不知道鈴聲是在廊坊響起。”白立新舉例。廊坊的呼叫中心只要根據(jù)區(qū)號，就可以判斷事故地點(diǎn)，呼叫就會(huì)被轉(zhuǎn)接到一個(gè)會(huì)長沙方言、熟悉長沙當(dāng)?shù)厍闆r的接線員那里。接線員就會(huì)根據(jù)老太太的實(shí)際情況，來給出解決方案?！霸谝粋€(gè)統(tǒng)一的流程里，自然提高了。”白立新說道。

“執(zhí)行力”的板子

新奧是一個(gè)民營企業(yè)，和很多民企一樣，在經(jīng)過一輪一輪的急速擴(kuò)張之后，企業(yè)就陷入了如何持續(xù)增長的迷茫。很多企業(yè)也遇到過同樣的問題，領(lǐng)導(dǎo)們都明白路在哪兒，但就是走不通?！耙欢ㄊ菆?zhí)行力的問題。”領(lǐng)導(dǎo)們都會(huì)這么想。

“就這樣，‘執(zhí)行力’成了領(lǐng)導(dǎo)的借口，成了打在戰(zhàn)略執(zhí)行者身上的板子。”白立新說。戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，真的就是執(zhí)行者的問題嗎？“往往問題是出在領(lǐng)導(dǎo)層并沒有把戰(zhàn)略想清楚，也沒有跟執(zhí)行者說清楚?！卑琢⑿赂嘈?，戰(zhàn)略制訂者往往要對戰(zhàn)略失敗承擔(dān)更大的責(zé)任。

在全球化進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)層更容易覺得“鞭長莫及”，將執(zhí)行力的責(zé)任推卸給海外當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人。但如果沒有一個(gè)流程支持，沒有一個(gè)知識共享的信息體系，沒有一個(gè)明確的績效考核和激勵(lì)機(jī)制，任何戰(zhàn)略都將只是自欺欺人。

“新奧在這一點(diǎn)上就很好?！卑琢⑿抡f。當(dāng)IBM與新奧簽訂合作協(xié)議的時(shí)候，白立新對新奧董事局主席王玉鎖說：“既然您認(rèn)為國際化的決策如此重要，您是否能抽出百分之一的時(shí)間來參與？”聞聽此言，王玉鎖非常痛快就答應(yīng)了。于是白立新就列出了這樣的公式：假設(shè)王玉鎖一年工作300天，一天工作10小時(shí)，那就是3000個(gè)小時(shí)，百分之一就是30個(gè)小時(shí)，平均下來，王玉鎖每三周就要花兩個(gè)小時(shí)跟IBM團(tuán)隊(duì)在一起?！暗阋?，”白立新說，“如果一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者每三個(gè)星期能花兩個(gè)小時(shí)參與戰(zhàn)略執(zhí)行的話，幾乎能解決所有問題。”最后的結(jié)果是，王玉鎖每個(gè)星期都花兩個(gè)小時(shí)與IBM的團(tuán)隊(duì)在一起。“這成為‘象舞計(jì)劃’得以順利執(zhí)行的很大的保障?！卑琢⑿抡f。

事實(shí)上，高層領(lǐng)導(dǎo)對執(zhí)行的關(guān)注也是IBM對戰(zhàn)略執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn)之談。就在目前進(jìn)行的GIE轉(zhuǎn)型中，IBM也為此成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，“組長”就是IBM的CEO彭明盛。

資源整合的選擇

“這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組的成員來自IBM的領(lǐng)導(dǎo)層?！?/p>

IBM中國全球服務(wù)執(zhí)行中心的副總裁揚(yáng)培德對《中外管理》說：“在GIE的轉(zhuǎn)型中，他們協(xié)調(diào)各中心的合作，充當(dāng)中心和客戶間的橋梁?！?/p>

IBM全球服務(wù)執(zhí)行中心的建設(shè)被IBM視作GIE的成功案例。在全球12個(gè)服務(wù)執(zhí)行中心中，IBM中國全球服務(wù)執(zhí)行中心有著舉足輕重的地位。

在前文中，我們曾提到IBM的服務(wù)是“跟著時(shí)鐘走”，這在IBM全球服務(wù)執(zhí)行中心得到了充分的體現(xiàn)?！拔覀兊目蛻舴植荚诓煌牡貐^(qū)。”

揚(yáng)培德說，“我們會(huì)根據(jù)他們的需求來分配任務(wù)?！敝虚g將形成“倒班”，工作會(huì)根據(jù)需要轉(zhuǎn)到另一個(gè)中心去，這些中心都有一個(gè)統(tǒng)一的流程管理，保證了“倒班”制的順暢進(jìn)行。

顯然，IBM全球服務(wù)執(zhí)行中心在GIE上的成功，緣于最初對12個(gè)中心的謹(jǐn)慎選擇，這恐怕也是全球服務(wù)執(zhí)行中心間，能達(dá)到最高效協(xié)作的重要保證。

“決定由誰來扮演服務(wù)中心的角色，是參照了三條標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

揚(yáng)培德說，“這也是為什么IBM中國被委以重任的原因?！?/p>

首先是純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)因素。成本和利潤總是成為決定工作在何處完成的部分因素。

在今天，全球的工作都流向諸如：印度、中國、拉丁美洲、東歐這些地區(qū)。首要原因就是低成本。

但成本并非惟一的原因。印度最大的工業(yè)公司塔塔集團(tuán)，花費(fèi)80億美元的高價(jià)向一家英屬荷蘭鋼鐵制造公司購買材料；歐洲生物科技及藥物公司如Roche及Eppendorf在美國成立制造和研發(fā)中心；索尼公司在紐約北部投資。以上地區(qū)都不是傳統(tǒng)意義上的低成本區(qū)域。

“在所有的這些案例中，決策的制定不僅僅是或者說從根本上不是出于成本的考慮。這是差異化的競賽。他們正在做的是與全球化整合第二條原則相呼應(yīng)——即專業(yè)技能?！?/p>

揚(yáng)培德說。

第二個(gè)因素就是人才。無需贅述，中國龐大的人才庫，和高校每年源源不斷輸送的畢業(yè)生，成為中國地區(qū)的人才保證。

第三個(gè)因素是開放的環(huán)境?！斑@里說的開放，不僅僅指開放的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。還指開放的貿(mào)易；兼顧知識產(chǎn)權(quán)的法律法規(guī)?！?/p>

揚(yáng)培德說。

IBM在考察當(dāng)?shù)刭Y源的時(shí)候，也非常看重開放的環(huán)境和決策的透明度。因?yàn)閷?shí)踐證明：只有在開放的環(huán)境下，才會(huì)有更多的高價(jià)值工作涌入中國。這恐怕不僅是IBM中國，而是多數(shù)中國企業(yè)都愿意看到的。

責(zé)任編輯：楊光