企業(yè)全球化的必經(jīng)之路一定是成為跨國公司嗎？全球整合企業(yè)在適應(yīng)全球競爭中表現(xiàn)了哪些優(yōu)勢？沒有走過跨國公司這一步，能直接跨入全球整合企業(yè)階段嗎？

在過去的3年中，IBM已經(jīng)慢慢拋開了原先“跨國公司”的身份，開始為成為一個“全球整合企業(yè)”而努力。與此同時，IBM商業(yè)價值研究院（IBV）對IBM轉(zhuǎn)型進(jìn)行了觀察和研究，在同時研究大量其他跨國公司的發(fā)展勢態(tài)之后，IBV得出這樣的結(jié)論：全球整合企業(yè)不但是IBM的發(fā)展方向，也是競爭全球化的形勢下，所有企業(yè)的必然選擇。

2007年8月底，IBV中國發(fā)布了2007年白皮書?！吨型夤芾怼肪腿蛘掀髽I(yè)的趨勢和白皮書的內(nèi)容，專訪了IBV中國院長甘綺翠女士。

GIE給了IBM什么？

《中外管理》：IBV如何評判IBM的GIE（全球整合企業(yè)）？在IBV看來，GIE對IBM帶來的最大改變和幫助是什么？

甘綺翠：我認(rèn)為：GIE是IBM要達(dá)到高速成長的一個很重要的過程。如果沒有GIE，IBM的發(fā)展可能沒有今天這么快。過去一年里我們收入的增長是前所未有的。在2007年，IBM的增長達(dá)到5%～6%，GIE帶來的大概占2%～3%。

為什么它會帶來這么大的增長點(diǎn)？因?yàn)槲覀兛梢岳萌虻馁Y源。

全球的資源是不平衡的，各地有自己的優(yōu)勢。因此GIE在幫助增長的同時，也幫助我們降低成本。GIE對IBM最重要的，就是使我們的增長達(dá)到了新的高峰。

《中外管理》：在過去的三年中，IBM的GIE戰(zhàn)略是否遇到過問題？IBM是怎么解決的？

甘綺翠：流程的部分當(dāng)然會遇到很多阻力。比如說流程的統(tǒng)一，我們在整合過程中當(dāng)然要把不同國家的流程都統(tǒng)一起來，這樣才能達(dá)到全球協(xié)作。這就使得很多流程都要改變，要經(jīng)過很長的時間和考驗(yàn)。

GIE優(yōu)勢何在？

《中外管理》：很多中國企業(yè)在國際化的過程中遭到失敗，他們常常抱怨對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)陌生是重要原因。GIE的模式能幫助企業(yè)緩解這個問題嗎？

甘綺翠：的確如此。如果要建立一個跨國企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，就要適應(yīng)當(dāng)?shù)亟⒐镜乃蟹煞ㄒ?guī)。而在GIE的模式之下，一個公司可能只要在當(dāng)?shù)卦O(shè)立一個機(jī)構(gòu)，利用當(dāng)?shù)刈钣欣馁Y源，只要應(yīng)對一兩個方面的法律法規(guī)即可。這也減少了企業(yè)國際化的投資和風(fēng)險。

《中外管理》：很多企業(yè)將收購作為企業(yè)走向國際化的重要手段，GIE的模式將增加企業(yè)收購的難度嗎？因?yàn)槿绻诋?dāng)?shù)夭⒎且粋€完備公司的模式，怎樣去消化一個“五臟俱全”的公司呢？

甘綺翠：我們并不這樣認(rèn)為。GIE的模式將幫助企業(yè)更加容易判斷收購行動的價值。你是要收購它的研發(fā)能力？還是要收購他的客戶？或者收購它的銷售網(wǎng)絡(luò)？在GIE模式下，當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)更容易根據(jù)自己的優(yōu)勢來判斷對被收購對象的取舍。

對于收購一家公司后的整合，對于每一家公司都是一個挑戰(zhàn)。不一定被收購的公司完全改變自己去適應(yīng)收購者。收購并不是要消滅一個公司，但是收購過程中有重復(fù)的東西也要精簡，也要妥善處理好冗員的問題。

GIE對中國公司挑戰(zhàn)何在？

《中外管理》：就IBM自身的發(fā)展歷程來講，是從國際性的公司走向一個跨國的公司，再走向GIE的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。對于很多中國的企業(yè)來說，現(xiàn)在還沒有真正成為一個跨國的公司，您認(rèn)為他們能從目前的階段直接嘗試GIE嗎？

甘綺翠：在跨國公司的模式下，公司要在每一個國家都有一個“五臟據(jù)全”公司。這個過程是不可少的，也是很多大型企業(yè)走向國際化的關(guān)鍵步驟。但它并不適應(yīng)目前全球化的競爭趨勢。在我們看來，中國企業(yè)的全球化之路應(yīng)該走向全球整合，這是最終的目標(biāo)。

所以他們不需要在每個國家都設(shè)一個公司，而是去發(fā)掘在當(dāng)?shù)啬膫€資源對公司最有幫助，并建立一個機(jī)構(gòu)去發(fā)揮這個資源的優(yōu)勢。

《中外管理》：IBV中國馬上要發(fā)布今年的白皮書，GIE的趨勢將是其中的主要內(nèi)容嗎？

中國企業(yè)應(yīng)該怎樣做？

甘綺翠：2006年，IBV中國發(fā)布了《中國企業(yè)走向全球》的白皮書，這是關(guān)于我們GIE的第一步，我們做了很詳細(xì)的研究和大型的調(diào)研，來分析國內(nèi)公司對全球化是否準(zhǔn)備好了，對于走向全球他們最大的問題在哪里。

今年白皮書的內(nèi)容就是想告訴中國企業(yè)，在走向全球的過程中你要解決哪些很實(shí)在的挑戰(zhàn)。這次的白皮書中提出了比較具體的建議，包括：流程方面、組織文化方面以及在技術(shù)平臺方面。這是2007年白皮書的主要觀點(diǎn)。

《中外管理》：可否具體解釋一下這三個方面的挑戰(zhàn)？

甘綺翠：在流程方面，有的公司已經(jīng)在海外有了一些分公司。之前，他們沒有想到過全球整合的問題。所以在每個地方他們建立的技術(shù)平臺可能和總部不一樣。他們在海外收購的公司，可能也和總部的流程不一樣。所以它一定要解決統(tǒng)一流程的問題。怎么樣改造不同的流程，使之與總部連接起來。

另外一個很大的挑戰(zhàn)就是文化方面。因?yàn)槊總€地方的文化不一樣，一定要建立一個統(tǒng)一而多元的文化，把不同的員工聯(lián)系起來。這個是最重要的。

第三個挑戰(zhàn)就是技術(shù)平臺。不同的員工要在不同的時間和地域進(jìn)行溝通，我們一定要有很好的平臺幫助他們，無論他是在辦公室，還是在家；無論是在美國，還是在印度，大家可以很容易地互相聯(lián)系。

面對GIE，你準(zhǔn)備好了嗎？

《中外管理》：GIE對于企業(yè)總部提出的要求是怎樣的？如果中國公司決定執(zhí)行GIE戰(zhàn)略，要做怎樣的準(zhǔn)備？或者要具備什么樣的能力？

IBV：首先它一定要了解每一個地方的核心價值在哪兒。比如：IBM想在印度發(fā)展，它首先要做好當(dāng)?shù)氐难芯?，制定與當(dāng)?shù)叵噙m應(yīng)的策略。這是總部和當(dāng)?shù)氐暮献?，不是總部自己決定的。一定要做好對當(dāng)?shù)刭Y源的研究，這對GIE戰(zhàn)略的執(zhí)行至關(guān)重要。

《中外管理》：總部自身需要機(jī)構(gòu)上調(diào)整嗎？流程方面呢？

甘綺翠：總部一定要有權(quán)力的下放。例如：

IBM的業(yè)務(wù)現(xiàn)在分成不同的中心來發(fā)展，每個中心可以有很大的權(quán)力去決定如何發(fā)展和吸引客戶。而非每一件事都拿到總部來做決定，這是GIE的原意。

《中外管理》：IBM在全球整合方面很大的優(yōu)勢是人才。您認(rèn)為中國企業(yè)在人才方面準(zhǔn)備好了嗎？

甘綺翠：在我們整個的建議里面，IBV認(rèn)為每個企業(yè)都有它的優(yōu)勢，也有它的劣勢；有它的核心業(yè)務(wù)，也有一些非核心業(yè)務(wù)。所以這就要看哪些是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。我們建議企業(yè)在非核心業(yè)務(wù)上，可以找一個伙伴，這個伙伴并不一定是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)，也可能是一個全球的合作伙伴。這在很大程度上會幫助企業(yè)加快全球化的步伐，少走彎路，節(jié)省開支。

責(zé)任編輯：楊光