創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)人才問題，表面看是企業(yè)的人才流失問題，深層次上看，是員工對企業(yè)的信任危機(jī)和企業(yè)的人員培養(yǎng)問題。員工對企業(yè)的不信任，影響了員工對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)培養(yǎng)大眾人才和能獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的人才使員工獨(dú)立創(chuàng)業(yè)和跳槽成為可能?？梢酝ㄟ^建立企業(yè)與員工的雙重信任和培養(yǎng)只適合本企業(yè)的人才的方式來解決。

一、創(chuàng)立之初的企業(yè)人才問題存在的原因

（一）員工對企業(yè)的信任問題是員工離職的主要原因

創(chuàng)立之初的企業(yè)，人員少，規(guī)模小，資本少，組織構(gòu)架簡單， 幾個(gè)、十幾個(gè)、幾十個(gè)人的規(guī)模極為常見。由于結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)主往往采用最簡單、最直接的方式進(jìn)行管理， 用人隨意、職責(zé)不明確的現(xiàn)象極為常見。同時(shí)， 由于此時(shí)的工作核心是在市場競爭中如何生存，雖然企業(yè)的業(yè)務(wù)可能很多， 但是朝存夕亡的可能性依然很大。在管理不健全， 企業(yè)沒有可以預(yù)見的明天的時(shí)候， 員工必然會(huì)缺乏安全感， 缺乏對企業(yè)發(fā)展壯大的信任。對企業(yè)的不信任， 自然會(huì)上升到對企業(yè)主的不信任，在這種心里下，員工一旦自己有可以找到更好前途的機(jī)會(huì)，必然會(huì)離開。

（二）行業(yè)進(jìn)入壁壘低是企業(yè)員工另起爐灶的誘因

企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)，由于資金技術(shù)、營銷渠道等方面的限制，往往選擇資金進(jìn)入門檻低和行業(yè)壁壘低、營銷渠道較容易開拓的行業(yè)，而且一般為小型企業(yè)。為了企業(yè)迅速壯大，創(chuàng)業(yè)者不得不精心栽培自己的技術(shù)人才或管理人才，使其成為自己的得力助手，讓自己專心于管理或市場研發(fā)。在這種情況下，那些有一定技術(shù)能力、管理能力、營銷能力的員工如果能夠?qū)Ｐ膶W(xué)習(xí)技術(shù)，認(rèn)真協(xié)助管理、積極尋找客戶就極易成為公司重點(diǎn)培養(yǎng)對象。而與此同時(shí)，如果該員工自主創(chuàng)業(yè)愿望很強(qiáng)，或者不甘于小公司工作的話，就會(huì)充分利用這個(gè)機(jī)會(huì)，專心于技術(shù)或客戶管理，一旦時(shí)機(jī)成熟就會(huì)另起爐灶。

（三）企業(yè)在員工培訓(xùn)上的問題為員工離職提供了可能

從表面上看，創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)人才流失嚴(yán)重是管理的缺陷以及員工對企業(yè)的不信任。而在深層次上，是企業(yè)培訓(xùn)沒有顧及本企業(yè)的特色的問題。由于企業(yè)在員工培訓(xùn)上沒有考慮到本企業(yè)的獨(dú)特性，而使員工離職成為可能。大部分創(chuàng)立之初的企業(yè)培養(yǎng)出來的人才要么是大眾人才——能勝任本企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的工作，也能勝任其他企業(yè)中相關(guān)部門的工作；要么是專業(yè)人才——鉆研與本企業(yè)工作的某一方面，或者是技術(shù)，或者是管理，或者是銷售。當(dāng)他們能夠獨(dú)立運(yùn)用這些資源的時(shí)候，另起爐灶就不可避免， 即或員工不想自己當(dāng)老板， 也會(huì)成為其他公司獵取的目標(biāo)。

二、創(chuàng)立之初的企業(yè)人才問題的解決途徑選擇

學(xué)術(shù)界曾就中小企業(yè)留不住人才問題，提出了基本上比較一致的看法，即完善人力資源管理的各項(xiàng)制度，加強(qiáng)對企業(yè)文化的建設(shè)與管理，合理獎(jiǎng)懲、讓員工參與管理、進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理、期權(quán)與期股權(quán)等。這些措施對于已經(jīng)跨過創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)來講， 無疑是可行的，但是對于創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)來講， 還存在一定的理論與實(shí)踐上的差距。首先， 創(chuàng)立之初的企業(yè)工作中心在如何搶占市場份額，站穩(wěn)市場，迅速膨脹上，企業(yè)主不可能也不會(huì)花費(fèi)很大精力來完善其人力資源管理，或者管理其員工的職業(yè)生涯。其次，創(chuàng)立之初的企業(yè)規(guī)模小，有的才十幾個(gè)人，甚至不到十個(gè)人，這樣簡單的組織，企業(yè)主只需要采取最簡單、最直接的管理方式。我們在調(diào)研中常聽企業(yè)主這樣講， “你們的理論有道理， 但是我們還在為生存努力， 在朝不保夕的時(shí)候， 怎么能考慮這些？等我們再長大一點(diǎn)再考慮這些吧?！痹谄髽I(yè)沒有可預(yù)見到發(fā)展前景下，期權(quán)、期股權(quán)也是空中樓閣。那么創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)究竟該如何留住自己精心培養(yǎng)起來的人才，從而使自己能夠迅速膨脹起來呢？筆者認(rèn)為，鑒于創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)的特殊性，在留住人才方面，應(yīng)該解決兩方面的問題， 一是解決員工的信任問題， 提高員工對企業(yè)的忠誠度。這對企業(yè)很重要，沒有忠誠的員工企業(yè)就無從發(fā)展。二是強(qiáng)化自己的培訓(xùn)方式，即不培養(yǎng)大眾人才。同時(shí)，隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，逐步完善自己的各項(xiàng)機(jī)制。

（一）解除員工對企業(yè)的信任危機(jī)，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度

創(chuàng)立之初的企業(yè)內(nèi)的信任危機(jī)表現(xiàn)在兩方面， 一是員工對企業(yè)發(fā)展前途不信任， 二是員工對老板的不信任。員工對企業(yè)的不信任，主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模太小，員工不知道企業(yè)究竟能走多遠(yuǎn)； 而對企業(yè)老板的不信任，則表現(xiàn)為對老板職業(yè)素質(zhì)的懷疑，員工擔(dān)心自己在明天就發(fā)現(xiàn)老板攜款走了，而自己的工資還沒發(fā)。雖然這樣的案例很少，但即使只有一起，就足夠引起員工對企業(yè)主的信任危機(jī)了。 因此，企業(yè)必須和員工經(jīng)常溝通，讓員工了解企業(yè)的情況，了解自己的努力決定了自己的企業(yè)的命運(yùn)、 自己的未來。而另一方面， 企業(yè)方面也要有自己的良好的職業(yè)素養(yǎng)， 保持對員工的忠誠。員工對企業(yè)的忠誠是建立在企業(yè)對員工忠誠的基礎(chǔ)上的。

此外，任用有三緣關(guān)系的人員也是企業(yè)解決員工信任危機(jī)和員工忠誠度的有效途徑之一。雖然業(yè)界和學(xué)術(shù)界對家族企業(yè)的異議頗多，但不可否認(rèn)的是， 具有三緣關(guān)系的人，對企業(yè)的忠誠度的確很高，所以對于創(chuàng)立之初的企業(yè)來講，任人不必不唯親。

（二）建立適合自己企業(yè)的獨(dú)特的培訓(xùn)方式

解決這一問題，筆者認(rèn)為可分為幾個(gè)層面：對于管理人才的培養(yǎng)可借鑒日本企業(yè)管理中的工作輪換方法。在這些企業(yè)中，企業(yè)為了培養(yǎng)自己的管理人才，采用了工作輪換的方式。對于企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的管理人才，定期或不定期輪換其工作或工作部門，讓其熟悉該部門的綜合管理卻無法深入細(xì)致研究某一領(lǐng)域的工作。這類員工在幾年的工作輪換之后，可以非常熟悉本企業(yè)的綜合管理，其知識(shí)在本企業(yè)內(nèi)部是非常有用的，而一旦離開本企業(yè)，就失去了存在的基礎(chǔ)，必須重新學(xué)起，而在原企業(yè)學(xué)到的東西則無用武之地。這就迫使員工不得不忠于自己的企業(yè)。對于培養(yǎng)技術(shù)人才，可把核心技術(shù)細(xì)分為幾個(gè)部分，分別培養(yǎng)不同部分的人才。其次，建立必要的培訓(xùn)約束條款對保障企業(yè)、員工雙方利益是及其必要的， 員工在接受企業(yè)對自己進(jìn)行相關(guān)的培養(yǎng)的同時(shí)必須和企業(yè)簽署違約賠償協(xié)議，員工在接受企業(yè)培養(yǎng)的同時(shí)必須為企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。員工與企業(yè)間的相互信任在法律條款的約束下就建立起來了。在法律條款的約束下，既可以盡全力培養(yǎng)員工，企業(yè)也不必?fù)?dān)心因承擔(dān)員工離職的損失。

（三）發(fā)展中完善自己

雖然創(chuàng)立之初的企業(yè)與員工之間有了相互信任，并且在員工培訓(xùn)方面也盡可能盡善盡美，但是企業(yè)也必須完善自己的各項(xiàng)管理才能真正解決人才問題。任何組織都有其特殊性， 沒有任何企業(yè)可以照搬其他企業(yè)的模式。 這就決定了企業(yè)主不可能拷貝來完整的管理模式之后， 再創(chuàng)立自己的企業(yè)。 企業(yè)的各項(xiàng)制度只有在其逐漸發(fā)展壯大的過程中， 逐步完善和規(guī)劃。因此隨著組織規(guī)模的逐漸擴(kuò)大， 企業(yè)必須逐步完善自己的各項(xiàng)管理機(jī)制， 做好企業(yè)的人力資源管理得各項(xiàng)工作。

三、結(jié)束語

企業(yè)留不住人才的現(xiàn)象在創(chuàng)立之初的企業(yè)中極為常見，是影響這類企業(yè)生存和發(fā)展的主要問題。雖然表面看只是人才問題， 但深層次上， 是企業(yè)及企業(yè)主與員工間的相互信任問題。培訓(xùn)的獨(dú)特性和培訓(xùn)的約束條款只能是一種被動(dòng)的手段。只有企業(yè)與員工相互信任相互忠誠，人才問題才能根本解決。