并購并非國際化惟一途徑，中國企業(yè)應(yīng)采取漸進方式，以多樣化的形式進入國際市場。

“我以為2億美元就能拿下。”

因?qū)嵤┝艘幌盗袊H并購后業(yè)績不佳而在近來很少公開露面的TCL掌門人李東生，5月1日坦率地談起了TCL國際并購路上的教訓：并購湯姆遜的時候資本市場一片看好，TCL未過多考慮并購后的風險，甚至收購時沒有做股權(quán)融資而選擇了貸款，結(jié)果歐洲業(yè)務(wù)3億美元的虧損讓財務(wù)措手不及。

其實何止李東生，中國企業(yè)在國際并購前所表現(xiàn)的激情、并購后流露的迷茫已成為一種中國符號，與跨國企業(yè)在中國的并購形成鮮明對比。

同為并購，哪家歡喜哪家愁

首先，中國企業(yè)國際化并購的目標多為國外公司正面臨虧損的“瘦狗”（dog）業(yè)務(wù)。以TCL的國際化為例，2002年收購的德國電視機制造商施耐德電子公司當時已經(jīng)宣布破產(chǎn)；2003年并購的阿爾卡特手機部門，2001至2003年凈虧損分別為4億歐元、1972萬歐元和7440萬歐元；2004年與TCL合并彩電及DVD業(yè)務(wù)的法國湯姆遜公司，2003年在彩電業(yè)務(wù)中就虧損了1億歐元。

而聯(lián)想2004年收購IBM PC業(yè)務(wù)時，此項業(yè)務(wù)已連續(xù)3年半處于虧損狀態(tài)，虧損總額接近10億美元。

但是，法國聯(lián)合利華1999年租賃的“美加凈”和“中華牙膏”，是當時中國最具品牌知名度和影響力的牙膏品牌：“美加凈”當年銷售量6000萬支，“中華牙膏”出口量全國第一。法國達能2000年收購的“樂百氏”和“正廣和”，也分別是當時中國連續(xù)三年銷售量和市場覆蓋率占全國第一的桶裝水品牌和華東地區(qū)桶裝水的領(lǐng)先者。相比而言，跨國公司在中國并購的目標通常是國內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)。

其次，在執(zhí)行國際化收購活動時，中國企業(yè)呈現(xiàn)出對收購后的經(jīng)營風險缺乏考慮，往往偏重于樂觀地強調(diào)收購對其國際化進程可能帶來的好處。

例如：TCL在歐美市場的一系列國際化并購行動，主要是為了擴大自身的產(chǎn)能和利用當?shù)仄髽I(yè)的渠道等優(yōu)勢，但對收購后如何經(jīng)營缺乏具體的戰(zhàn)略計劃，在產(chǎn)品、文化、人員以及消費者的整合方面處理不當，從而導致虧損加劇。

而跨國公司在中國市場的擴張活動則呈現(xiàn)出更為謹慎和系統(tǒng)性的特征，對收購后的品牌運作都有戰(zhàn)略性的規(guī)劃和掌控。例如：聯(lián)合利華收購“美加凈”后，為了達到消除競爭對手的目的而將此品牌雪藏，不聞不問，甚至降低價格使其淪為低檔品牌，結(jié)果，大量“美加凈”的消費者轉(zhuǎn)變成了聯(lián)合利華自有品牌“潔諾（Signal）”的用戶。與此同時，聯(lián)合利華在收購“中華牙膏”后，自2001年起在其原有的品牌基礎(chǔ)上大力投入，使得2003年中華牙膏就在國內(nèi)市場占有率排名第二，達到15%左右。

中國企業(yè)，并購的“機會主義者”

以上分析可以看出，中國企業(yè)在國際化收購過程中，在風險偏好程度和公司治理方面，均與跨國公司有著顯著不同（如圖表所示），這恰恰就是中國企業(yè)跨國并購戰(zhàn)略與跨國公司在中國的收購策略呈現(xiàn)巨大差異的由來。

企業(yè)家對風險的規(guī)避程度，決定了他能否善于抓住跨國并購的機會，以及是否對并購對象的狀況會慎重考慮。企業(yè)家風險規(guī)避程度越高，就能在機會面前更謹慎，更傾向于仔細考察被收購業(yè)務(wù)的狀態(tài)，從而選擇經(jīng)營良好的業(yè)務(wù)；企業(yè)家風險規(guī)避程度低，則可能傾向于迅速抓住機會，也就更易于收購那些處于下降狀態(tài)的業(yè)務(wù)。

公司治理結(jié)構(gòu)，實際決定了企業(yè)的國際化收購策略是否能夠被通過。公司治理結(jié)構(gòu)越完善，就越會事先確定出收購的系統(tǒng)運營規(guī)劃，就可能在實施收購計劃時進行充分的盡職調(diào)查，并且在收購后有著完善的發(fā)展計劃；公司治理結(jié)構(gòu)不完善，在通過收購計劃時企業(yè)可能并未進行詳細的盡職調(diào)查，并且對收購后的策略也仍然缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。

因此，依照不同的企業(yè)家風險規(guī)避程度和公司治理結(jié)構(gòu)，進行國際化收購的企業(yè)可有四種類型：創(chuàng)業(yè)者、精打細算者、機會主義者和保守自滿者。

中國企業(yè)管理者充滿激情的國際化意愿和“家族式管理”的公司治理結(jié)構(gòu)，往往使中國企業(yè)在國際化收購中呈現(xiàn)“機會主義者”的特征。從內(nèi)部因素看，優(yōu)秀的中國企業(yè)其管理者都懷有國際化的強烈意愿，欲在國際市場延續(xù)他們在中國的成功。當然中國企業(yè)家的風險偏好特點，在眾多優(yōu)秀企業(yè)的成長過程中也發(fā)揮了重要作用。例如：聯(lián)想、TCL、海爾等企業(yè)的崛起，都離不開其創(chuàng)始人不畏風險的創(chuàng)業(yè)家精神。

從外部因素看，一些國外公司欲出售的業(yè)務(wù)，為中國企業(yè)實現(xiàn)國際化的強烈意愿提供了“機會”。但是這些欲出售的業(yè)務(wù)通常是“瘦狗”業(yè)務(wù)，繼續(xù)經(jīng)營的風險較大。因此，中國企業(yè)家容易基于以前的成功經(jīng)驗，急于把握這種國際化的機會，從而敢于收購經(jīng)營風險較大的海外虧損業(yè)務(wù)。

由于“家族式管理”的公司治理方式，使中國企業(yè)管理者的并購決策比較容易被公司內(nèi)部通過并實施。但是，在快速做出決策的同時，對于并購目標的盡職調(diào)查以及并購后如何整合雙方資源等方面，就可能存在不足和缺乏系統(tǒng)的策略規(guī)劃。

相較而言，跨國公司在中國的跨國并購中則呈現(xiàn)了“精打細算者”的特征?？鐕疽话銖某闪⒑腺Y公司進行制造或銷售開始，逐漸熟悉市場，然后才開始采取并購，這是穩(wěn)健擴張的過程。另外，由于跨國公司的公司治理結(jié)構(gòu)完善，因此其并購決策在通過和實施之前，通常會對并購目標企業(yè)進行謹慎的盡職調(diào)查，也對并購后的經(jīng)營策略制定明確的規(guī)劃。

面對“機會”，跨國并購需冷靜

中國企業(yè)應(yīng)重視在中國市場的競爭中提高國際化經(jīng)營的能力，而不應(yīng)過于樂觀地將能力培養(yǎng)的過程寄希望于國際市場。第一，中國的市場潛力很大，很多產(chǎn)業(yè)的市場飽和度遠低于國外市場，這也是跨國公司進入中國市場的主要原因；第二，與在國外市場上的能力相比較，中國企業(yè)在中國市場上具有更大的優(yōu)勢；第三，隨著跨國公司大規(guī)模擴張，中國市場也不斷地呈現(xiàn)國際化特點。因此，國際化經(jīng)營的能力提升應(yīng)該是一個立足中國市場、隨著中國市場國際化而逐漸培養(yǎng)起來的過程。

另外，中國企業(yè)在國際化的過程中，應(yīng)轉(zhuǎn)變“家族式”的管理思路，建立起科學的公司治理結(jié)構(gòu)。建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，提升企業(yè)管理能力，從而為中國企業(yè)國際化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。在用人模式方面，應(yīng)突破家族式管理的“血緣”、“地緣”限制，采用既熟悉中國企業(yè)文化、又具有國際化管理經(jīng)驗的經(jīng)理人。在企業(yè)決策中，則重視從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變，從而降低在國際市場上因經(jīng)營決策錯誤而帶來的風險。

當然，中國企業(yè)也應(yīng)冷靜對待國際化并購的“機會”。國外公司急于出售的業(yè)務(wù)多為盈利能力較差的業(yè)務(wù)，這是否能夠成為中國企業(yè)在國際市場中的盈利業(yè)務(wù)，是中國企業(yè)面對并購機會時首先要考慮的問題。在自身能力不足，以及對收購后的策略尚未清晰規(guī)劃時，中國企業(yè)不應(yīng)盲目實行收購的行動。

并購并不是國際化的惟一途徑，中國企業(yè)應(yīng)采取漸進的方式，以多樣化的形式進入國際市場，從而增加海外經(jīng)營成功的可能性。第一，可以先通過設(shè)立海外辦事處，尋找國外市場上具有“比較優(yōu)勢”的可利用的當?shù)刭Y源，熟悉市場后再采取恰當?shù)臋C會。第二，在了解市場的同時，尋找可以資源互補的當?shù)仄髽I(yè)，以合資形式進入海外市場。第三，可以根據(jù)自身的資源稟賦，在產(chǎn)業(yè)鏈中占有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以獨資的形式經(jīng)營；而在不占優(yōu)勢的業(yè)務(wù)中，采取與當?shù)仄髽I(yè)進行合作或并購的策略。

（本文作者單位系中國三星經(jīng)濟研究院）

責任編輯：王纓