在股價(jià)長期低迷、2006年財(cái)務(wù)業(yè)績不佳的背景下，花旗于今年年初宣布實(shí)施大型重組。作為國際銀行業(yè)界的翹楚，花旗的重組給我們帶來了很多的啟示。

2007年初，花旗集團(tuán)公布了自1998年花旗公司與旅行者集團(tuán)合并以來的首次大型重組計(jì)劃?；ㄆ毂敬沃亟M的核心內(nèi)容是調(diào)整增長方式、削減成本、整合IT平臺(tái)、增加海外投資等，其直接目的是改善財(cái)務(wù)業(yè)績以提振低迷的股價(jià)，更根本的目的則是通過資本重新分配、提高國際化程度、改進(jìn)內(nèi)部管理等措施來提升長期增長潛力。盡管花旗重組仍處于進(jìn)行時(shí)，且重組之路風(fēng)險(xiǎn)猶存，但其初步效果已經(jīng)顯現(xiàn)。

多重不利因素致使股價(jià)長期低迷

通過多宗傳奇并購締造“金融帝國”的花旗集團(tuán)，近幾年在資本市場的股價(jià)表現(xiàn)與其國際銀行業(yè)翹楚的地位并不相稱。由圖1可以看出，2004～2006年，花旗股票給股東帶來的總回報(bào)（資本增值加分紅）為27.18%，年均回報(bào)僅為8.35%，不但遠(yuǎn)低于摩根大通、美國銀行等規(guī)模具有可比性的銀行同業(yè)，甚至低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)及標(biāo)準(zhǔn)普爾金融股指數(shù)這兩項(xiàng)市場基準(zhǔn)回報(bào)水平。另外，截至2006年末，花旗股票的市盈率僅為12.28倍，機(jī)構(gòu)投資者對(duì)其2007年末市盈率的預(yù)測進(jìn)一步降至11.51倍。

花旗股票近幾年的總體表現(xiàn)不及同業(yè)及市場平均水平，主要有以下方面的原因：

丑聞?lì)l發(fā)嚴(yán)重?fù)p害了花旗的企業(yè)形象，其公司治理水平受到投資者質(zhì)疑。2002～2004年，花旗多次爆發(fā)違規(guī)丑聞，牽涉到投行、零售業(yè)務(wù)、債券交易等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及美國、歐洲、日本、中國等多個(gè)經(jīng)營地域，極大地?fù)p害了企業(yè)的根本利益和長遠(yuǎn)發(fā)展。受此打擊，市場對(duì)花旗股票的投資信心有所動(dòng)搖，這種動(dòng)搖難以在短期內(nèi)徹底根除。

投資者對(duì)超大型全球金融企業(yè)的追捧已經(jīng)成為過去?；ㄆ熳?998年并購旅行者保險(xiǎn)集團(tuán)之后的一段時(shí)期保持著高速擴(kuò)張勢頭，股價(jià)也由1999年初的約23美元，一路揚(yáng)升到2000年8月初的54美元左右，約漲了一倍，但之后便陷入停滯甚至一度跌入低谷，截至2007年7月2日，花旗在紐交所收盤價(jià)為51.64美元。花旗近年股價(jià)停滯不前反映了市場對(duì)銀行業(yè)發(fā)展的認(rèn)識(shí)：首先，銀行規(guī)模并不是越大越好，并購擴(kuò)張一般來講有利于提升競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，但當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，內(nèi)部管理成本的增加有可能超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)帶來的成本遞減，因此超大型全球金融集團(tuán)的吸引力反而不如中型規(guī)模、體制靈活的銀行。其次，在多元擴(kuò)張與主業(yè)引導(dǎo)兩類增長模式上，由于多元化經(jīng)營在分散風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)容易帶來更多的運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，因此依靠核心業(yè)務(wù)打造競爭優(yōu)勢的銀行更加受市場偏愛。

年度財(cái)務(wù)業(yè)績不佳誘發(fā)重組。2006年，花旗集團(tuán)全年經(jīng)營成本為520億美元，同比增長15%，較7%的收入增長速度高出了一倍，資本回報(bào)率也由2005年的22.3%降至2006年的18.8%（見表1）。經(jīng)營費(fèi)用大幅增加主要?dú)w因于花旗當(dāng)年新開1000多家分支機(jī)構(gòu)、技術(shù)升級(jí)、增加投資銀行業(yè)務(wù)雇員人數(shù)以及法律費(fèi)用上升等。收入增長緩慢則主要是受美國地區(qū)消費(fèi)金融業(yè)務(wù)增長停滯的拖累。相對(duì)于2006年良好的信貸環(huán)境及該行獲得的一次性稅收減免來講，花旗的盈利質(zhì)量顯然無法令股東滿意，這使高級(jí)管理層備受指責(zé)，并被強(qiáng)烈要求大舉削減成本。

在股價(jià)不漲、業(yè)務(wù)不振的情況下，花旗管理層面對(duì)著來自內(nèi)部及外部的巨大壓力，不得不對(duì)集團(tuán)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、增長方式等進(jìn)行重新思考和定位，并著手進(jìn)行一場大規(guī)模的重組。

重組：削減成本＋技術(shù)整合＋國際拓展＋增長調(diào)整

削減成本

為了在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到改善財(cái)務(wù)業(yè)績的目的，削減成本在花旗重組計(jì)劃中首當(dāng)其沖。主要措施包括：

大幅裁員。削減1.7萬個(gè)工作崗位，相當(dāng)于2006年新增人數(shù)的一半，占集團(tuán)全球崗位總數(shù)的5%，涉及200多個(gè)部門。

向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移?；ㄆ旒瘓F(tuán)計(jì)劃關(guān)閉其一半的數(shù)據(jù)中心，將9500個(gè)職位遷移到低成本國家（如印度），占集團(tuán)全球崗位總數(shù)的3%。此前，花旗在印度的數(shù)據(jù)中心已有1.9萬名員工負(fù)責(zé)呼叫中心支持及投資研究數(shù)據(jù)分析等工作。

精簡管理層級(jí)，加強(qiáng)市場一線人員數(shù)量。花旗計(jì)劃在全球范圍內(nèi)撤掉幾個(gè)層級(jí)的管理人員，并通過對(duì)人員進(jìn)行重新配置使員工更加貼近客戶。比如，2007年2月，花旗宣布對(duì)固定收益部門重新洗牌，將該部門21位高級(jí)總監(jiān)中的一半以上分配到了美國以外的市場。

其他措施。包括擴(kuò)大整個(gè)集團(tuán)對(duì)某些后臺(tái)服務(wù)功能的共享，如法律、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理及財(cái)務(wù)運(yùn)營等；擴(kuò)大集中采購的范圍，去年年底花旗集團(tuán)已經(jīng)將65％的采購集中化，到2009年末，花旗將實(shí)現(xiàn)100%的集中采購。

成本與支出的預(yù)估。上述重組措施為花旗集團(tuán)帶來的成本節(jié)約預(yù)計(jì)如下：2007年21億美元，2008年37億美元，2009年46億美元。2007年第一季度的重組成本為13.8億美元，之后的三個(gè)季度每季度重組成本約為2億美元。

整合技術(shù)平臺(tái)

目前，缺乏統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)已經(jīng)成為花旗提高盈利能力的瓶頸。一方面，經(jīng)過多次并購后，集團(tuán)內(nèi)部銀行業(yè)務(wù)與非銀行類業(yè)務(wù)之間的技術(shù)平臺(tái)不能實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接；另一方面，在其同一市場的各類銀行產(chǎn)品之間（甚至同一類產(chǎn)品之間）也缺乏通用的技術(shù)平臺(tái)。以花旗龐大的美國消費(fèi)業(yè)務(wù)為例，由于歷史的原因，該行在美各項(xiàng)業(yè)務(wù)（信用卡、消費(fèi)金融、零售銀行和按揭）均以產(chǎn)品部門的形式獨(dú)立經(jīng)營，缺乏集中整合的技術(shù)平臺(tái)，從而使交叉銷售及改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)均遇到瓶頸。

促進(jìn)美國業(yè)務(wù)增長，同時(shí)加快國際化拓展

花旗集團(tuán)2006年收入增長不理想主要是受其美國消費(fèi)金融業(yè)務(wù)增長緩慢的拖累。受市場環(huán)境成熟、競爭激烈的影響，2006年花旗的美國消費(fèi)金融業(yè)務(wù)僅微幅增長了2%，其在集團(tuán)總收入中的占比高達(dá)34%（見圖2），明顯拉低了平均收入增長速度。

由于此前過于強(qiáng)調(diào)大規(guī)模并購的作用，花旗并沒有充分開發(fā)自身在營銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的潛力。2007年，花旗提出從兩方面入手拓展美國消費(fèi)金融：一是通過加強(qiáng)交叉銷售提高營銷技能，二是通過技術(shù)平臺(tái)的整合來改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)技能。具體措施包括將信用卡業(yè)務(wù)擴(kuò)展到公司和休閑領(lǐng)域，通過在7-Eleven便利店安裝ATM機(jī)擴(kuò)展分銷渠道，通過零售網(wǎng)點(diǎn)和呼叫支持中心來銷售產(chǎn)品組合及提供服務(wù)等。

另外需要指出的是，花旗近年的國際化程度有所下降。2006年，花旗來自美國的收益占比高達(dá)56%，由于美國地區(qū)是成熟市場，其業(yè)務(wù)增長速度低于其他地區(qū)，美國業(yè)務(wù)占比過大必然使整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)增速放緩，同時(shí)也不利于分散地域風(fēng)險(xiǎn)。為此，花旗在拓展美國業(yè)務(wù)的同時(shí)，還提出通過開拓美國以外的市場來提升國際化程度，其目標(biāo)是將海外收益所占的比重從目前的44%提升至60%。

從并購驅(qū)動(dòng)型增長向平衡型增長轉(zhuǎn)型

2006年開始全面執(zhí)掌花旗的查克·普林斯將該行由大規(guī)模并購?fù)苿?dòng)的增長戰(zhàn)略調(diào)整為內(nèi)生增長與鏈結(jié)并購相結(jié)合的平衡增長戰(zhàn)略（見表2）。內(nèi)生增長是指從現(xiàn)有市場和業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的自然增長。鏈結(jié)并購是指與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)線或發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的并購。

促使花旗對(duì)增長方式進(jìn)行調(diào)整的原因有兩方面：一是長期原因，即花旗在達(dá)到超大規(guī)模后難以繼續(xù)通過收購保持?jǐn)U張速度。花旗集團(tuán)2006年收入900億美元，凈利潤210億美元，即使通過并購來達(dá)到10％的增長也變得十分困難。要通過收購方式來保持?jǐn)U張速度，就不得不收購許多不同的業(yè)務(wù)，這樣的收購越多，運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)就越大?？紤]到上述背景，花旗必須回歸內(nèi)生增長路線，從營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新入手來提高盈利能力。由于先前不分重點(diǎn)地開展大規(guī)模并購，花旗集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)在營銷和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面并沒有突出的優(yōu)勢。二是短期原因，即監(jiān)管禁令及外部輿論的壓力促使花旗進(jìn)行調(diào)整?；ㄆ煸谕ㄟ^一系列大手筆并購實(shí)現(xiàn)急速擴(kuò)張的同時(shí)，并購后各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的整合、公司治理及合規(guī)文化建設(shè)均存在滯后與不足，從而導(dǎo)致了2002～2004年間頻繁爆發(fā)違規(guī)丑聞，以至于美聯(lián)儲(chǔ)為督促其改善內(nèi)控機(jī)制，于2005年3月責(zé)令其停止大規(guī)模并購（這一禁令直到2006年年中才解除）。迫于監(jiān)管禁令及外界輿論的壓力，花旗不得不對(duì)戰(zhàn)略重心有所調(diào)整。

由于目前并購禁令已經(jīng)解除，花旗在全球又發(fā)動(dòng)了一波新的并購攻勢，包括：買入土耳其Akbank20%的股份；收購中美洲的金融公司Grupo Cuscatlan和中美洲第一大信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)Financiero Uno；收購摩根士丹利在英國的財(cái)富顧問公司Quilter和英國一家名為Egg的網(wǎng)上銀行；在美國收購了荷蘭銀行下屬的抵押貸款集團(tuán)ABN AMRO Mortgage Group；收購日本第三大券商N(yùn)ikko Cordial等。

與以往的不同之處在于，上述并購更加注重與花旗現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的促進(jìn)及互補(bǔ)，而不再過于強(qiáng)調(diào)規(guī)模的擴(kuò)張。這其實(shí)是與花旗近年收縮混業(yè)的背景有關(guān)。在并購旅行者保險(xiǎn)集團(tuán)、所羅門兄弟投資銀行和經(jīng)紀(jì)商Smith Barney后，花旗的業(yè)務(wù)范圍一度囊括了保險(xiǎn)、證券、銀行和資產(chǎn)管理。但這種模式并沒有達(dá)到“全能金融”的預(yù)期效果，其保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在2002和2003年分別下滑了3%和5%，包括保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在內(nèi)的全球資產(chǎn)管理部門為花旗貢獻(xiàn)的盈利比重僅在10%左右。因此，花旗自2005年以來開始通過資產(chǎn)置換或逆向并購的方式收縮非專精業(yè)務(wù)。目前，花旗在保險(xiǎn)和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上僅保留了分銷功能，不再進(jìn)行自主研發(fā)?？梢?，這種調(diào)整不再拘泥于擁有“全面”的業(yè)務(wù)體系，而更加注重核心業(yè)務(wù)的培育和關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力提升，反映出花旗集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展由綜合化、多元擴(kuò)張向關(guān)注核心業(yè)務(wù)、主業(yè)引導(dǎo)型企業(yè)發(fā)展路線的回歸。

效果初顯但風(fēng)險(xiǎn)猶存

財(cái)務(wù)改善刺激股價(jià)上漲

盡管重組是否能真正實(shí)現(xiàn)花旗集團(tuán)經(jīng)營的轉(zhuǎn)向仍然有待時(shí)間的檢驗(yàn)，但2007年第一財(cái)季季報(bào)已經(jīng)初步顯示了經(jīng)營效率的改善。由于為大規(guī)模重組計(jì)劃承擔(dān)開支，今年第一季度集團(tuán)凈收入比上年同期下降11％。但剔除重組開支的影響后，今年第一財(cái)季的收入增長了15%，費(fèi)用則只同比上漲了10%。這是自2005年第三季度以來，花旗首次實(shí)現(xiàn)了收入增長速度高于經(jīng)營成本增速。受第一財(cái)季經(jīng)營效率得到改善的鼓舞，紐約股市花旗集團(tuán)股票出現(xiàn)大幅上漲，4月16日當(dāng)天大漲3%至53.14美元。

航母轉(zhuǎn)向阻力大，裁員面臨雙重考量

對(duì)花旗這樣的金融業(yè)超級(jí)航母進(jìn)行再造，幾乎相當(dāng)于對(duì)一個(gè)小國家的重組，這也注定了其在轉(zhuǎn)向的過程中必然會(huì)遇到更大的阻力。一些可預(yù)知的重組風(fēng)險(xiǎn)包括：在向低成本國家或地區(qū)轉(zhuǎn)移運(yùn)營中心時(shí)，可能會(huì)遭遇工作流程不銜接或工作質(zhì)量下降；大規(guī)模的IT項(xiàng)目與人事結(jié)構(gòu)調(diào)整捆綁在一起實(shí)施，更加大了改革的風(fēng)險(xiǎn)和難度；增長方式由并購擴(kuò)張向平衡增長的轉(zhuǎn)變可能會(huì)使習(xí)慣于經(jīng)營規(guī)模大幅擴(kuò)張的股東們有一種受挫感，從而遭到反對(duì)等等。

另外，重組方案中最敏感的大規(guī)模裁員計(jì)劃將面臨著道德和利潤的雙重考量。一方面，如果裁員數(shù)過大，花旗可能會(huì)遭到工會(huì)方面的道德拷問，也可能使花旗在進(jìn)一步國際化擴(kuò)張的過程中遭遇人才短缺。但另一方面，如果裁員達(dá)不到削減成本的預(yù)期效果，又難以使股東滿意。在道德與利潤兩方面是否能找到一個(gè)平衡點(diǎn)，成為裁員計(jì)劃面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。

花旗在中國區(qū)的經(jīng)營有望從重組中受益

花旗此次重組無論在業(yè)務(wù)還是地域上均屬結(jié)構(gòu)性重組，花旗在亞洲特別是中國地區(qū)的經(jīng)營不但不會(huì)受到負(fù)面影響，反而會(huì)從集團(tuán)加快國際化拓展的戰(zhàn)略中受益，得到更多的資源傾斜從而加快擴(kuò)張步伐。目前，花旗在中國的業(yè)務(wù)分為三大塊，包括擴(kuò)建分支機(jī)構(gòu)、參股本地銀行、針對(duì)企業(yè)的銀行服務(wù)平臺(tái)。其中擴(kuò)建分支機(jī)構(gòu)和參股本地銀行這兩條路徑并行不悖，再次體現(xiàn)了花旗集團(tuán)“內(nèi)生增長與鏈結(jié)并購相結(jié)合的平衡增長方式”在中國內(nèi)地市場的貫徹。

與本地銀行合作?；ㄆ斐晒κ召徚藦V發(fā)銀行85％的股份，并有意在今年進(jìn)一步增持浦發(fā)銀行的股份。

擴(kuò)建分支機(jī)構(gòu)、發(fā)展零售業(yè)務(wù)?；ㄆ煦y行計(jì)劃2007年將在華網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目從目前的16家擴(kuò)大至30家以上，并在轉(zhuǎn)制成法人銀行后推出一系列針對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的理財(cái)產(chǎn)品和服務(wù)?；ㄆ煸谌A雇員已逾3000人，并將進(jìn)一步增加。

針對(duì)企業(yè)的銀行服務(wù)平臺(tái)。除了為企業(yè)提供交易和信貸服務(wù)之外，花旗更重視在中國拓展投資銀行業(yè)務(wù)，以雄厚的實(shí)力和豐富的經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)提供咨詢及承銷服務(wù)。

面對(duì)大重組冷靜思考

盡管花旗與我國國內(nèi)商業(yè)銀行并不處于同一發(fā)展階段，但兩者在上市銀行市值管理、技術(shù)整合、成本削減、國際化拓展、綜合化經(jīng)營等方面存在的共同點(diǎn)，使得花旗經(jīng)驗(yàn)對(duì)國內(nèi)商業(yè)銀行仍有較強(qiáng)的借鑒意義。

普通投資者對(duì)上市公司發(fā)展的影響力不可忽視

從花旗重組案例來看，長期低迷的股價(jià)是重組的主要推動(dòng)力之一，也就是說，包括社會(huì)公眾股股東在內(nèi)的廣大投資者“用腳投票”的結(jié)果是推動(dòng)花旗變革的重要外部動(dòng)力。對(duì)非上市公司來說，公司發(fā)展戰(zhàn)略、增長方式等一般是由大股東或高級(jí)管理層發(fā)起的，但從花旗重組案例可以看出，對(duì)于上市銀行來講，除了大股東的看法之外，公眾投資者和機(jī)構(gòu)投資者的意見也會(huì)形成一股不可忽視的力量，必須予以重視。比如，2002～2004年間，花旗迫于增長壓力，經(jīng)營行為短期化，違規(guī)悖德丑聞?lì)l發(fā)，極大地?fù)p害了企業(yè)形象，導(dǎo)致股價(jià)大幅下挫。為了重塑市場形象，花旗不得不在近兩年增加合規(guī)部門及合規(guī)人員的比重，以改善內(nèi)控。這在投資者眼中本是一件有利于企業(yè)長期發(fā)展的好事，但2006年花旗的成本增速高出收入增速一倍，又引發(fā)了很多機(jī)構(gòu)投資者的擔(dān)心，即花旗“一直在企業(yè)治理方面下工夫，但這未必能轉(zhuǎn)化為盈利、增長或股價(jià)提高。”盡管投資者的看法并不一定能決定企業(yè)的發(fā)展方向，但不可否認(rèn)的是，這些觀點(diǎn)在一定程度上影響了花旗高層的決策，也推動(dòng)了大規(guī)模重組的實(shí)施。這說明，上市銀行只有找到長期發(fā)展與短期業(yè)績、合規(guī)成本與盈利能力之間的平衡點(diǎn)，才能提高各方利益相關(guān)者的滿意度。

將資本分配到增長前景更好的業(yè)務(wù)上去

盡管削減成本是花旗重組中的重頭戲，但花旗CEO普林斯也承認(rèn)，“縮減并不能成就偉大”，最重要的是將“資本分配到增長前景更好的業(yè)務(wù)上去”。盡管花旗在全球大幅裁員，但卻在不斷增加亞洲特別是中國區(qū)的雇員及網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量；盡管花旗致力于降低經(jīng)營成本，但為了順應(yīng)國際零售銀行的發(fā)展趨勢，在2006年新開1000多家網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，又在今年初宣布將使零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量翻倍。因此，花旗的成本調(diào)整是結(jié)構(gòu)性的，不是全局性的；根本目的是促進(jìn)長期增長，而不僅僅是為了改善短期財(cái)務(wù)表現(xiàn)。根據(jù)花旗的預(yù)測，花旗此次重組支出約為20億美元，在未來三年實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約近100億美元，即直接收益為80億美元。而如果將重組收益投入到更具增長潛力的業(yè)務(wù)上，總收益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于直接節(jié)約的成本。

分銷渠道盡顯金融企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢

花旗由以往過于強(qiáng)調(diào)大型并購過渡到目前主業(yè)引導(dǎo)的鏈結(jié)并購，是以該行近年來收縮混業(yè)經(jīng)營為背景的。需要指出的是，花旗在混業(yè)經(jīng)營方面的收縮僅限于保險(xiǎn)、基金等業(yè)務(wù)的研發(fā)功能，但保留了對(duì)保險(xiǎn)、基金的分銷功能。究其原因，由于銀行、證券及保險(xiǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的相關(guān)性并不強(qiáng)，因此難以在研發(fā)環(huán)節(jié)體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但可以通過為客戶提供產(chǎn)品組合、共用分銷渠道來降低市場滲透成本、實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢?；ㄆ煊煞倾y行類金融產(chǎn)品的制造漸次轉(zhuǎn)向分銷，從實(shí)踐經(jīng)營角度表明金融企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢更多地體現(xiàn)在分銷渠道而不是研發(fā)方面。

近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行開展綜合經(jīng)營的趨勢已初露端倪，各大銀行紛紛試水組建基金公司、金融租賃公司乃至資產(chǎn)管理公司。在推進(jìn)綜合經(jīng)營的過程中，應(yīng)注重最大限度地開發(fā)分銷渠道的潛力，對(duì)于拓展各類非銀行產(chǎn)品的研發(fā)功能則應(yīng)有所選擇。

信息技術(shù)平臺(tái)的整合程度和通用性決定經(jīng)營效率

信息技術(shù)運(yùn)營在越來越廣泛而深刻地影響著銀行業(yè)的經(jīng)營。在花旗案例中，信息技術(shù)運(yùn)營是貫穿其多個(gè)重組領(lǐng)域的核心角色。如在削減成本方面，涉及到技術(shù)運(yùn)營中心向低成本地區(qū)的轉(zhuǎn)移；在拓展業(yè)務(wù)方面，整合數(shù)據(jù)中心、開發(fā)面向消費(fèi)者的統(tǒng)一平臺(tái)成為亟待解決的要?jiǎng)?wù)之一；在人事結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，大規(guī)模的IT項(xiàng)目與中層管理人員的調(diào)整捆綁在一起進(jìn)行。

可見，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到銀行經(jīng)營的方方面面，而技術(shù)平臺(tái)之間是否能順暢銜接、是否具有通用性，是決定金融企業(yè)競爭力的主要因素。從國內(nèi)商業(yè)銀行近年的發(fā)展看，信息技術(shù)主要從三方面影響銀行的競爭力：產(chǎn)品設(shè)計(jì)平臺(tái)、電子銀行及數(shù)據(jù)管理。從未來發(fā)展趨勢看，國際化和綜合化經(jīng)營是國內(nèi)大型商業(yè)銀行的發(fā)展方向。國際化經(jīng)營需要基于全球統(tǒng)一平臺(tái)的技術(shù)優(yōu)勢作保障，綜合化經(jīng)營需要集中整合的綜合業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)作保障，因此，技術(shù)平臺(tái)是否具有通用性將在很大程度上決定商業(yè)銀行未來國際化及綜合化經(jīng)營的發(fā)展空間。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）