中國企業(yè)家第一次被放在全球化素質(zhì)平臺上審視，結(jié)果至少有四個弱勢讓人擔憂。

作為美國著名管理咨詢公司Hay集團的中國區(qū)總裁，在過去的兩年多里，陳瑋每天的工作就是奔波在各個城市之間，與四十多位中國企業(yè)家面對面地進行3～4個小時的交談。這些企業(yè)家都在各自的領(lǐng)域中出類拔萃，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模均在100億元人民幣以上。不久前，一份以他們?yōu)檠芯繉ο蟮摹爸袊髽I(yè)家素質(zhì)模型”出爐了。

陳瑋在上海的辦公室里對我說：“我們發(fā)現(xiàn)的是一群似曾相識的新人類?！?/p>

陳瑋的研究最讓人感興趣的是：Hay在過去的幾十年里還同時完成了歐美、日本以及印度等國家的企業(yè)家素質(zhì)模型。于是，中國企業(yè)家第一次被放在一個全球化的素質(zhì)平臺上審視。根據(jù)陳瑋的報告，中國企業(yè)家的整體素質(zhì)中至少有四個弱勢讓人頗為擔憂。

一、重進攻，疏防守

“每次當我問這些企業(yè)家當前最大的挑戰(zhàn)時，答案往往是人才的短缺。但是當我們觀察其決策活動時卻發(fā)現(xiàn)，他們也許是最不重視人才培育和儲備的企業(yè)家?！敝袊钠髽I(yè)家很善于進攻，是打價格戰(zhàn)的好手，是不計后果的進擊者，他們的戰(zhàn)略和營銷充滿了浪漫主義的激情。但是他們卻很少考慮防守，在組織能力建設(shè)、財務(wù)安全、人才儲備、已有市場的鞏固和對未來市場的培育上，他們顯得非常茫然和不以為然。

二、針對本土創(chuàng)新弱

與印度等南亞地區(qū)的企業(yè)家相比，中國企業(yè)家對本土市場，特別是大量的低收入人群市場的創(chuàng)新嚴重不足。孟加拉國的銀行家穆罕默德#8226;尤努斯因為創(chuàng)辦農(nóng)村銀行，而被稱為“窮人銀行家”。在中國，還沒有看到類似的試驗和企業(yè)家出現(xiàn)。在過去二十多年里，中國的企業(yè)家們是一群拿來主義的信奉者，他們從美國和日本買來生產(chǎn)線，買來技術(shù)，卻并沒有創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)，盡管技術(shù)創(chuàng)新一直像煙花一樣每年都被高高地燃放，但是它從來都是曇花一現(xiàn)而沒有落到實處。陳瑋認為：中國企業(yè)未來最大的前途其實還是在中國市場。針對本土市場創(chuàng)新的缺乏，將成為阻礙他們進步的最大障礙。

三、高層團隊問題多

陳瑋在訪談中發(fā)現(xiàn)：中國公司高層團隊的合作問題很大，高層對自己在戰(zhàn)略執(zhí)行中的角色不清晰。大量的企業(yè)都是強制型與父愛型的——往往是一頭獅子領(lǐng)著一群綿羊在戰(zhàn)斗，而愿景型與民主型的企業(yè)非常罕見?！爸袊殬I(yè)經(jīng)理人階層的不成熟，是由中國企業(yè)家的現(xiàn)有主流類型決定的。企業(yè)家是獅子，就不可能產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人?！边@是陳瑋的結(jié)論。

四、靠直覺而非思考

中國企業(yè)家在廣泛收集和研究信息方面的能力非常不足。他們往往更依靠直覺，而非依賴深入而長期的思考。企業(yè)家在初期都是速度與行動很快的，但深入思考的人才可能走向成熟。在研究企業(yè)家的內(nèi)在驅(qū)動力時，陳瑋還有一個很奇特的發(fā)現(xiàn)：跟其他國家相比，中國企業(yè)家的成就動機非常之高，內(nèi)心往往有著很大的改造社會的沖動。這也許是一種東方式人生觀所造成的。表現(xiàn)在商業(yè)活動中，過于強大的欲望與易于沖動的素質(zhì)，往往容易形成冒進而草率的決策。

30年，其實只有一代

聽完陳瑋的研究報告，腦海中總會閃過一個又一個企業(yè)家的形象，他們熟悉而陌生。今年以來，有一些學者開始為中國企業(yè)家分代，提出了“三代人”或“2.5代”的觀點。而在我看來，三十年來，中國的企業(yè)家其實只是一代人——盡管他們的生理年紀也許可為父子。因為，上述四個弱勢，幾乎在所有的中國企業(yè)家身上都可以找到。

（本文作者系財經(jīng)作家、藍獅子圖書出版人）

責任編輯：楊光