20世紀(jì)90年代以來，在全球范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)升級、技術(shù)轉(zhuǎn)移、放松管制和一體化浪潮等因素的推動(dòng)下，全球企業(yè)跨國并購的活動(dòng)掀起高潮。然而，從2001年起，隨著911等恐怖活動(dòng)、戰(zhàn)爭因素的影響以及全球各國企業(yè)對跨國并購實(shí)際效果的冷靜思考，全球跨國并購的浪潮逐漸趨于平靜。就在全球跨國并購落下帷幕的同時(shí)，中國企業(yè)卻掀起了跨國并購浪潮，中國企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略似乎取得了全面的成功。然而，繁榮背后卻有著隱憂。中國企業(yè)“走出去”后走的效果如何?走的方向是否正確?哪些因素影響著跨過并購效果?這些正是本文的研究目的。

一、中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展及特點(diǎn)

在過去的20年中，中國出現(xiàn)了三次跨國并購的浪潮：

第一次浪潮發(fā)生于1986年～1996年，該階段，中國企業(yè)的對外投資主要表現(xiàn)為海外投資和少量的跨國并購，即中國企業(yè)開始放眼全球?qū)ふ铱梢垣@得客觀財(cái)務(wù)回報(bào)的投資領(lǐng)域。比較有代表性的企業(yè)如中信集團(tuán)、中國化工進(jìn)出口總公司、中國首鋼集團(tuán)、華潤集團(tuán)等，他們已發(fā)展成為集多行業(yè)經(jīng)營于一體、投資、收購遍布世界許多國家的大型跨國企業(yè)。

第二次浪潮發(fā)生于80年代后期至1997年，該階段受香港回歸的影響，大量資金由中國大陸涌入香港，屯國借此控制了香港相當(dāng)數(shù)量的資產(chǎn)。如首都鋼鐵總公司、中國光大(集團(tuán))總公司、中國航天工業(yè)總公司、中國石油天然氣總公司、中國有色金屬工業(yè)總公司、華潤集團(tuán)等，收購了香港幾十家上市公司，重新包裝后上市融資，其總市值達(dá)到數(shù)百億港幣。

第三次浪潮從2000年一至今，這一階段的中國企業(yè)跨國表現(xiàn)出了很多的特點(diǎn)：

1、單個(gè)并購規(guī)模較小。中國企業(yè)跨國并購的規(guī)模，相對于發(fā)達(dá)國家以及新興工業(yè)化國家而言，還比較小。中國企業(yè)在2000—2006年間的51項(xiàng)跨國并購中，只有3項(xiàng)并購的金額達(dá)到了10億美元(網(wǎng)通收購電訊盈科、聯(lián)想收購lBM個(gè)人PC業(yè)務(wù)以及中海油收購澳洲Gorgon)。中國企業(yè)的跨國并購不是選擇“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，而是選擇逢低吸納。由于存在諸如規(guī)模小、贏利低、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本結(jié)合度不高等劣勢，大多數(shù)的中國企業(yè)是用自己企業(yè)的制造和市場優(yōu)勢去整合國外公司的品牌、技術(shù)和全球營銷網(wǎng)絡(luò)。中國企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時(shí)，主要做法一般都選擇目標(biāo)公司破產(chǎn)或者重組的時(shí)候把它并購，如IBM個(gè)人PC業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，在其進(jìn)行業(yè)務(wù)重組時(shí)，聯(lián)想對其進(jìn)行了收購。

2、并購的主體以大型固有能源企業(yè)和高科技私營企業(yè)為主。從并購的主體參與者來看，大型國有企業(yè)(主要是包括能源型企業(yè))、高科技私營企業(yè)起了主導(dǎo)作用6．在國內(nèi)，以中海油、中石油、中石化為首的能源型國有企業(yè)受國家能源安全戰(zhàn)略的影響在全球范圍內(nèi)展開并購，其龐大的資金主要由大型的國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)和海外基金支持，使其在跨國并購的過程中有著一般企業(yè)無法比擬的資金優(yōu)勢。而高科技私營企業(yè)由于所在的行業(yè)特點(diǎn)，如產(chǎn)品周期短、研發(fā)成本高、市場競爭激烈、目標(biāo)消費(fèi)者層次較高等，決定了其不能囿于國內(nèi)市場，埋頭于自主開發(fā)銷售，必須以并購方式獲取技術(shù)，從而進(jìn)入國際市場。

3、并購區(qū)位分布以發(fā)達(dá)國家企業(yè)為主。并購區(qū)位分布是指并購行為發(fā)生的國別方向、區(qū)域方向等。西方國家的并購史表明以往的跨國并購都是以發(fā)達(dá)國家企業(yè)并購發(fā)展中國家企業(yè)為主，而一般的認(rèn)識(shí)也是發(fā)達(dá)國家的企業(yè)實(shí)力更強(qiáng)，發(fā)生并購的可能性更大。然而與這種認(rèn)識(shí)不同的是，中國企業(yè)跨國并購浪潮除資源型并購案例外，其他技術(shù)密集型企業(yè)的跨國并購都指向了美國、歐洲、日本、韓國和加拿大等主要發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。這種逆經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的并購行為在讓西方國家認(rèn)識(shí)到中國強(qiáng)大了的同時(shí)也使他們懷疑中國企業(yè)并購成功的可能性。

4、行業(yè)分布較集中。中國企業(yè)跨國并購企業(yè)的行業(yè)分布較為集中，根據(jù)中國證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司行業(yè)分類指引》，跨國并購主要覆蓋五大行業(yè)。其中采掘業(yè)(主要是石油、天然氣開采業(yè))仍然是我國企業(yè)跨國并購最大的行業(yè)。在所統(tǒng)計(jì)的跨國并購案例中，采掘業(yè)并購事件占1／5，從金額上看比例超過60％。在聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)、京東方并購HYDIS的TFT—LCD業(yè)務(wù)等著名并購事件的影Ⅱ向下，電子信息業(yè)成為我國企業(yè)跨國并購涉及的第二大行業(yè)，該行業(yè)所發(fā)生的并購金額所占比例接近1／4。如果考慮并購事件發(fā)生的數(shù)目，制造業(yè)則排名第一，占所發(fā)生并購事件一半的比例，并購金額所占比例排名第三，為16％。從制造業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)來看，機(jī)械、設(shè)備、儀表制造業(yè)占絕大多數(shù)。此外，我國企業(yè)跨國并購還涉及建筑、社會(huì)服務(wù)等行業(yè)，但規(guī)模小，數(shù)量少。

二、影響跨國并購績效的因素分析

(一)行業(yè)因素對綜合績效的影響

我們通過研究發(fā)現(xiàn)，在并購?fù)瓿傻漠?dāng)年，除了電子信息行業(yè)，其余行業(yè)的綜合績效都有所提升，但提升并不顯著。而在并購?fù)瓿珊蟮牡谝荒?，機(jī)械制造行業(yè)與家電業(yè)的綜合績效相對與跨國并購前一年有較顯著的提升，交運(yùn)行業(yè)雖然也有所提升但并不顯著，電子信息行業(yè)樣本企業(yè)的綜合績效則繼續(xù)下降。我們認(rèn)為，機(jī)械制造業(yè)之所以跨國并購后的綜合績效比較好，可能是因?yàn)樵摦a(chǎn)業(yè)內(nèi)的國內(nèi)企業(yè)原有的技術(shù)基礎(chǔ)較好，并購?fù)瓿珊笈c國外企業(yè)的整合較容易，很快能夠產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。而電子信息業(yè)的企業(yè)跨國并購后綜合績效并不理想可能是該行業(yè)的技術(shù)壁壘較高，收購?fù)瓿珊笳想y度也較高，較難在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同以提高企業(yè)的綜合績效。

(二)并購規(guī)模對綜合績效的影響

中國企業(yè)跨國并購總體交易額近年來增長迅速，但同發(fā)達(dá)國家相比仍然有很大的距離。研究結(jié)果表明收購資金占收購公司凈資產(chǎn)比例越高，公司在并購當(dāng)年與并購后一年的綜合績效就越好。我們還發(fā)現(xiàn)收購資金占收購公司凈資產(chǎn)比例越高，并購后二年的綜合績效越差。我們得出這樣一個(gè)結(jié)論，即在中國企業(yè)跨國并購?fù)瓿傻漠?dāng)年，并購規(guī)模越大則對公司當(dāng)年綜合績效有較積極的影響，而從并購?fù)瓿珊蟮牡诙觊_始，并購規(guī)模越大，公司的綜合經(jīng)營績效就越差。究其原因，可能是規(guī)模較大的跨國并購其完成后的整合成本也較高。并購?fù)瓿珊蟮漠?dāng)年以及后一年，整合工作剛剛開始，資金、技術(shù)的投入有限，而到了第二年，大量資金、技術(shù)投入后短期內(nèi)很難見效，于是表現(xiàn)為財(cái)務(wù)上綜合績效的下降。

(三)并購動(dòng)因?qū)C合績效的影響

本文所選取的研究樣本在跨國并購動(dòng)因上主要呈現(xiàn)出三種類型，即尋求技術(shù)型、尋求海外市場型及多動(dòng)因型。我們發(fā)現(xiàn)不同動(dòng)因的跨國并購在各年的綜合績效顯示出一定的一致性和差異性。一致性主要表現(xiàn)在，三種動(dòng)因驅(qū)動(dòng)的并購在并購后完成的第三年所有樣本公司的綜合績效較并購?fù)瓿汕耙荒甓加兴嵘?，但提升都不顯著。差異性表現(xiàn)在以獲取技術(shù)和獲取市場為動(dòng)因的跨國并購在各年的綜合績效差值上變化都不顯著，可以說這兩類并購企業(yè)的綜合績效實(shí)質(zhì)上沒有什么變化。而由多個(gè)動(dòng)因驅(qū)動(dòng)的并購在并購?fù)瓿傻漠?dāng)年、后一年及第三年綜合績效都有顯著的提升，原因可能是這些企業(yè)的目標(biāo)公司具有較高的商譽(yù)。

(四)股權(quán)結(jié)構(gòu)對綜合績效的影響

我國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是流通股與非流通股并存，流通股比例較小且集中度低，不足以影響股權(quán)機(jī)構(gòu)的主體構(gòu)成(股權(quán)分置改革完成后，情況有所變化)，在非流通股中，法人股和國家股占有重要地位。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，樣本公司第一大股東的持股比例與樣本公司跨國并購前后各年的綜合績效得分變化沒有顯著關(guān)系，我們從一個(gè)側(cè)面認(rèn)為中國企業(yè)跨國并購不存在受第一大股東操縱報(bào)表的影響。研究發(fā)現(xiàn)一般法人股為第一大股東的公司在跨國并購前后各年的綜合績效上均優(yōu)于國有股為第一大股東的公司。我們還發(fā)現(xiàn)一般法人為第一大股東的公司都是我國具有較高聲譽(yù)的和國際影響的大公司，如：海爾、美的、華立、中集集團(tuán)等，其綜合績效本來就高于國有法人股的樣本公司。

三、對我國企業(yè)跨國并購的對策建議

(一)加快國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)資源組合

第一，要繼續(xù)進(jìn)行國有企業(yè)的公司制改革。在競爭性企業(yè)的公司制改革中，要把實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化當(dāng)作基本的改革目標(biāo)。只要不是關(guān)系國家安全的重要部門和行業(yè)，國家原則上不必要實(shí)行控股，參股即可。

第二，加大股權(quán)分置改革的力度。我國上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理是企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)紊亂的根源。因此，加大股權(quán)分置改革的力度，通過有步驟的股權(quán)分置改革使上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)趨于合理，有利于建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，有利于中國企業(yè)跨國并購更具效率。

第三，加強(qiáng)公司外部治理機(jī)制的建設(shè)。首先是要逐步發(fā)展證口市場的收購機(jī)制，以形成對公司經(jīng)理層的外部約束，為此要加快資本市場的發(fā)育和規(guī)范性發(fā)展，為收購機(jī)制的運(yùn)行提供條件。其次是加快生產(chǎn)要素市場中經(jīng)理人市場的培育，提高對經(jīng)理層的市場約束。最后還要通過法律和道德體系的完善為公司外部治理機(jī)制的有效運(yùn)行創(chuàng)造條件。

(二)注重跨國并購后的文化整合

跨國并購后的整合是一個(gè)復(fù)雜的過程，跨國并購后整合的范疇涉及企業(yè)的價(jià)值鏈、制度、財(cái)務(wù)、市場、營銷、技術(shù)、信息系統(tǒng)等各個(gè)領(lǐng)域。任何一方面整合的欠缺，都會(huì)直接或間接導(dǎo)致并購后公司價(jià)值的下降。在眾多需要整合的要素中，人力和文化的整合是跨國并購后整合最獨(dú)特也最重要的部分。這就要求在跨國并購中，必須按照并購雙方的企業(yè)文化的發(fā)達(dá)程度而不是單純的力量對比來構(gòu)建新的企業(yè)文化。如果將企業(yè)文化的演變歷程分為形成、發(fā)展、比較成熟和成熟4個(gè)階段，根據(jù)文化所處的不同發(fā)展階段，可運(yùn)用同化、隔離、融合和引進(jìn)等4種整合模式。

(1)同化模式。在同化條件下，被收購企業(yè)將放棄它自己的文化而成為并購企業(yè)的一部分。在運(yùn)用這種文化整合策略時(shí)，中國企業(yè)要慎重地進(jìn)行可行性分析，確定自己能夠擔(dān)負(fù)企業(yè)文化重塑的重任，要充分考慮中國企業(yè)文化對外國企業(yè)文化進(jìn)行同化時(shí)可能遇到的阻力，循序漸進(jìn)地對其文化進(jìn)行改造，絕不可急于求成。

(2)融合模式。實(shí)施這種戰(zhàn)略的具體做法是：首先對中外兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)、客觀公正的評估，然后根據(jù)評估結(jié)果，堅(jiān)決剔除兩種文化中的不合理部分，而對兩者的精華部分進(jìn)行科學(xué)的整合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步培養(yǎng)出一種全新的企業(yè)文化。

(3)隔離模式。當(dāng)跨國并購雙方的企業(yè)文化都處于高級發(fā)展階段時(shí)，對新企業(yè)的企業(yè)文化整合就適宜采用隔離模式。通過選擇隔離模式來應(yīng)對不同企業(yè)文化、民族文化所帶來的影響，可以起到事倍功半的效果。上海電氣2002年收購“秋山機(jī)械”的案例很好的說明了這種模式的適用性。

(4)引進(jìn)模式。當(dāng)中國企業(yè)通過利用大量的貸款收購了某家外國企業(yè)后(蛇吞象)，自己的企業(yè)文化可能還處于相對低級的階段，在這種情形下，中國企業(yè)就應(yīng)當(dāng)對外國企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化資源予以足夠的重視。這種模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于：能博采兩家文化之所長，減少文化沖突，實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。

(三)選擇符合自身需要的目標(biāo)公司

第一，中國企業(yè)的跨國并購戰(zhàn)略應(yīng)調(diào)整為：我想買什么而去買什么，而不是別人賣什么我們就買什么。大量收購國外效益不佳、破產(chǎn)或倒閉的企業(yè)并不是中國企業(yè)跨國并購未來的發(fā)展道路。中國企業(yè)應(yīng)該尋找健康的企業(yè)來為自己的成長增添力量，而不是因?yàn)榭鐕①彾成铣兄氐陌ぁ?/p>

第二，中國企業(yè)跨國并購應(yīng)該循序漸進(jìn)、而不是“一步到位”。具體的步驟可以是，在不斷鞏固自身在中國市場競爭力的同時(shí)，先形成區(qū)位市場的領(lǐng)導(dǎo)力以及成本優(yōu)勢地位，有選擇的進(jìn)入競爭能力較低的國際市場，通過培養(yǎng)自身的國際競爭力逐步提高在國際市場上的地位，然后在實(shí)施大規(guī)模的跨國并購，并最終成為全球領(lǐng)先的企業(yè)。日韓企業(yè)的國際化發(fā)展正是走了這么一條道路。