摘要：在越來越多的跨國公司以直接投資的形式進(jìn)入中國市場進(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)，某些跨國集團(tuán)借助本土化經(jīng)營在這個(gè)新興市場上站穩(wěn)了腳跟，但更多的是，由于不能適應(yīng)中國復(fù)雜的市場文化而過早慘淡收場。筆者認(rèn)為，“零售業(yè)航母”——沃爾瑪在中國11年遲緩的發(fā)展經(jīng)歷，正是研究跨國經(jīng)營與文化差異矛盾的典型，之后一系列的策略調(diào)整，同樣為分析“跨國公司本土化經(jīng)營戰(zhàn)略”提供了實(shí)證。

關(guān)鍵詞： 跨國公司 本土化經(jīng)營 沃爾瑪 市場戰(zhàn)略

1996年，沃爾瑪開始瞄準(zhǔn)中國市場，并預(yù)言“中國將會(huì)復(fù)制美國的成功，中國是沃爾瑪在地球上惟一可以再單獨(dú)創(chuàng)造1000億美元銷售額的國家”。然而時(shí)至今日，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展卻不盡如人意，綜合沃爾瑪在中國11年的發(fā)展歷程，筆者認(rèn)為沃爾瑪在中國的緩慢發(fā)展，對其合理的解釋應(yīng)該是“在尋求擴(kuò)張的主導(dǎo)下，探索適應(yīng)性在華經(jīng)營，同時(shí)將企業(yè)核心競爭力不斷本土化的過程”。而依托的戰(zhàn)略思想則是“先摸索，求生存，再發(fā)展，謀贏利”。

一、本土化經(jīng)營戰(zhàn)略一：人力資源本土化

2007年2月，沃爾瑪總部正式任命華人陳耀昌為沃爾瑪中國區(qū)新任總裁，而此后緊跟著的一系列相關(guān)高層人事變動(dòng)，表明了沃爾瑪在總結(jié)前總裁張嘉聲的執(zhí)政經(jīng)驗(yàn)后，開始有了新的方向和進(jìn)一步的戰(zhàn)略考慮。近年內(nèi)開始實(shí)行的高校招生計(jì)劃，則進(jìn)一步表明了沃爾瑪實(shí)施人力資源本土化的動(dòng)機(jī)。

（一）人事變動(dòng)將使中國區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)管理更加高效

在中國區(qū)新總裁到任后，為避免前總裁時(shí)期的尷尬，總部任命Joe H atfield擔(dān)任中國區(qū)的高級(jí)顧問。這樣不但可以避免種種限制中國區(qū)總裁領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的問題，而且Joe H atfield作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的沃爾瑪元老可以為其在征戰(zhàn)中國零售市場的過程中提供很好的經(jīng)驗(yàn)建議。

筆者認(rèn)為，陳耀昌的到來，對于沃爾瑪來說，是其利用本地人開拓中國業(yè)務(wù)的再一次嘗試；而陳耀昌豐富的零售經(jīng)驗(yàn)以及對中國本地文化的深刻理解，正是沃爾瑪所需要的典型的中西合璧的人選，他可能給公司帶來突破性的進(jìn)展。

（二）應(yīng)對人才流失，人才管理機(jī)制的適應(yīng)性變化

據(jù)統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪是目前中國員工流失率最高的跨國公司之一。為了應(yīng)對這種高成本的資源流失，沃爾瑪近年內(nèi)做出了一番努力：1．適應(yīng)市場觀念，沃爾瑪為防止人才流失，開始用“終身合同”留人。從而吸引更多的優(yōu)秀人才到沃爾瑪，側(cè)面刺激員工的歸屬意識(shí)。2．推行新的人才策略——建立人才儲(chǔ)備。為以后更好更迅速發(fā)展，沃爾瑪開始在各高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，以作為其人才儲(chǔ)備的重點(diǎn)發(fā)展對象。

二、本土化經(jīng)營戰(zhàn)略二：營銷管理本土化

為了進(jìn)入中國市場，沃爾瑪曾做了長達(dá)6年的準(zhǔn)備，包括專門從事中國市場的調(diào)研工作。雖然如此，中國市場的復(fù)雜性，微妙的處世藝術(shù)，居民的消費(fèi)文化著實(shí)讓沃爾瑪在中國11年的緩慢發(fā)展過程中好好上了一課。但在不斷的經(jīng)歷和探索后，沃爾瑪?shù)氖袌鲞M(jìn)攻戰(zhàn)略開始作了適應(yīng)性的調(diào)整。

（一）對中國“市場文化”的重新理解

1．正確處理與中國各地政府關(guān)系，以獲取更多支持

沃爾瑪在處理與當(dāng)?shù)卣P(guān)系時(shí)不夠成熟，這也是沃爾瑪在華擴(kuò)張似乎日漸萎縮的重要原因。在遭受上海（與百聯(lián)比較）和廣州（與家樂福比較）挫折之后，沃爾瑪?shù)墓P(guān)政策成熟了許多。近幾年沃爾瑪開店前都由重要管理層直接到當(dāng)?shù)乜疾旌团c當(dāng)?shù)卣块T主要負(fù)責(zé)人見面，加強(qiáng)溝通和重視度。

（１）特殊市場，特殊對待，破例建立工會(huì)和黨支部

截至2006年9月，一向拒建工會(huì)的沃爾瑪完成了“全面建立工會(huì)”計(jì)劃。在當(dāng)時(shí)全國30個(gè)城市中的62家沃爾瑪分店全面建立工會(huì)組織。并且在2006年8～12月，沃爾瑪已經(jīng)先后在中國建立了5個(gè)黨組織。從“工會(huì)門”到建立黨組織，沃爾瑪在華面對問題的態(tài)度發(fā)生了極大轉(zhuǎn)變。為了在華獲得平穩(wěn)的業(yè)績發(fā)展，聰明的美國零售大鱷正在逐漸變通，漸漸適應(yīng)它的市場。

（２）改變繳稅方式，獲得地方政府“寵愛”

據(jù)了解，沃爾瑪已經(jīng)決定改變把結(jié)算中心放在深圳，各地分公司的稅收由設(shè)在深圳的總部統(tǒng)一繳納的傳統(tǒng)避稅做法。今后將把一部分沃爾瑪?shù)甑臓I業(yè)稅和增值稅在營業(yè)地繳納，以博取當(dāng)?shù)卣摹皻g心”。

2．促進(jìn)與消費(fèi)者溝通，加強(qiáng)消費(fèi)文化理解

與美國消費(fèi)者不同，中國消費(fèi)者更多是沖動(dòng)性購物而并非目標(biāo)式購物，中國消費(fèi)者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高。針對此，沃爾瑪進(jìn)行措施調(diào)整：

（１）放棄會(huì)員店方式，普及購物廣場。作為本土化戰(zhàn)略的重要一步，據(jù)悉，未來幾年沃爾瑪新開店將全部是更符合中國消費(fèi)者休閑購物方式的購物廣場，而山姆會(huì)員店近期內(nèi)將不作考慮。

（２）提拔本地員工，加強(qiáng)與消費(fèi)者溝通。沃爾瑪開新店不但大量雇用當(dāng)?shù)貑T工，而且盡量提拔本地員工為新店領(lǐng)導(dǎo)。

（二）強(qiáng)化“合作市場”聯(lián)系

1．逐步誘導(dǎo)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)低成本采購

沃爾瑪對中國供貨商的策略是“放長線釣大魚”。即給出一個(gè)具有誘惑性的訂單，此后訂單會(huì)越來越大，直到企業(yè)的產(chǎn)能無力再承接沃爾瑪以外的訂單。而企業(yè)的訂單和價(jià)格是成反比的。在美國，較大的供貨商都有意控制沃爾瑪對公司商品的采購量不要超過30%的警戒線，而這一點(diǎn)并沒有引起更多中國貨主的注意。這樣的結(jié)果很可能迫使供貨商處于非常被動(dòng)的地位。

2．引鑒“韓國失利”，在華加強(qiáng)競爭合作

2006年末沃爾瑪最終退出韓國。分析沃爾瑪在韓國的挫折經(jīng)歷，有一個(gè)原因引起筆者的注意：即沒能與韓國的合作伙伴建立良好的關(guān)系。借鑒經(jīng)驗(yàn)，沃爾瑪目前在中國的合作經(jīng)營上取得了不錯(cuò)的成績。

（１）縱向合作——龐大可靠的供應(yīng)商集團(tuán)

迄今為止，沃爾瑪已與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪不只大量買進(jìn)供應(yīng)商的商品，而且著重發(fā)展與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。通過向供應(yīng)商提供沃爾瑪先進(jìn)的零售技術(shù)、特有的管理軟件“零售鏈”以及分享最新信息，使他們成為沃爾瑪忠實(shí)的合作伙伴。

（２）平向合作——以深圳國際投資為例

在平向合作上，沃爾瑪也采取了特別的策略。以其與深圳國際投資合作為例，在中國零售業(yè)開放后家樂福等外資企業(yè)顯露出獨(dú)資“野心”時(shí)，沃爾瑪卻堅(jiān)持與中方地產(chǎn)商合作，充分利用合作方的優(yōu)勢，開始大規(guī)模的攻城略地。由于沃爾瑪是專做零售的企業(yè)，而深圳國際投資與大連萬達(dá)在地產(chǎn)開發(fā)上是強(qiáng)項(xiàng)，雙方有效互補(bǔ)。

（三）細(xì)分市場，重新布局

市場細(xì)分。作為沃爾瑪?shù)目醇沂侄危譅柆斣诿绹鴦?chuàng)業(yè)之初就是從本頓維爾等中小城市開始的。截至2006年底，沃爾瑪已經(jīng)開始將注意力部分轉(zhuǎn)移到一些二、三市場，尤其是經(jīng)歷了搶灘上海的失利后，它加緊占領(lǐng)中等城市中消費(fèi)水平不錯(cuò)的市縣。另外在搶占大中城市市場時(shí)，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營策略也進(jìn)行了變通，開始放棄郊區(qū)化模式經(jīng)營，向市中心靠攏。

市場布局。目前，在中國有60多家沃爾瑪購物廣場，但分布極不均衡，而新增加的100多家好又多雖然參差不齊，卻可以使它的銷售網(wǎng)點(diǎn)更加密集，從沃爾瑪?shù)陌l(fā)展布局來看，沃爾瑪可能會(huì)采取合縱聯(lián)橫的戰(zhàn)略。即對于布點(diǎn)的策略上采取“點(diǎn)、線、面”的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略會(huì)使連鎖企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)揮到極致，物流成本、市場成本等同時(shí)有效降低，品牌影響力也會(huì)大大提高。

（四）新的營銷策略——產(chǎn)品時(shí)尚化

隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，消費(fèi)者正在發(fā)生變化，生活品位正在不斷提高，價(jià)格不會(huì)是消費(fèi)者惟一的制約因素，而事實(shí)上，沃爾瑪正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，不局限其原有的平價(jià)經(jīng)營模式，打價(jià)格戰(zhàn)，而是運(yùn)用水平營銷的思維開辟新的市場空間——“時(shí)尚”。沃爾瑪新營銷策略的象征：沃爾瑪—大眾的時(shí)尚。在美國，這種摻和時(shí)尚風(fēng)潮，將平民形象變身，正是沃爾瑪擴(kuò)張顧客群、吸引高消費(fèi)顧客的策略?？梢钥隙ǖ氖沁@種時(shí)尚營銷在適應(yīng)中國市場需求變化的情況下同樣會(huì)被引入中國。

三、本土化經(jīng)營戰(zhàn)略三：技術(shù)優(yōu)勢本土化

先進(jìn)的IT和物流系統(tǒng)為沃爾瑪在美洲的零售發(fā)展提供了高效和便捷，沃爾瑪憑借在華分店規(guī)模的擴(kuò)大和中國政府政策的開放，其潛在的高技術(shù)將無可厚非地為它帶來強(qiáng)大的競爭力。

（一）再論物流系統(tǒng)

在中國，沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)優(yōu)勢一直沒有發(fā)揮出來，一方面，由于中國內(nèi)地高速公路的發(fā)展水平還比較低；另外，沃爾瑪自身緩慢的發(fā)展規(guī)模限制了技術(shù)優(yōu)勢。因此，利用配送中心的規(guī)模效應(yīng)來降低成本的優(yōu)勢仍然無法發(fā)揮出來，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?，從而使它引以為榮的配送中心陷入尷尬。

然而，近幾年沃爾瑪在中國每年開分店的數(shù)量正逐漸增加，戰(zhàn)略性的收購好又多，使它在中國的分店數(shù)量迅速增加了101家，數(shù)量巨大的門店資源正是沃爾瑪所需要的。目前，深圳蛇口客羅配送中心已經(jīng)無法滿足沃爾瑪那么多家店的訂貨量。據(jù)悉，沃爾瑪下屬的全資子公司蓋世理位于浙江嘉興的物流中心項(xiàng)目總投資2500萬美元，建成后將成為華東地區(qū)最大的物流配送中心，從而沃爾瑪拓展華東中國市場的“短腿”將迎刃而解。令沃爾瑪強(qiáng)大的物流系統(tǒng)可以再現(xiàn)美國的成功。

（二）再論IT系統(tǒng)

沃爾瑪強(qiáng)大的IT信息系統(tǒng)在中國同樣受挫，究其原因，一方面由于中國的供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時(shí)，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)在中國也不可能充分發(fā)揮作用，因此其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在中國市場大打折扣，后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同樣不能做到像在美國那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

但依托中國高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和越來越開放的政府政策，沃爾瑪?shù)腎T系統(tǒng)正在逐步克服這些限制因素，目前中國區(qū)的高層領(lǐng)導(dǎo)們就是借助IT信息系統(tǒng)，直接通過衛(wèi)星和總部的領(lǐng)導(dǎo)做工作報(bào)告和市場反饋，這樣極大地提高了相互之間的信息傳達(dá)和溝通能力。

（三）再論新技術(shù)開發(fā)應(yīng)用

20年前，沃爾瑪曾經(jīng)要求供貨商使用條型碼，從而幾乎單槍匹馬地將條型碼推廣成功。如今正推動(dòng)采用一種新的跟蹤和識(shí)別系統(tǒng)——“射頻識(shí)別”（RFID）技術(shù)，當(dāng)你從貨架上取下一種產(chǎn)品時(shí)，無線電信號(hào)便提醒商店雇員補(bǔ)貨，并告知他在后庫房什么地方能找到該產(chǎn)品；更重要的是顧客可以不用再排隊(duì)付款，通過RFID技術(shù)，電子瀏覽器將瀏覽你的購物車中的物品，自動(dòng)地從你的銀行借記卡中劃款。隨著中國市場的開拓，RFID必將在不久的將來引入中國，其普及應(yīng)用所帶來的高效和隨后帶來的低成本將是無可厚非的！

四、總論：沃爾瑪留給跨國公司的實(shí)證分析

回顧沃爾瑪在中國11年的發(fā)展歷程，則是一個(gè)典型的跨國公司從對于市場文化的陌生到熟悉市場并做出戰(zhàn)略調(diào)整的過程。對于大型跨國公司來說，最重要的已經(jīng)不是資本和技術(shù)問題，在中國這個(gè)龐大的市場上也同樣不存在市場需求潛力的問題，更重要的是對中國獨(dú)特的消費(fèi)文化、消費(fèi)習(xí)慣和市場環(huán)境的適應(yīng)。沃爾瑪留給跨國公司的實(shí)證是：如何在“思考全球化，行動(dòng)本土化”的理念指導(dǎo)下，從人力資源、營銷管理、市場開拓、技術(shù)優(yōu)勢等方面大力實(shí)施“本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。

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