隨著經(jīng)濟(jì)市場化與銀行服務(wù)市場化進(jìn)程的加快，銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式正在變得落后，必須作出及時(shí)、科學(xué)的調(diào)整與轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)銀行客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，并注重集團(tuán)客戶批發(fā)式項(xiàng)目營銷、理財(cái)中心高端客戶服務(wù)營銷與投資理財(cái)產(chǎn)品開發(fā)營銷。

零售業(yè)務(wù)的發(fā)展

規(guī)模擴(kuò)張型營銷階段。80年代，個(gè)人理財(cái)內(nèi)容主要是存取款，客戶選擇銀行主要考慮安全及地理上的便利，在此期間，銀行的個(gè)人理財(cái)服務(wù)產(chǎn)品十分有限且落后，各家銀行的主要營銷手段就是盡可能地大量增加營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和柜臺(tái)服務(wù)人員?？蛻魧?duì)銀行的依賴多于銀行對(duì)客戶的依賴，在與客戶關(guān)系上，以銀行為主，由銀行決定向客戶提供產(chǎn)品、價(jià)格和時(shí)間等，客戶只能被動(dòng)地適應(yīng)。

產(chǎn)品開發(fā)型營銷階段。90年代，客戶融資選擇增加，可以通過不同的方式和渠道籌集資金，銀行間競爭明顯加強(qiáng)，客戶不再過度依賴某一家銀行，而是轉(zhuǎn)向選擇能滿足特定需要的銀行，銀行與客戶之間的關(guān)系變成互相選擇、不固定、松散的交易關(guān)系，這時(shí)銀行主要是推廣可以吸引客戶并能夠?yàn)殂y行帶來利潤的產(chǎn)品與服務(wù)，即以產(chǎn)品為主導(dǎo)。這一時(shí)期銀行理財(cái)進(jìn)入產(chǎn)品營銷階段，各家銀行相繼推出通存通兌服務(wù)、ATM服務(wù)、定活期一本通、電話銀行、代收代繳代發(fā)薪、銀證通等產(chǎn)品，銀行的產(chǎn)品日益豐富，服務(wù)日益規(guī)范，銀行為客戶的服務(wù)覆蓋了個(gè)人日常資金管理的各個(gè)方面，客戶選擇銀行更多的是產(chǎn)品的方便性、多樣性。這一階段的個(gè)人理財(cái)特點(diǎn)主要為：追求銀行服務(wù)的多樣性；追求銀行服務(wù)的便利性；追求銀行服務(wù)的快捷性；追求銀行服務(wù)的安全性；追求銀行服務(wù)的文明性；對(duì)價(jià)格比較敏感。

綜合理財(cái)與資源整合型營銷階段。90年代末以來，客戶對(duì)銀行的服務(wù)開始要求提升到投資理財(cái)型，對(duì)銀行服務(wù)的范圍大大拓寬，個(gè)性化、專業(yè)化的服務(wù)需求比較強(qiáng)烈。這一時(shí)期是傳統(tǒng)的個(gè)人理財(cái)服務(wù)模式與銀行經(jīng)營管理模式向新型模式的調(diào)整轉(zhuǎn)軌時(shí)期。銀行將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以客戶投資理財(cái)為中心，努力為客戶提供更多樣化、更先進(jìn)和更高收益的投資理財(cái)產(chǎn)品，并努力實(shí)現(xiàn)一卡多能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的集成與整合。此階段的個(gè)人理財(cái)市場特點(diǎn)：追求投資增值性的理財(cái)服務(wù)；追求個(gè)性化的理財(cái)服務(wù)；追求專業(yè)化的理財(cái)服務(wù)；追求全國全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的理財(cái)服務(wù)；追求綜合性、一條龍式的理財(cái)服務(wù)。

進(jìn)入21世紀(jì)后，個(gè)人理財(cái)市場將全面進(jìn)入到專業(yè)理財(cái)階段，客戶理財(cái)以向客戶提供差異化、專業(yè)化、個(gè)性化、高科技化與投資理財(cái)增值化的服務(wù)為主要特點(diǎn)。

零售業(yè)務(wù)的新定位

身份證客戶和中小型營業(yè)執(zhí)照客戶的理財(cái)服務(wù)平臺(tái)。在西方，每個(gè)人的一生有四個(gè)服務(wù)平臺(tái)：精神平臺(tái)是提供宗教服務(wù)的牧師，法律平臺(tái)是提供法規(guī)服務(wù)的律師，健康平臺(tái)是提供衛(wèi)生保健醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)師，而經(jīng)濟(jì)平臺(tái)則是提供理財(cái)顧問服務(wù)的商業(yè)銀行。

為客戶提供綜合理財(cái)服務(wù)解決方案的專業(yè)供應(yīng)商。私人理財(cái)服務(wù)平臺(tái)的幾個(gè)層次：基本理財(cái)需求包括存取款、消費(fèi)結(jié)賬、代發(fā)代收代付；初級(jí)理財(cái)需求包括信用卡服務(wù)、異地服務(wù)、融資服務(wù)；中級(jí)理財(cái)需求包括投資產(chǎn)品與咨詢顧問服務(wù)；而高級(jí)理財(cái)需求則提供完全的個(gè)人理財(cái)代理服務(wù)。在產(chǎn)品中心主義時(shí)代，銀行的角色是產(chǎn)品提供者，強(qiáng)調(diào)為客戶提供多樣化、方便快捷的產(chǎn)品，以ALLTOONE(多對(duì)一)的方式提供無差異化的產(chǎn)品；在客戶中心主義的時(shí)代，銀行的角色是理財(cái)服務(wù)的提供者，強(qiáng)調(diào)為客戶提供個(gè)性化、專業(yè)化的服務(wù)，以O(shè)NETOONE（一對(duì)一）的方式提供一站式、全方位服務(wù)；而在新時(shí)期，銀行的角色是為客戶提供綜合理財(cái)服務(wù)解決方案的供應(yīng)者，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用銀行各方面的資源全方位地滿足客戶的各方面理財(cái)需要，以ALLTOONE（(多對(duì)一)的方式為客戶提供專業(yè)團(tuán)隊(duì)式的服務(wù)。

基層網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)是為客戶提供理財(cái)服務(wù)的營銷平臺(tái)。通過服務(wù)的高度信息與自動(dòng)化、前臺(tái)的市場化與后臺(tái)的專業(yè)化，基層網(wǎng)點(diǎn)不應(yīng)再以業(yè)務(wù)操作和交易執(zhí)行為主要職能，不應(yīng)再只是一個(gè)成本控制中心，而是一個(gè)面向一定區(qū)域范圍內(nèi)向客戶提供ANYWHEN、ANYWHERE、ANYHOW（任何時(shí)候，任何地方，任意方式）的服務(wù)中心和營銷中心，這時(shí)，基層網(wǎng)點(diǎn)的職能與角色定位、經(jīng)營管理模式、資源配置都將發(fā)生巨大的變化，絕大多數(shù)甚至所有的傳統(tǒng)柜臺(tái)業(yè)務(wù)由機(jī)器或技術(shù)系統(tǒng)（如網(wǎng)絡(luò)、電話等）由客戶在銀行職員的指導(dǎo)下以自助的方式完成，少量的開戶開卡等機(jī)器無法辦理的業(yè)務(wù)由集中到全市甚至全國的后臺(tái)處理中心集中辦理，前臺(tái)的工作人員只承擔(dān)業(yè)務(wù)宣傳、咨詢解答、公關(guān)營銷、客戶關(guān)系管理與維護(hù)等職能，從而使基層網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為一個(gè)純粹的營銷平臺(tái)。

零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變

業(yè)務(wù)服務(wù)型向客戶關(guān)系管理型轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，銀行的業(yè)務(wù)與客戶的關(guān)系是脫節(jié)的，在服務(wù)中看到的是具體的業(yè)務(wù)，更多關(guān)注的是業(yè)務(wù)，無法看到客戶整體結(jié)構(gòu)的變化和客戶需求的變化，沒有去關(guān)注我們客戶的綜合情況，沒有去分析客戶的價(jià)值，因此也無法按照市場的定位拓展我們的業(yè)務(wù)，使我們的服務(wù)停留在較低的層面。銀行未來的發(fā)展必須以客戶為中心，營造良好的客戶服務(wù)關(guān)系，這樣才能發(fā)展廣泛、核心的客戶群以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

服務(wù)便利型向綜合理財(cái)型轉(zhuǎn)變。銀行的零售更注重服務(wù)的便利型，而沒有向綜合理財(cái)型轉(zhuǎn)變。比如定期一本通、匯劃及時(shí)通等產(chǎn)品，在服務(wù)上更注重方便、快捷，這個(gè)基礎(chǔ)我們不能丟。但在客戶已經(jīng)崛起、客戶需求已經(jīng)發(fā)生變化的情況下，銀行就不能僅僅停留在服務(wù)便利型上，而要提升到綜合理財(cái)型，以便利服務(wù)作為基本平臺(tái)，通過綜合理財(cái)珍惜和維護(hù)客戶，使客戶在我們這里實(shí)現(xiàn)保值、增值，從而穩(wěn)固客戶關(guān)系，使綜合理財(cái)成為客戶關(guān)系管理的主要手段。

業(yè)務(wù)操作型向全員營銷型轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管理模式中，主要依賴于做好柜臺(tái)的服務(wù)工作，通過業(yè)務(wù)操作被動(dòng)式地發(fā)展客戶和業(yè)務(wù)。這種模式使廣大零售員工將主要的精力集中在柜臺(tái)從事單純的業(yè)務(wù)操作與交易服務(wù)，而不能主動(dòng)拓展市場、根據(jù)客戶需求營銷產(chǎn)品，更使主要的零售人員束縛在網(wǎng)點(diǎn)，而不能走出去拓展市場、服務(wù)客戶。因此，一方面要在分行建立一支包括零售、銀行卡、消貸、基金、資金、金融機(jī)構(gòu)等業(yè)務(wù)部門的專業(yè)市場營銷隊(duì)伍，在各支行和基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)建立專職的零售營銷小組，分流部分員工開展專職營銷工作；另一方面要大大增強(qiáng)柜臺(tái)人員及其他零售員工在業(yè)務(wù)活動(dòng)中的營銷職能，形成全員營銷的態(tài)勢(shì)。

轉(zhuǎn)型中的目標(biāo)優(yōu)化

要實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就要在各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的調(diào)整與優(yōu)化，包括市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集中拓展高效益、資金富集的業(yè)務(wù)市場；客戶的調(diào)整，從服務(wù)中低端客戶為主轉(zhuǎn)向中高端客戶為主；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從強(qiáng)調(diào)存款業(yè)務(wù)、代理服務(wù)轉(zhuǎn)向重點(diǎn)發(fā)展綜合性、投資性的理財(cái)業(yè)務(wù)；服務(wù)體系的結(jié)構(gòu)調(diào)整，從無差異化的柜臺(tái)服務(wù)體系轉(zhuǎn)為專業(yè)化、個(gè)性化的服務(wù)體系；服務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從個(gè)體化的零售服務(wù)轉(zhuǎn)向集團(tuán)式、項(xiàng)目式的批發(fā)銷售；員工結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從以柜員為主體的操作團(tuán)隊(duì)優(yōu)化為以客戶經(jīng)理為主的營銷團(tuán)隊(duì)。

實(shí)現(xiàn)銀行零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。目前商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)主要集中在存取匯款等基礎(chǔ)貨幣業(yè)務(wù)以及代發(fā)代繳代扣等代理業(yè)務(wù)上，占業(yè)務(wù)總量80%，這些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長潛力有限而且為銀行貢獻(xiàn)的利潤空間不大。而隨著國內(nèi)個(gè)人金融業(yè)務(wù)市場的多元化、投資增值化發(fā)展，銀行面向客戶提供證券、保險(xiǎn)、基金、國債、外匯、地產(chǎn)、創(chuàng)業(yè)等各個(gè)金融領(lǐng)域的投資理財(cái)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，在銀行業(yè)務(wù)中占的比例日益增高，為銀行帶來的利潤遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并成為銀行吸收存款、辦理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的重要中介。實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就要將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所占的比重降到50%左右，將投資業(yè)務(wù)、卡消費(fèi)業(yè)務(wù)、理財(cái)咨詢顧問業(yè)務(wù)等高附加值、高智力型的業(yè)務(wù)量比例、提供的利潤比例提高到50%。

實(shí)現(xiàn)銀行私人客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。國內(nèi)商業(yè)銀行九十年代后強(qiáng)調(diào)數(shù)量規(guī)模擴(kuò)張，大量吸收發(fā)展?jié)撡|(zhì)差的客戶群，使客戶結(jié)構(gòu)質(zhì)素降低，20～30歲的年青客戶群及高科技企業(yè)的白領(lǐng)客戶群較少，在客戶領(lǐng)域的持續(xù)競爭力嚴(yán)重弱化。因此，要集中優(yōu)勢(shì)資源專注于中高端客戶，即三有客戶：有錢、有權(quán)、有文化的客戶，具體則包括國家與社會(huì)的管理者階層、私人企業(yè)主與個(gè)體工商戶階層、專業(yè)技術(shù)人員階層、企事業(yè)單位的白領(lǐng)服務(wù)階層等。

實(shí)現(xiàn)零售員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。目前國內(nèi)商業(yè)銀行零售隊(duì)伍不僅年齡結(jié)構(gòu)大、學(xué)歷結(jié)構(gòu)低，而且崗位結(jié)構(gòu)十分不合理，以柜臺(tái)操作人員和后勤管理人員為主體，而市場營銷人員、產(chǎn)品開發(fā)人員、技術(shù)人員、理財(cái)人員等高素質(zhì)的專業(yè)人員所占比重不到10%，成為我行服務(wù)高端客戶、建設(shè)營銷主導(dǎo)型經(jīng)營管理模式的主要障礙。因此，我們必須大力選擇、培養(yǎng)包括大堂經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場經(jīng)理等高素質(zhì)專業(yè)人員為主體的專業(yè)客戶經(jīng)理隊(duì)伍，使這些專業(yè)人員占零售隊(duì)伍的30%以上，從而大大優(yōu)化零售隊(duì)伍的專業(yè)結(jié)構(gòu)與崗位結(jié)構(gòu)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)零售隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、流動(dòng)結(jié)構(gòu)等的優(yōu)化。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的手段

實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)面向大企業(yè)、大政府、大部門等集團(tuán)客戶員工的零售業(yè)務(wù)的批發(fā)式營銷。在傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營模式下，服務(wù)對(duì)象是單個(gè)的人。人是有群體的，通過對(duì)這些群體進(jìn)行定位，進(jìn)行集體公關(guān)，那么這種效率就會(huì)高很多，批發(fā)化處理是有效攻擊市場的一個(gè)重要方法，也是市場拓展的主要工作思路與方向，應(yīng)對(duì)市場群體進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，以不同的標(biāo)準(zhǔn)分成不同的客戶群，然后對(duì)每個(gè)客戶群的理財(cái)特點(diǎn)、理財(cái)需求進(jìn)行分析，從中選擇一批最有發(fā)展前景、最有營銷可能的客戶群作為銀行的營銷目標(biāo)。應(yīng)對(duì)一些規(guī)模達(dá)到幾百幾千甚至上萬人的大企業(yè)、大單位、大社區(qū)，采取針對(duì)性的產(chǎn)品與服務(wù)組合，成立專門的項(xiàng)目營銷組，對(duì)他們實(shí)施有效的公關(guān)營銷策略，集中資源攻取一批大客戶，為他們集中辦理代發(fā)薪、代收費(fèi)、代辦證券保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、代辦外匯業(yè)務(wù)與消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)、代辦銀行卡和聯(lián)名卡等，從而實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的批發(fā)化處理，一年做十幾個(gè)大客戶就可以為我們帶來極為可觀的業(yè)務(wù)量了。

通過理財(cái)中心體系的建設(shè)和專業(yè)化綜合性私人理財(cái)服務(wù)的提供，開展面向高端客戶和優(yōu)質(zhì)客戶群的理財(cái)營銷。建設(shè)一整套完整的理財(cái)服務(wù)體系，主要內(nèi)容包括：統(tǒng)一的品牌；以存款五十萬元以上、三十至五十歲客戶群為主要的目標(biāo)市場；以百年品牌、全球網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)智慧、尊貴服務(wù)為品牌形象；以理財(cái)智能卡、理財(cái)網(wǎng)和理財(cái)雜志為主要的載體；以黃金理財(cái)戶口和鉆石理財(cái)戶口為主要業(yè)務(wù)；以理財(cái)投資通、中財(cái)任貸通、理財(cái)出國通、理財(cái)生活通為主要的組合理財(cái)產(chǎn)品；以一對(duì)一專家理財(cái)診斷、咨詢、規(guī)范服務(wù)、深港一體化理財(cái)服務(wù)、特別的優(yōu)先優(yōu)惠理財(cái)服務(wù)、尊貴的生日關(guān)懷與重大事件關(guān)懷服務(wù)、理財(cái)綜合月結(jié)單服務(wù)、手機(jī)短信理財(cái)服務(wù)、生活中介代理服務(wù)等為主要服務(wù)；以外匯期權(quán)寶、外匯兩得寶、支票理財(cái)寶、委托貸款寶、質(zhì)押貸款寶、組合投資寶等新產(chǎn)品為配套。

打造核心競爭力

以智能卡為主體的核心產(chǎn)品競爭力。電子借記卡作為第一代銀行卡的基本產(chǎn)品，通常被客戶作為存取款卡使用。目前同業(yè)各行紛紛力推以一卡通為特征的第二代銀行卡產(chǎn)品，這種以全國通存通兌為主要特征、具有數(shù)十項(xiàng)服務(wù)功能的卡，成為目前銀行市場的主流。但這兩種卡都是無差異化、具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的磁條卡，受磁條的限制無法增加個(gè)性化的理財(cái)信息和特色性的服務(wù)內(nèi)涵與功能。如果采用IC芯片智能卡方式實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的理財(cái)時(shí)，面向個(gè)人，則成本高、難處理。隨著集團(tuán)客戶的私人批發(fā)式理財(cái)市場的興起與成熟，向由一定紐帶聯(lián)結(jié)起來的客戶群提供帶有一定個(gè)性化服務(wù)內(nèi)容和特殊功能的集團(tuán)客戶聯(lián)名IC卡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)IC卡的金融功能一體化成為銀行卡的發(fā)展方向與必然趨勢(shì)。

以整合資源為內(nèi)容的核心營銷競爭力。首先，加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行管理甚至組織架構(gòu)創(chuàng)新，建立分行本部、管轄支行、基層網(wǎng)點(diǎn)三個(gè)層面互相配合、互相聯(lián)動(dòng)的營銷體系，把營銷工作擺放在一個(gè)重要的位置上來看待。其次，整合現(xiàn)有人力資源，加強(qiáng)培訓(xùn)，吸收引進(jìn)新鮮血液，為搭建營銷導(dǎo)向的零售業(yè)務(wù)經(jīng)營模式做好人力資源準(zhǔn)備。建立、完善零售業(yè)務(wù)營銷工作人員的客戶經(jīng)理制度，建立合理可行的激勵(lì)約束機(jī)制，提高客戶經(jīng)理的工作積極性，并充分發(fā)揮出他們的潛力。最后需要建立銀行零售業(yè)務(wù)的營銷文化。設(shè)立零售業(yè)務(wù)營銷工作的信息溝通平臺(tái)，促進(jìn)先進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)、方法的交流，提升全行的營銷拓展能力。

以理財(cái)為主題的核心服務(wù)競爭力。新時(shí)期的核心服務(wù)競爭力不僅僅只是傳統(tǒng)意義上的文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是依靠高素質(zhì)人才為客戶提供的專業(yè)化、知識(shí)型服務(wù)，是高層次的理財(cái)解決方案的提供者，而不僅僅是理財(cái)產(chǎn)品、渠道與手段的提供者，其服務(wù)競爭力包括服務(wù)人員的知識(shí)性、服務(wù)內(nèi)容的專業(yè)性、服務(wù)方式的多樣性與服務(wù)范圍的廣泛性。

（作者單位：中國民生銀行）