對(duì)意欲回歸的離職骨干，企業(yè)該如何評(píng)判？如何安置與使用？在開(kāi)闊心胸與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、個(gè)人能力與忠誠(chéng)文化之間，企業(yè)能否做到兩全？

案例：姜維無(wú)奈欲吃“回頭草”

大魏集團(tuán)是一家實(shí)力強(qiáng)大的以家電為主的綜合性集團(tuán)公司，發(fā)展勢(shì)頭迅猛，近日剛剛并購(gòu)了行業(yè)內(nèi)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜀國(guó)集團(tuán)，然而董事長(zhǎng)曹操非但沒(méi)有喜上眉梢，反而開(kāi)始為一個(gè)人的去留而苦惱。

這個(gè)讓曹董事長(zhǎng)頭疼不已的人就是姜維。姜維原來(lái)是大魏集團(tuán)一位智勇兼全的猛將，曾在集團(tuán)總部做過(guò)運(yùn)營(yíng)部總經(jīng)理。四年前蜀國(guó)集團(tuán)CEO諸葛亮挖墻腳將姜維挖走，作了蜀國(guó)集團(tuán)副總裁兼任電腦事業(yè)部總經(jīng)理，分管全國(guó)電腦事務(wù)。盡管此時(shí)的姜維恪守一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的操守，并購(gòu)過(guò)程中主動(dòng)配合，做好了自己帶領(lǐng)的千人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)工作，而且經(jīng)營(yíng)上也毫不松懈。但此時(shí)的姜維實(shí)際上卻是處于兩難之中：若留在公司，就是吃了“回頭草”，前途未卜；若走，去向哪里？蜀國(guó)集團(tuán)被并購(gòu)后，行業(yè)內(nèi)幾乎沒(méi)有哪家企業(yè)能與大魏集團(tuán)分庭抗禮。另外，姜維在家電制造行業(yè)內(nèi)打拼了多年，轉(zhuǎn)行肯定不現(xiàn)實(shí)。

經(jīng)過(guò)深思熟慮之后，姜維向曹董事長(zhǎng)寫了一封誠(chéng)摯感人的信，希望能在新大魏集團(tuán)中謀得一份差使，繼續(xù)為大魏集團(tuán)貢獻(xiàn)自己的余生和智慧。這讓曹操為難不已——俗話說(shuō)“好馬不吃回頭草”，是否該接受姜維的請(qǐng)求？接受后該如何安排姜維的工作？同時(shí)如何協(xié)調(diào)和平衡內(nèi)部的關(guān)系？于是曹董事長(zhǎng)招來(lái)一干謀士，為自己出謀劃策。

綜合、理性審視“回頭馬”

是否接納“回頭馬”，從何著手？

吳自力：這要從四個(gè)方面去想。一是他的資源是什么？也就是：他來(lái)，能帶來(lái)什么？他走，能帶走什么？這實(shí)際是個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，就是企業(yè)到底要不要他的資源。二是把他看成人力資源，也就是我們看他是一匹好馬嗎？好在什么地方？三就是道德與文化是否認(rèn)同？因?yàn)槲覀円ＷC企業(yè)文化的和諧，不能讓大家覺(jué)得有一個(gè)“叛徒”天天在辦公室走來(lái)走去。四則是企業(yè)用人規(guī)則究竟是什么：我們的“草地”圍欄是否有讓“回頭馬”回來(lái)的門口？

實(shí)際上這個(gè)取舍并不局限在HR，而在戰(zhàn)略上，需要通盤考慮他是不是道德很好、能力很好。如果不加以判斷而盲目接納或排斥，對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展都可能帶來(lái)負(fù)面影響。

陳敏：從人力資源的角度，通常把人才當(dāng)作資源來(lái)看待，不帶有感情的色彩：只要他有價(jià)值，都應(yīng)該在企業(yè)視野里面。所以企業(yè)用人，不管是從公司出去后自己回來(lái)，還是從外面挖回來(lái)，都不存在感情上的障礙。

理性的老板，應(yīng)該學(xué)會(huì)拋開(kāi)感情因素分析問(wèn)題：他到底有什么價(jià)值？他從這個(gè)公司出去以后在其他公司積累的經(jīng)驗(yàn)，是不是能夠加以利用？在用人成本與產(chǎn)生效益之間要作一個(gè)比較。在企業(yè)文化層面，如果公司文化確實(shí)是開(kāi)放的，人員進(jìn)出很平常，可能影響不大。但如果文化比較封閉，不太容易接受這種人，那么如果輕易啟用離開(kāi)又回歸的人，是對(duì)原有文化的一種背離，會(huì)讓其他人覺(jué)得“離開(kāi)”沒(méi)有什么成本，而都仿效著朝秦暮楚，這就是一種很大的損失了。

李延濤：必須承認(rèn)姜維確實(shí)是個(gè)人才，如果放著智勇兼全的大將不會(huì)用，則說(shuō)明企業(yè)家不成熟。但是怎么用這個(gè)人，是一門學(xué)問(wèn)。因?yàn)橐粋€(gè)骨干在企業(yè)中的進(jìn)進(jìn)出出，會(huì)對(duì)身邊的同僚產(chǎn)生各種影響。

讓不讓姜維吃“回頭草”，首先要看清楚，他是一匹什么樣的馬。作為老板，需要的是要讓“好馬”來(lái)吃“回頭草”，給人才提供足夠的機(jī)會(huì)。因而首先要確定一點(diǎn)，面前的是不是好馬，而在我國(guó)企業(yè)界，通行的介定“好馬”的標(biāo)準(zhǔn)就是德才兼?zhèn)洹?/p>

張建君：是否留任姜維，必須要對(duì)環(huán)境進(jìn)行分析。這時(shí)候最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜀國(guó)集團(tuán)已經(jīng)被并購(gòu)，但大魏集團(tuán)并沒(méi)有達(dá)到一統(tǒng)整個(gè)行業(yè)的規(guī)模，如果將姜維逼走，可能會(huì)給自己塑造一個(gè)勁敵，這在許多企業(yè)中都有先例。判斷一個(gè)人的去留標(biāo)準(zhǔn)，根本還在于根據(jù)具體情況判斷利弊得失。

齊志明：企業(yè)具有社會(huì)的功能，我們可以做一個(gè)比喻——曹操是大丈夫，妻妾成群，姜維是他的一個(gè)媳婦，后來(lái)被諸葛亮勾引改嫁了。但很不幸，諸葛亮死了，第二任丈夫沒(méi)了，所以姜維面臨這樣一個(gè)選擇。從職業(yè)生涯角度講，姜維是要找一個(gè)養(yǎng)老的地方，所以大魏集團(tuán)應(yīng)該接受他，因?yàn)檫@其中姜維是處于弱勢(shì)的，沒(méi)有可以選擇的余地，而且以企業(yè)現(xiàn)在的實(shí)力，任用一個(gè)姜維，絕對(duì)是利大于弊，一個(gè)想做成大事的人，海納百川，有容乃大。

隋

威：姜維的情況比較特殊，是因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)被動(dòng)的回歸。通常情況下我們碰到的都是主動(dòng)回歸，我以前接觸一些臺(tái)資企業(yè)是絕不會(huì)接受高管回歸的。這與企業(yè)文化有很大關(guān)系。但我接觸的很多大陸企業(yè)，比較寬容。對(duì)此類員工，其實(shí)很重要的一點(diǎn)是衡量企業(yè)忠誠(chéng)度和職業(yè)貢獻(xiàn)率，他回來(lái)的話要做一個(gè)考核，看是否符合現(xiàn)在企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)。

景素奇：企業(yè)選擇“回頭馬”的關(guān)鍵，是對(duì)他的了解和離職的背景調(diào)查，這樣就能形成對(duì)這個(gè)人的心理把控。這種成本要比用新人小得多。但同時(shí)用“回頭馬”也有不利的方面：就是“回頭馬”不好用，未來(lái)即便很小的問(wèn)題，都容易被周圍的人放大到過(guò)去的叛逆歷史中去拷問(wèn)。職場(chǎng)中的人受此類心理誘導(dǎo)的影響很大。只要企業(yè)能夠幫助經(jīng)理人一起克服這種心理陰影，啟用這種回歸高管，對(duì)企業(yè)實(shí)際上是很有幫助的。

不拘一格“降”人才

“回頭好馬”應(yīng)否重用？

張建君：對(duì)于姜維這種人，最重要的原則就是要降格使用，不可能再讓他回到原來(lái)的位置。因?yàn)榇藭r(shí)的大魏集團(tuán)明顯處于強(qiáng)勢(shì)，公司對(duì)姜維可以要求更多付出。同時(shí)也可以給別人帶來(lái)一種信息：出去冒險(xiǎn)的成本是很高的，可以起到威懾作用。目前來(lái)看，姜維的回歸是被動(dòng)的，完全出于無(wú)奈。如果他真有能力，能夠在降級(jí)的時(shí)間里做出成就，可以馬上提升。此時(shí)的姜維已經(jīng)變成了新員工，新進(jìn)來(lái)不要弄得很高，要不然大家都有意見(jiàn)。這也是很多美國(guó)公司的實(shí)踐，就是掛起來(lái)冷處理：你到對(duì)手那會(huì)對(duì)我有傷害，所以我要你，但不用你，明升暗降，沒(méi)有實(shí)權(quán)。

孫博：高管的回歸對(duì)企業(yè)而言并非不可接受，但是對(duì)這種人的管理必須要非常小心。從戰(zhàn)略層面考慮，企業(yè)要盡可能少地在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中為自己樹(shù)敵。同時(shí)從內(nèi)部員工角度考慮，離開(kāi)是對(duì)企業(yè)未來(lái)的一種否定，這對(duì)于企業(yè)文化是一種打擊。所以應(yīng)該讓其他員工認(rèn)識(shí)到：回歸的高管已經(jīng)為自己的行為付出了代價(jià)，所以降職錄用是必需的。

但是也有例外的情況，我們都知道軟件行業(yè)內(nèi)用友和金蝶互相挖人，從金蝶走到用友就能升半級(jí)，金蝶再?gòu)挠糜淹诨卦偕敫?，有些人在兩家企業(yè)就這么穿插著走。從市場(chǎng)角度看這是件好事情，這其中也不存在惡意競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)有你也有我，不是說(shuō)有我沒(méi)你。

李延濤：海納百川是一種胸懷，但是最關(guān)鍵的是企業(yè)對(duì)回頭高管要有控制力，人回來(lái)之后是否能有足夠的約束。這可能有一些技巧，比如：安排什么工作，如何使用等。我認(rèn)為有一個(gè)原則：既不能讓他蹲在企業(yè)門里悶死，也不能讓他倒在企業(yè)門外餓死。

用“回頭馬”最基本的原則，是要像對(duì)待新員工一樣，讓他既感覺(jué)不到低人一等，同時(shí)也不能讓他有優(yōu)越感。這就要算一筆經(jīng)濟(jì)賬：一是收益，二是風(fēng)險(xiǎn)——他來(lái)能帶來(lái)什么收益，同時(shí)帶來(lái)什么風(fēng)險(xiǎn)，我有什么手段管理和控制這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。還有另一種解決辦法，常言說(shuō)“是騾子是馬拉出來(lái)溜溜”，可以給他一個(gè)新的工作，去重新開(kāi)發(fā)他的能力和價(jià)值。這兩種方法，都是可以讓回歸高管和企業(yè)達(dá)到雙贏的措施。

趙琦：大魏集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，姜維這種人已經(jīng)無(wú)足輕重了。在這個(gè)時(shí)候我覺(jué)得回歸后的姜維絕不能放在一線，因?yàn)樗那椴皇鏁常瑢?duì)工作不利。所以只能作為一種形象工程，用他的才能當(dāng)顧問(wèn)、督察、參謀，不讓其參與具體工作。這時(shí)曹董事長(zhǎng)也要慎重考慮，盡管姜維是個(gè)人才，但是有過(guò)離開(kāi)這樣一段經(jīng)歷，是要付出相應(yīng)的代價(jià)成本的。對(duì)姜維的使用必須將這一部分成本加進(jìn)去。這種方式，既可以讓他自己知道自己的位置，讓位于年輕人去干實(shí)事，又能夠?qū)崿F(xiàn)他在企業(yè)中的價(jià)值。

馮斌：吃“回頭草”毫無(wú)疑問(wèn)對(duì)于企業(yè)文化和管理層構(gòu)架是一種挑戰(zhàn)，畢竟董事會(huì)是在選擇一個(gè)曾經(jīng)偏離了企業(yè)發(fā)展軌道的人。這時(shí)更關(guān)鍵的，是如何能夠讓這些人體現(xiàn)出對(duì)企業(yè)的價(jià)值。通常情況下，我們更多的會(huì)將這樣的人放在一個(gè)非常有挑戰(zhàn)性的場(chǎng)合表現(xiàn)他的能力，使周圍環(huán)境對(duì)他的排斥降到更低，賦予他更多有挑戰(zhàn)性或者更有創(chuàng)意性的任務(wù)，這樣他的生存能力便可以體現(xiàn)出來(lái)，企業(yè)中反對(duì)的聲音也就會(huì)越來(lái)越小，這也是一種安置回歸高管的方式。

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責(zé)任編輯：紀(jì)亮