全球范圍內(nèi)共享服務(wù)實(shí)施帶來的成本削減約為14%，但共享服務(wù)還擁有巨大潛力和提升空間。

全球著名管理咨詢公司科爾尼公司2006年獲得了一項(xiàng)重大調(diào)查成果并于近期公布：眾多的跨國(guó)公司正在積極采用共享服務(wù)，它們或考慮、或已經(jīng)制定了外包戰(zhàn)略。尤其近年來，盈利能力已被視為衡量公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)，財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)和IT等職能不僅被視為成本效率的源泉，而且被作為執(zhí)行公司戰(zhàn)略及獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。因此，大部分公司愿意向?qū)崿F(xiàn)共享服務(wù)組織的全面轉(zhuǎn)型投入時(shí)間和資金。且全球范圍70%的管理人員認(rèn)為共享服務(wù)是成功或者非常成功的，公司從中可以獲得成本削減、生產(chǎn)效率改善以及員工素質(zhì)提高等種種收益。

然而，盡管85%的被調(diào)查公司希望通過共享服務(wù)提高業(yè)績(jī)，但這種對(duì)于多用戶的活動(dòng)進(jìn)行集中管理的共享服務(wù)模式，仍然只能使66%的公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。顯然，共享服務(wù)還擁有巨大潛力和提升空間?？茽柲峁菊J(rèn)為：希望實(shí)施共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的公司應(yīng)該面對(duì)挑戰(zhàn)，注重自身的多方面改善。

設(shè)計(jì)實(shí)際的目標(biāo)

領(lǐng)先的共享服務(wù)組織首先應(yīng)確定職能部門的相關(guān)活動(dòng)，決定哪些活動(dòng)具有戰(zhàn)略意義，哪些屬于處理性質(zhì)，而哪些需要決策支持。戰(zhàn)略意義較強(qiáng)的活動(dòng)最好由集中領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)機(jī)構(gòu)來管理；處理性質(zhì)的活動(dòng)則是處理中心的首要目標(biāo)；需要決策支持的活動(dòng)介于兩者之間，具體由誰管理應(yīng)由活動(dòng)對(duì)于相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的特殊性決定。所有這些活動(dòng)及流程，例如：呼叫中心、采購(gòu)、薪資管理以及人力資源管理，它們的關(guān)鍵是必須確認(rèn)：能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、可以進(jìn)行遠(yuǎn)程管理、絕不影響服務(wù)質(zhì)量。

挑選適宜的模式

今天，由于新技術(shù)以及更多第三方服務(wù)供應(yīng)商的涌現(xiàn)，公司可選擇的運(yùn)營(yíng)模式范圍不斷擴(kuò)大。例如：公司可以設(shè)立內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商，可以外包給全套服務(wù)供應(yīng)商，也可以成立國(guó)家級(jí)、地區(qū)級(jí)、洲級(jí)或全球共享服務(wù)中心。具體決策十分微妙，這需要取決于公司和職能部門的目標(biāo)、現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及潛在的投資回報(bào)率等要素。這里，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須不斷采用新戰(zhàn)略，修改現(xiàn)有戰(zhàn)略，才能從中獲得最大收益。

共享服務(wù)的基礎(chǔ)可以說由三大支柱構(gòu)成：

整合。實(shí)施共享服務(wù)的公司應(yīng)采用集中管理的服務(wù)模式，而不是由很多員工在不同的地點(diǎn)和中心從事相同的職能和流程。例如：實(shí)施薪酬管理時(shí)，企業(yè)可以選擇成立國(guó)家級(jí)、地區(qū)級(jí)或全球中心機(jī)構(gòu)。以往的傳統(tǒng)是由公司總部進(jìn)行管理，部分情況下，這些活動(dòng)也被統(tǒng)一外包給第三方供應(yīng)商。

標(biāo)準(zhǔn)化。通過實(shí)現(xiàn)流程和系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，公司可以獲得規(guī)模效應(yīng)。如果能確保員工采用相同的流程和標(biāo)準(zhǔn)軟件，公司將更易于實(shí)現(xiàn)成本削減。標(biāo)準(zhǔn)化還有助于公司改進(jìn)政策、完善流程和協(xié)調(diào)信息，最終提高公司的透明度和管理水平。

自動(dòng)化。今天，國(guó)際電信網(wǎng)絡(luò)使跨國(guó)溝通的成本空前低廉，互聯(lián)網(wǎng)能使分布在不同國(guó)家的部門聯(lián)系起來，因此，公司能夠快捷廉價(jià)地共享流程和信息。

建立高效的治理結(jié)構(gòu)

高效治理應(yīng)包括兩方面：有管理人員監(jiān)管、客戶參與。就管理人員監(jiān)管而言，目前看，共享服務(wù)業(yè)績(jī)的全面控制以及問責(zé)制度的水平都還比較低。部分公司雖然設(shè)立了適當(dāng)?shù)墓芾韺蛹?jí)，但卻未能付諸實(shí)施。全球范圍內(nèi)也僅有13%的被調(diào)查公司稱能夠?qū)σ晃桓呒?jí)主管匯報(bào)所有共享服務(wù)的相關(guān)工作。而在有些公司里，即使創(chuàng)建了全公司范圍內(nèi)的人力資源共享服務(wù)組織，卻將具體實(shí)施職責(zé)交給了人力資源部門的幾位員工，他們既缺乏大型項(xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)，平日還要忙于日常事務(wù)，不能全身心投入到共享服務(wù)的實(shí)施工作中去。結(jié)果，公司為此承擔(dān)了巨大的開支。從客戶參與方面看，共享服務(wù)組織必須和內(nèi)部客戶開展持續(xù)的溝通。這種討論可以是正式的指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，也可以是關(guān)鍵決策者之間的非正式交談，以確保制定了切合實(shí)際的業(yè)績(jī)期望值目標(biāo)，并進(jìn)行了適當(dāng)?shù)墓芾?，最終得以實(shí)現(xiàn)成果交付?？梢哉f，建立高效的治理結(jié)構(gòu)，可能是共享服務(wù)組織取得成功最重要的因素。

循序漸進(jìn)

全面實(shí)施共享服務(wù)工作，大約需要兩年時(shí)間，而不可能一蹴而就。認(rèn)識(shí)到這些時(shí)間的要求，有益于公司拓寬實(shí)施范圍，保證整個(gè)實(shí)施流程更加井然有序。

共享服務(wù)組織的成功始于設(shè)計(jì)階段。此時(shí)相關(guān)人員必須決定整個(gè)實(shí)施結(jié)構(gòu)、制造或購(gòu)買戰(zhàn)略、地點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)模式等內(nèi)容要素。還必須決定是使用循序漸進(jìn)的方式，還是直接進(jìn)入外包環(huán)節(jié)。多數(shù)情況下是首先整合各種相關(guān)活動(dòng)，隨后簡(jiǎn)化流程和系統(tǒng)，最后外包給第三方供應(yīng)商。

另一個(gè)常被忽略的關(guān)鍵要素是，共享服務(wù)中心的目標(biāo)職能是否會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生直接或間接的不良影響，這是整個(gè)實(shí)施期間公司面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)之一。優(yōu)秀的共享服務(wù)組織從一開始就對(duì)客戶密切關(guān)注，注意逐步縮小與所期望的目標(biāo)之間的差距。

總體而言，實(shí)施過程中公司在技術(shù)方面的支出一般都比預(yù)算高出一倍，甚至兩倍。為了從共享服務(wù)中獲得最大化收益，領(lǐng)先公司不僅會(huì)實(shí)現(xiàn)IT部門的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化，還會(huì)將此視為最重要的任務(wù)。否則，公司可能需要實(shí)施代價(jià)高昂的IT重組以調(diào)整公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

重視離岸外包

離岸外包正日益盛行卻備受爭(zhēng)議。主要的顧慮是離岸服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)水平和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，隨后是政治因素和勞資關(guān)系。如今，印度、中國(guó)、馬來西亞和新加坡等國(guó)都在通過提供低價(jià)服務(wù)發(fā)展成為強(qiáng)大的離岸服務(wù)提供點(diǎn)。而北美和英國(guó)公司仍以亞洲和加拿大作為離岸外包的首選目的地。同時(shí)，它們也開始將東歐視為共享服務(wù)和業(yè)務(wù)流程外包的目的地。

目前，全球各公司最主要的外包業(yè)務(wù)是IT、人力資源和法務(wù)。同時(shí)，離岸外包供應(yīng)商提供的服務(wù)范圍則在日益擴(kuò)大?；诹鞒袒蚪灰椎穆毮芊?wù)已經(jīng)被突破，而拓展到更加復(fù)雜的業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域。例如：印度、菲律賓的公司已經(jīng)開始提供市場(chǎng)調(diào)研、審計(jì)和分析業(yè)務(wù)。

選擇合適的管理工具

業(yè)界最常用的兩種管理工具是：服務(wù)水平協(xié)議（SLA）和退還（charge back）。全球范圍內(nèi)2/3以上的公司都采用過服務(wù)水平協(xié)議，但結(jié)果并不盡如人意，因?yàn)樗墓芾硪筮^于繁瑣復(fù)雜。而采用退還工具的公司中，管理人員也反映這種工具不易管理。

其實(shí)，這兩種工具的戰(zhàn)略宗旨合理，人們?cè)谑褂脮r(shí)可以揚(yáng)長(zhǎng)避短。同時(shí)，這些公司也沒有放棄退還系統(tǒng)，而是通過它為外包服務(wù)帶來了一定的透明度，從而確保外包流程有明確的職責(zé)分工，并聚焦于內(nèi)部客戶最重視的服務(wù)項(xiàng)目上。

注重績(jī)效考核

頂級(jí)公司注重追蹤共享服務(wù)組織的績(jī)效。它們不僅評(píng)估常見指標(biāo)，如：成本、質(zhì)量和服務(wù)，還推行透明的制度。通過績(jī)效考核，旨在確保支持性職能部門能作為專業(yè)而獨(dú)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作。事實(shí)上，積極的共享服務(wù)組織具有如下特點(diǎn)：集中處理支持性活動(dòng)或任務(wù)，并使自己轉(zhuǎn)變成以客戶為重點(diǎn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)。其實(shí)，一家公司不會(huì)在沒有確定成本和績(jī)效指標(biāo)的情況下，就考慮和某個(gè)外部供應(yīng)商開展合作，即使對(duì)于內(nèi)部供應(yīng)商，這也同樣適用。甚至我們可以說，共享服務(wù)組織需要重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部客戶。

責(zé)任編輯：王纓