面對(duì)我國(guó)高端私人客戶的迅速成長(zhǎng)、以及他們對(duì)綜合金融理財(cái)服務(wù)的強(qiáng)烈要求，中小商業(yè)銀行不應(yīng)坐失良機(jī)。樹立“綜合化服務(wù)”的理財(cái)銀行品牌形象是目前中小商業(yè)銀行向未來“綜合化經(jīng)營(yíng)”發(fā)展的過渡策略，也是能夠現(xiàn)實(shí)地大力發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。不過，“綜合化服務(wù)”的完整實(shí)現(xiàn)，需要中小商業(yè)銀行樹立“獨(dú)立理財(cái)”的觀念，算大賬、算戰(zhàn)略賬，形成區(qū)別于其他同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“馬太效應(yīng)”。同時(shí)，還應(yīng)借助與獨(dú)立的理財(cái)公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，借他山之石以攻玉。

中小銀行需要發(fā)展私人業(yè)務(wù)

發(fā)展私人業(yè)務(wù)是中小商業(yè)銀行的必然選擇。在當(dāng)前發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，私人業(yè)務(wù)的比重通常都在50％以上，私人業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。因?yàn)樗饺藰I(yè)務(wù)涉及到居民的生活、消費(fèi)、投資等方方面面，與證券、保險(xiǎn)、基金等多個(gè)金融市場(chǎng)有著非常強(qiáng)的交叉性和互補(bǔ)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間廣闊。因此，在商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型改革發(fā)展中，私人銀行業(yè)務(wù)的重要性將會(huì)與日俱增，私人業(yè)務(wù)將成為最具活力和最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。

在國(guó)際銀行業(yè)，但凡成功者，都有一個(gè)共同特征，即擁有十分成功的零售業(yè)務(wù)。譬如花旗銀行，在上個(gè)世紀(jì)70年代也曾危機(jī)重重，甚至幾乎面臨滅頂之災(zāi)，支撐花旗不倒、乃至造就它成為金融帝國(guó)的不是對(duì)公業(yè)務(wù)，而恰恰是私人業(yè)務(wù)。目前匯豐控股的私人金融服務(wù)集團(tuán)和私人銀行集團(tuán)的利潤(rùn)在其全行利潤(rùn)總額中的比例占到45％以上，而在恒生銀行非利息收入中，服務(wù)費(fèi)和傭金收入占比達(dá)到49％，保險(xiǎn)承保收入占比為22％。

外部環(huán)境的改變促使中小銀行必須轉(zhuǎn)型。企業(yè)融資隨著直接融資渠道（資本市場(chǎng)）的拓寬，尤其是近年迅速發(fā)展起來的企業(yè)債券市場(chǎng)、短期融資券市場(chǎng)，使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)受到前所未有的打擊。更有甚者，國(guó)有大型商業(yè)銀行憑借其雄厚的資本實(shí)力和良好的國(guó)有銀行背景，基本控制了風(fēng)險(xiǎn)較小的國(guó)有及混合所有制大、中型企業(yè)的信貸資產(chǎn)市場(chǎng)。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、門當(dāng)戶對(duì)的格局使中小商業(yè)銀行處境尷尬。向小型企業(yè)信貸資產(chǎn)市場(chǎng)傾斜所帶來的高風(fēng)險(xiǎn)更使中小商業(yè)銀行顧慮重重。同時(shí)，進(jìn)行存款大搬家的游戲已經(jīng)使中小商業(yè)銀行的成本居高不下，今年你搬來、明年我搬去，形成惡性循環(huán)，已經(jīng)難以為繼。有存款“關(guān)系資源”的銀行員工更是“嫌貧愛富”，哪家商業(yè)銀行給的報(bào)酬高就跳到哪家銀行去，帶動(dòng)存款搬家。

雖然如此，壟斷行業(yè)的巨大利率空間曾經(jīng)使中小商業(yè)銀行受惠非淺，得以快速發(fā)展。但利率市場(chǎng)的逐步放開，標(biāo)志著壟斷時(shí)代的結(jié)束。貸款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（價(jià)格）彈性減小，存款轉(zhuǎn)移困難，另一方面使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)利息收入減少，真是冰火兩重天。以銀行市場(chǎng)上興起的“理財(cái)產(chǎn)品熱”為起點(diǎn)，中小商業(yè)銀行率先采取“斷臂”苦計(jì)，挖同行墻角的同時(shí)也挖自己的墻角，放棄巨大利差空間，為賺取與綜合存貸利差（約3.6%）相比微不足道的資產(chǎn)分銷差價(jià)和手續(xù)費(fèi)而成為其他資本管理人的代理人，或者，如果商業(yè)銀行把“理財(cái)產(chǎn)品”所吸引來的資金進(jìn)行“暗地里”自營(yíng)，更無疑是變相提高了利率成本。在沒有同業(yè)協(xié)定的情況下，中小商業(yè)銀行為了擴(kuò)大規(guī)模而采取的相互擠壓的手段已經(jīng)演變到非常嚴(yán)重的程度。

風(fēng)險(xiǎn)管理水平一直是商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，但由于企業(yè)微觀行為不規(guī)范，租金交易盛行，銀行的不良資產(chǎn)一直居高不下。國(guó)有商業(yè)銀行在近幾年已經(jīng)處置了幾萬億不良資產(chǎn)，而中小商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)雖然比國(guó)有商業(yè)銀行低，但實(shí)際上也保持在1%以上。按照統(tǒng)計(jì)分析，國(guó)內(nèi)最好的商業(yè)銀行的百億存款凈利潤(rùn)率也就1%左右，那么1個(gè)點(diǎn)的不良資產(chǎn)足以讓商業(yè)銀行實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果化為烏有。銀行業(yè)管理當(dāng)局按照《巴塞爾協(xié)議》所要求的資產(chǎn)五級(jí)分類方法和資本充足率要求，則向商業(yè)銀行提出了兩個(gè)相關(guān)的問題：要么降低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比例、要么增大核心資本。發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)勢(shì)必形成“一石二鳥”的效果：私人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，同時(shí)對(duì)核心資本的要求也要低50%。

中國(guó)的商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行，已經(jīng)為適應(yīng)監(jiān)管形勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展走上轉(zhuǎn)型的不歸路。

中小銀行私人存款份額與市場(chǎng)規(guī)模差距甚大。從全國(guó)看，個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展最好的招商銀行的儲(chǔ)蓄存款也只占全國(guó)儲(chǔ)蓄存款總額的1.84%，其它中小商業(yè)銀行儲(chǔ)蓄存款的比例更是少得可憐。拿北京地區(qū)來說，截至2006年9月底，全市儲(chǔ)蓄存款已經(jīng)突破8000億元，而各商業(yè)銀行儲(chǔ)蓄存款的占比如（表1）。

從圖1可以看出，中小商業(yè)銀行的儲(chǔ)蓄存款余額較低，最高的招商銀行也僅占北京市總儲(chǔ)蓄存款份額的5%，一方面說明中小商業(yè)銀行在私人業(yè)務(wù)上還有巨大的發(fā)展空間，另一方面也表現(xiàn)出中小商業(yè)銀行在發(fā)展私人業(yè)務(wù)方面業(yè)績(jī)一般，在新的市場(chǎng)形勢(shì)下如果不加快發(fā)展私人業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，很有可能在新一輪以私人業(yè)務(wù)為主體的發(fā)展趨勢(shì)中處于劣勢(shì)。私人儲(chǔ)蓄存款規(guī)模和私人客戶（尤其是高端客戶）的多少，是發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

中小銀行中間業(yè)務(wù)收入占比小，競(jìng)爭(zhēng)力弱。

從表2和圖2可以看出，中小商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比還較少，必須發(fā)展私人業(yè)務(wù)以加以應(yīng)對(duì)。

從“綜合化服務(wù)”到“綜合化經(jīng)營(yíng)”——現(xiàn)實(shí)選擇

西方的私人銀行發(fā)源于瑞士，是面向私人專屬服務(wù)的銀行。后來西方的商業(yè)銀行也在銀行內(nèi)部設(shè)立私人銀行部，以面向高端私人客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。這就是現(xiàn)代私人銀行的兩種形式。什么是現(xiàn)代私人銀行？雖然沒有普遍接受的定義，但就字面上可以大體上定義為：向富有客戶，主要是個(gè)人或他們的家庭，提供涉及金融及相關(guān)業(yè)務(wù)的范圍廣泛、高品質(zhì)的銀行服務(wù)。下圖是來自麥肯錫關(guān)于現(xiàn)代私人銀行業(yè)務(wù)及目標(biāo)市場(chǎng)的資料：

由此可見，西方現(xiàn)代私人銀行的目標(biāo)客戶群主要是富人（企業(yè)家、政治家、教授、新貴等），提供的服務(wù)主要是財(cái)富管理（證券經(jīng)紀(jì)、大額存單、資產(chǎn)管理保管）、國(guó)際業(yè)務(wù)、房產(chǎn)咨詢、信托稅收咨詢、保密業(yè)務(wù)等。而國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行所謂的私人銀行業(yè)務(wù)，還主要是一般個(gè)人業(yè)務(wù)，屬于銀行本身功能（存款、結(jié)算、代理服務(wù)）的業(yè)務(wù)，與私人銀行業(yè)務(wù)相差較遠(yuǎn)。西方現(xiàn)代私人銀行把亞洲國(guó)家作為其重要的目標(biāo)市場(chǎng)，而金融理財(cái)師興起的條件也與中國(guó)財(cái)富發(fā)展的現(xiàn)狀和金融服務(wù)業(yè)的深化高度吻合。歷史往往有驚人相似的地方，西方國(guó)家昨天走過的路就是我們眼前要走的路。

目前，中小商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)（兼或個(gè)人銀行業(yè)務(wù)）的現(xiàn)實(shí)選擇是：

（1）大力發(fā)展電子銀行系統(tǒng)（借記卡、信用卡、ATM機(jī)、網(wǎng)上銀行、電話銀行等），低成本地?cái)U(kuò)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極其節(jié)約地使用物理網(wǎng)點(diǎn)。

（2）充分發(fā)展代理業(yè)務(wù)，以彌補(bǔ)分業(yè)管理帶來的產(chǎn)品及服務(wù)不足。

（3）積極開展綜合金融理財(cái)服務(wù)，以滿足客戶日益增長(zhǎng)的理財(cái)需求。

（4）條件成熟時(shí)，不斷地完善混合（綜合）經(jīng)營(yíng)的職能。

（5）以高端客戶為目標(biāo)定位，集中優(yōu)勢(shì)資源。

但我們必須注意到，私人銀行業(yè)務(wù)要求銀行（或者相應(yīng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)）具備多元化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和服務(wù)手段，包括證券經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、信托服務(wù)、房產(chǎn)業(yè)務(wù)、稅務(wù)籌劃、保密服務(wù)等。中國(guó)的商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行還不具備混合經(jīng)營(yíng)的政策條件和管理隊(duì)伍、業(yè)務(wù)模式，難以對(duì)私人復(fù)雜的金融及關(guān)聯(lián)需求提供滿意的服務(wù)。所謂“理財(cái)銀行”的實(shí)現(xiàn)也不是一句話的事。如何在當(dāng)前條件下快速發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)（兼或個(gè)人銀行業(yè)務(wù)）？有一條現(xiàn)實(shí)的路子實(shí)際上已經(jīng)擺在中小商業(yè)銀行的面前，即在西方國(guó)家興起于相同條件下的私人金融理財(cái)服務(wù)。一方面繼續(xù)鞏固、提高原有的傳統(tǒng)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)（存款、結(jié)算、服務(wù)），另一方面走綜合化服務(wù)（不是綜合化經(jīng)營(yíng)）道路。個(gè)別中小商業(yè)銀行已經(jīng)廣泛地輸送培養(yǎng)理財(cái)規(guī)劃師的舉措本身就很能說明問題。在這個(gè)綜合服務(wù)的過程中，逐步地培養(yǎng)自己的私人銀行業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新，為未來的綜合化經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備條件，并且不喪失眼前對(duì)私人客戶的競(jìng)爭(zhēng)。

2006年1月，國(guó)內(nèi)外匯業(yè)務(wù)量最大的銀行——中國(guó)銀行計(jì)劃與蘇格蘭皇家銀行合資成立私人銀行公司的消息曾經(jīng)成為市場(chǎng)焦點(diǎn)；2005年初，中國(guó)工商銀行透露即將撤銷私人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業(yè)務(wù)部，同時(shí)各級(jí)分支行也將相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。中信實(shí)業(yè)銀行總行已完成了零售銀行業(yè)務(wù)總部的設(shè)立。這些想法與現(xiàn)代私人銀行發(fā)展的客觀需要是一致的，但實(shí)現(xiàn)這樣的思路，條件還不完全具備，即中國(guó)的商業(yè)銀行還不能很快地完成混合經(jīng)營(yíng)的職能使命。借橋過河、借船出海，通過對(duì)理財(cái)服務(wù)業(yè)的整合，走出一條現(xiàn)實(shí)的綜合化服務(wù)之路已成必然選擇。

中小銀行私人業(yè)務(wù)的上上之策

告別自我、實(shí)現(xiàn)自我、回歸自我。私人客戶需要什么？迅速成長(zhǎng)起來的富人階層需要什么？現(xiàn)代私人銀行的發(fā)展與定位已經(jīng)明確地告訴了我們，壯大起來的私人理財(cái)業(yè)告訴了我們。私人尤其是富有階層的金融需求廣泛而深遠(yuǎn)，他們有銀行服務(wù)需求，而且不僅是需要一家商業(yè)銀行的服務(wù)；他們需要證券服務(wù)，而且不僅是一家證券公司的服務(wù)；他們需要保險(xiǎn)服務(wù)，而且不僅是一家保險(xiǎn)公司的服務(wù)；他們需要房產(chǎn)服務(wù)，而且不僅是一家房地產(chǎn)公司的服務(wù)；他們需要海外業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、遺產(chǎn)遺囑服務(wù)、稅收籌劃、養(yǎng)老籌劃、教育籌劃等等。這就是理財(cái)市場(chǎng)中存在的重要選擇難題：MOP難題。這些眾多的服務(wù)組合，不是哪家中小商業(yè)銀行能夠提供的，目前也不允許提供。但客戶的需求就是客戶的需求，我們無法“讓”客戶干什么，而是適應(yīng)他們、滿足他們。

長(zhǎng)期以來，各個(gè)商業(yè)銀行干的都是一樣的事、一件事：那就是基于銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)本身的（存貸、結(jié)算、代理服務(wù)）、同質(zhì)化的產(chǎn)品及服務(wù)。一個(gè)商業(yè)銀行使自己區(qū)別于同行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是風(fēng)險(xiǎn)管理、是產(chǎn)品創(chuàng)新、是流程管理。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，還包括綜合化經(jīng)營(yíng)以后的各種資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低，將直接為客戶帶來價(jià)值，是完全能夠使自己與同行區(qū)別開來的硬功夫。產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括綜合化經(jīng)營(yíng)以后的多種組合產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)新能力是基于風(fēng)險(xiǎn)管理前提的，有多高的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，就能夠創(chuàng)新出什么有價(jià)值的產(chǎn)品。流程管理是商業(yè)銀行效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范疇。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)中小商業(yè)銀行能夠在這方面做出什么樣的成績(jī)呢？

中小商業(yè)銀行中，誰有勇氣適應(yīng)市場(chǎng)客戶需要而喊出“獨(dú)立理財(cái)”的口號(hào)？誰有勇氣告別“自我”而成為超我？客戶是不管你我的，他們只關(guān)心誰能夠滿足他們的需求。這就是以客戶需求為導(dǎo)向的私人銀行服務(wù)，完全站在客戶的立場(chǎng)上來提供全面的、跨越銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)。什么是獨(dú)立理財(cái)？就是你不但賣自己銀行的產(chǎn)品，還敢于向客戶提供同行的產(chǎn)品及服務(wù)；你還要提供全面的保險(xiǎn)產(chǎn)品及服務(wù)、投資產(chǎn)品及服務(wù)、信托產(chǎn)品及服務(wù)、房產(chǎn)及服務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、稅收、養(yǎng)老、教育、出國(guó)等等，而且是徹底解決了MOP難題的服務(wù)。

壯士斷臂的銀行理財(cái)產(chǎn)品首發(fā)于中小銀行，但遭遇尷尬的也正是中小銀行本身。中小銀行的基層管理人員和一線員工并不積極推動(dòng)理財(cái)產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儞?dān)心本支行的儲(chǔ)蓄存款會(huì)因客戶購買理財(cái)產(chǎn)品而流失，存款業(yè)績(jī)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)會(huì)受到影響。但卻觸動(dòng)了同業(yè)銀行的連鎖反映，因?yàn)榕滤型诹俗约捍婵畹膲?，于是一?chǎng)理財(cái)產(chǎn)品大戰(zhàn)紅紅火火地展開了。這里提出了兩方面的問題，一方面是首創(chuàng)理財(cái)產(chǎn)品形成了馬太效應(yīng)，其它銀行的儲(chǔ)蓄存款會(huì)向首創(chuàng)銀行流動(dòng)，所以同業(yè)銀行必須緊跟上去。另一方面，中小銀行的基層員工并沒有勇氣放棄自我，形成更大的光環(huán)效應(yīng)。

當(dāng)一個(gè)中小商業(yè)銀行敢于告別自我的時(shí)候，客觀、中立的待客態(tài)度會(huì)引起真正的馬太效應(yīng)，從而獨(dú)樹一幟地吸引高端客戶，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果中小商業(yè)銀行不能告別自我，還是沿續(xù)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的路子，以自我為中心，在挖別人墻角的同時(shí)又怕失去已有客戶的資金，那就會(huì)陷入自我封閉的困境?！督鹂朴衤伞分v了個(gè)法則，“該發(fā)生的一定會(huì)發(fā)生”，不因?yàn)橹行∩虡I(yè)銀行懼怕客戶資金流失就不流失了，其它商業(yè)銀行（包括國(guó)有大型商業(yè)銀行、外資銀行）在競(jìng)爭(zhēng)、保險(xiǎn)公司在競(jìng)爭(zhēng)、基金公司在競(jìng)爭(zhēng)、證券公司在競(jìng)爭(zhēng)、房產(chǎn)公司在競(jìng)爭(zhēng)，你能夠保得住自己的現(xiàn)有成果嗎？古人講“不欺”兩字，中小商業(yè)銀行也應(yīng)該有這個(gè)胸懷，“不欺”客戶、不自欺，客觀地、公正地為客戶提供有價(jià)值的服務(wù)。這也許就是招商銀行要打造“理財(cái)銀行”的路子。

暗渡陳倉，借他山之石以攻玉。什么是中小商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的“暗渡陳倉”？就是以“綜合化服務(wù)”明修棧道，“暗渡陳倉”到最終實(shí)現(xiàn)“綜合化經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)，徹底把中小商業(yè)銀行打造成現(xiàn)代私人銀行，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全面理財(cái)、全面價(jià)值提升?！熬C合化服務(wù)”能夠有效地規(guī)避政策監(jiān)管限制、產(chǎn)品創(chuàng)新約束、功能短缺不足。當(dāng)前，中小商業(yè)銀行還不能經(jīng)營(yíng)證券服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、基金服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)和其他綜合理財(cái)需要的服務(wù)。但中小商業(yè)銀行完全可以整合市場(chǎng)現(xiàn)有的金融及相關(guān)服務(wù)為客戶提供全面的理財(cái)服務(wù)。在這個(gè)過程中，中小商業(yè)銀行培育了龐大的客戶群、培養(yǎng)了大批理財(cái)人才隊(duì)伍、孕育了核心業(yè)務(wù)體系。隨著條件的成熟，不斷地推出多種產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)，最終走向混業(yè)的綜合化經(jīng)營(yíng)。比如現(xiàn)在已經(jīng)允許商業(yè)銀行開辦基金公司，根據(jù)新近銀監(jiān)會(huì)發(fā)布的商業(yè)銀行創(chuàng)新指引，商業(yè)銀行還可以開辦保險(xiǎn)公司。盡管路子還很長(zhǎng)，但未來之路已經(jīng)開啟，商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的明天即將到來。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理財(cái)市場(chǎng)中具備實(shí)力的、規(guī)范的、有能力滿足高端客戶理財(cái)需要的專業(yè)理財(cái)公司，實(shí)現(xiàn)中小商業(yè)銀行自己的功能不足。為什么要借這塊石頭？因?yàn)樯虡I(yè)銀行要像個(gè)銀行，最有價(jià)值的、最能代表商業(yè)銀行管理水平的還是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)的“風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和流程管理”。商業(yè)銀行不能“不務(wù)正業(yè)”，放棄自己的壟斷優(yōu)勢(shì)和品牌價(jià)值而熱衷于經(jīng)紀(jì)類收入的“經(jīng)紀(jì)人”，成為其它金融及相關(guān)產(chǎn)品提供商的代理人。同時(shí)，借助理財(cái)公司來完善和達(dá)到“綜合化服務(wù)”，也是為商業(yè)銀行設(shè)置了一道防火墻，規(guī)避了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)代興起的理財(cái)公司等經(jīng)紀(jì)、顧問類公司，雖然在西方國(guó)家得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但畢竟還不是金融和理財(cái)服務(wù)的主流，至多是金融和理財(cái)服務(wù)行業(yè)的一些“石頭”。而商業(yè)銀行更要看中價(jià)值客戶這些“美玉”，讓這些“石頭”為商業(yè)銀行帶來“美玉”，而商業(yè)銀行分一些較低的成本給這些理財(cái)公司。理財(cái)公司，尤其是新興的獨(dú)立理財(cái)公司，他們能夠辛勤地、踏實(shí)地做好自己的角色，綜合化地代理和整合市場(chǎng)上存在的金融及相關(guān)服務(wù)提供商的產(chǎn)品。中小商業(yè)銀行只需要借助他們的力量，采取嫁接服務(wù)的手段，完成自己對(duì)高端客戶的理財(cái)承諾，最終高端客戶這些“美玉”就進(jìn)到了中小商業(yè)銀行。“美玉”對(duì)中小商業(yè)銀行的價(jià)值是不言而喻的。

中小商業(yè)銀行把核心資源專注于銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，完全符合成本節(jié)約與國(guó)際流行的金融外包服務(wù)趨勢(shì)。國(guó)外商業(yè)銀行把部分金融服務(wù)外包是一個(gè)潮流和趨勢(shì)，為了能夠迅速響應(yīng)客戶千變?nèi)f化的理財(cái)需求，正在把商業(yè)銀行可用資源逐漸集中到自己最具優(yōu)勢(shì)、最擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)之上，而將其他業(yè)務(wù)交由第三方專業(yè)企業(yè)運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)降低成本、精益求精和靈活多變的目標(biāo)。隨著金融業(yè)獲利能力下降，節(jié)省成本的有效方法就是把比較不專業(yè)的銀行業(yè)務(wù)外包出去，國(guó)外的典型例子是客服外包，美國(guó)銀行把很多客戶業(yè)務(wù)外包給印度，因?yàn)橥ǔＲ鲆粋€(gè)有效的服務(wù)專線，要投入的咨詢成本和IT設(shè)備建設(shè)成本都相當(dāng)高。一個(gè)銀行規(guī)模不夠大的時(shí)候自己做不劃算，以這種外包的方式，到2010年可以為美國(guó)銀行省下將近15億美金的成本。

西方國(guó)家商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)證明，私人銀行業(yè)務(wù)具有極其重要的戰(zhàn)略地位。我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)與私人財(cái)富的急劇增長(zhǎng)，在客觀上已經(jīng)形成了發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的歷史機(jī)遇，中小商業(yè)銀行在這一新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域必將有所作為。

（作者系北京華富人生理財(cái)咨詢有限公司董事長(zhǎng)）