摘要:目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理普遍存在以下問題:集團(tuán)財務(wù)管理控制力不足，政出多門#65380;各自為政，財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足;集團(tuán)財務(wù)管理集分權(quán)處理不當(dāng);集團(tuán)財務(wù)管理缺乏動態(tài)性等#65377;解決這些問題需要明確產(chǎn)權(quán)，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，建立合理的法人治理管理機(jī)制;妥善處理集團(tuán)#65380;子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，建立恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理模式;創(chuàng)新財務(wù)管理方法，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理動態(tài)化;落實各部門費(fèi)用指標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理的管理職能等#65377;

關(guān)鍵詞:集團(tuán)財務(wù)管理;成本管理;集分權(quán);財務(wù)管理系統(tǒng);管理型財務(wù)

中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2007)08-0109-02

房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期發(fā)展，集團(tuán)公司要獲得持續(xù)的核心競爭能力，就必須提高子公司財務(wù)管理水平，明確集團(tuán)財務(wù)管理職責(zé)，找出集團(tuán)財務(wù)管理漏洞，建立完善的集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)制，成為企業(yè)經(jīng)營者從宏觀上實現(xiàn)集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具#65377;

一、房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理的重要意義

1.集中理財#65380;優(yōu)化籌資#65380;投資管理#65377;房地產(chǎn)集團(tuán)公司遵循的是集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略，在這種戰(zhàn)略中，集團(tuán)財務(wù)管理為集團(tuán)決策服務(wù)的主要一面是資金調(diào)配問題，因此，集團(tuán)財務(wù)管理在理財方面應(yīng)能在短期內(nèi)集中財力#65380;資金，有足夠的物質(zhì)基礎(chǔ)支持集團(tuán)決策，把握住商機(jī);另一面是由集團(tuán)公司對子公司#65380;分公司實行目標(biāo)考核制，確定利潤分配制度#65377;由集團(tuán)財務(wù)進(jìn)行合理調(diào)配資金，實現(xiàn)利潤分配，扶持資金短缺的子項目#65380;子公司，實現(xiàn)資金有效合理調(diào)配和使用，避免出現(xiàn)資金使用的“真空”，從而能有力地配合經(jīng)營決策，做出長遠(yuǎn)的利于集團(tuán)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)#65377;總的來說，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資金流動與優(yōu)化配置，從而達(dá)到集團(tuán)整體的資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，降低資金成本和財務(wù)風(fēng)險#65377;

2.加強(qiáng)監(jiān)督，強(qiáng)化專業(yè)管理#65377;房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理在管理上實行“雙重”領(lǐng)導(dǎo)思路，子公司財務(wù)管理人員由集團(tuán)財務(wù)管理委派，受集團(tuán)財務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)#65377;同時，子公司財務(wù)人員為子公司經(jīng)營服務(wù)，受子公司行政領(lǐng)導(dǎo)#65377;這樣的雙重身份可以防止子公司單方面領(lǐng)導(dǎo)的弊端，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理精神的傳達(dá)和執(zhí)行#65377;

3.統(tǒng)一機(jī)制，輔助考評管理#65377;為了不斷提高財務(wù)管理質(zhì)量和水平，房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理設(shè)計符合自身特點的財務(wù)管理模式，建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，確立財務(wù)業(yè)績考評以及日常業(yè)務(wù)審計監(jiān)督等#65377;同時，為加強(qiáng)各子公司或核算單位的財務(wù)交流，進(jìn)行包括財務(wù)人員的調(diào)換#65380;會計核算的互審等工作，這樣就使子公司會計核算和財務(wù)管理更具透明度，避免舞弊的情形發(fā)生#65377;利用財務(wù)交流還能提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能，更好地為企業(yè)服務(wù)#65377;

二、房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)存的主要問題

1.集團(tuán)財務(wù)管理控制力不足，政出多門#65380;各自為政，財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足#65377;許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司的核算體系互不相同，財務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，財務(wù)報表不一致，這就難以向管理者提供統(tǒng)一#65380;具有可比性的財務(wù)信息#65377;尤其是一些對子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的房地產(chǎn)集團(tuán)，在財務(wù)體制和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)等方面往往定位不清#65380;權(quán)力結(jié)構(gòu)不明，致使企業(yè)集團(tuán)對子公司的財務(wù)活動缺乏有力的監(jiān)測#65380;督導(dǎo)與控制，難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)就顯得力不從心#65377;

2.集團(tuán)財務(wù)管理集分權(quán)處理不當(dāng)#65377;集團(tuán)財務(wù)管理在我國的主要管理模式是“集權(quán)式”#65380;“分權(quán)式”以及“集團(tuán)總部指揮下的分散管理”三種#65377;集權(quán)式財務(wù)控制模式是指企業(yè)集團(tuán)中的母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)#65377;而分權(quán)式是指集團(tuán)公司只保留對子公司的重大財務(wù)決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)決策與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需將一些決策結(jié)果提交母公司備案即可#65377;目前，由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)管理業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制，不少房地產(chǎn)集團(tuán)公司在財務(wù)上過多分權(quán)，下屬企業(yè)各行其是，追求局部利益最大化而忽略了集團(tuán)的整體利益#65377;

3.集團(tuán)財務(wù)管理缺乏動態(tài)性#65377;從目前情況看，很多房地產(chǎn)集團(tuán)公司財務(wù)管理缺乏動態(tài)成本管理和動態(tài)資金控制，對于各個工程項目建筑的前期預(yù)算和項目建設(shè)進(jìn)行過程中資金流出等至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，難于及時了解和獲悉，事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的子公司間比較也難以進(jìn)行，事中控制流于空談，對子公司成本控制與管理質(zhì)量和水平的考核也就是空中樓閣了，沒有實際意義#65377;至于事后分析，雖然基于年終考核的需要能取得一定的效果，得到一定的重視，但其有效性也頗受影響，集團(tuán)控制效果不明顯，事后分析并不能彌補(bǔ)已發(fā)生的成本，也不能挽回不必要的資金流出，這對財務(wù)管理來說是失敗的#65377;

三、針對房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理若干問題的措施

1.明確產(chǎn)權(quán)，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，建立合理的法人治理管理機(jī)制#65377;產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，盡管母#65380;子#65380;分公司在經(jīng)營范圍#65380;方式#65380;規(guī)模上有所不同，利益分配上也有差異，但在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)上，卻具有不可分割的緊密性和整體性#65377;房地產(chǎn)集團(tuán)公司要對子公司等成員企業(yè)進(jìn)行有效的治理，確保財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的貫徹實施，就必須以能夠?qū)ψ庸颈３钟行У目刂茩?quán)為前提#65377;要真正確立房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理的核心地位，實現(xiàn)對集團(tuán)總體資源實施有效的配置，房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)必須從機(jī)制上#65380;職責(zé)上#65380;權(quán)限上及管理運(yùn)作程序等方面，建立合理的法人治理管理機(jī)制，針對不同的企業(yè)類型及發(fā)展戰(zhàn)略采取不同的持股方式#65377;通過對子公司及成員企業(yè)的控股或控制權(quán)，增強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理的凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)駕馭能力#65377;

2.妥善處理集團(tuán)#65380;子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，建立恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理模式#65377;一般而言，集團(tuán)公司財務(wù)管理模式選擇要考慮諸多因素，包括發(fā)展戰(zhàn)略#65377;房地產(chǎn)集團(tuán)公司采用何種財務(wù)管理模式也需要依據(jù)其財務(wù)戰(zhàn)略而定，房地產(chǎn)集團(tuán)公司對集團(tuán)核心子公司，也就是房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制，采用集權(quán)式財務(wù)管理模式;而對于非核心的成員企業(yè)，通常實行分權(quán)管理#65377;總之，房地產(chǎn)集團(tuán)財務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則#65377;在財務(wù)管理上要適時地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法，根據(jù)形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則#65377;

3.創(chuàng)新財務(wù)管理方法，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理動態(tài)化#65377;房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)建立起統(tǒng)一規(guī)范#65380;嚴(yán)格有序的管理體系，對下屬各公司的財務(wù)情況加強(qiáng)管理與監(jiān)控，總部能夠及時#65380;充分地獲得與下屬單位相關(guān)的資金信息，使集團(tuán)總部清晰準(zhǔn)確地掌握下屬各公司的經(jīng)營狀況，能夠及時做出分析和決策，做出相關(guān)決策后，需將決策信息傳達(dá)給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行，實現(xiàn)對子公司財務(wù)狀況的動態(tài)管理#65377;然而，房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部支撐財務(wù)管理的信息系統(tǒng)實際上是一個結(jié)構(gòu)復(fù)雜#65380;縱橫交錯的體系，集團(tuán)需要構(gòu)建有效的信息平臺來滿足財務(wù)信息的快速傳遞，一個有效的雙向信息傳遞體系在相當(dāng)大的程度上影響著財務(wù)管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性#65377;因此，房地產(chǎn)集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)建立集中統(tǒng)一的財務(wù)核算管理平臺和資金管理核算平臺，為企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)管理執(zhí)行運(yùn)作的框架#65377;同時，在管理各業(yè)務(wù)層面和資金層面為集團(tuán)建立全方位的實時監(jiān)控體系#65377;通過財務(wù)核算監(jiān)控#65380;預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控#65380;資金監(jiān)控#65380;指標(biāo)監(jiān)控等措施，保障了計劃數(shù)據(jù)的有力執(zhí)行#65377;

4.落實各部門費(fèi)用指標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理的管理職能#65377;房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部各個部門，銷售部#65380;研發(fā)部#65380;設(shè)計部#65380;項目部#65380;技術(shù)部等每一個部門都會有大量的資金支出，每一項支出都會納入集團(tuán)及子公司的經(jīng)營成本中，同時，還要預(yù)測工程形象進(jìn)度和現(xiàn)場發(fā)生的一些不可預(yù)見的問題，這就需要與項目部和設(shè)計部進(jìn)行溝通和及時跟進(jìn)#65377;針對這些情形，房地產(chǎn)集團(tuán)公司財務(wù)管理應(yīng)實行費(fèi)用指標(biāo)分管#65377;變一個部門管理為多個部門管理，各項費(fèi)用指標(biāo)應(yīng)由財務(wù)部門統(tǒng)一掌握#65380;各部門分別管理，這樣有利于調(diào)動各部門的積極性和增強(qiáng)責(zé)任感#65377;例如，財務(wù)費(fèi)用由財務(wù)部門管理，銷售費(fèi)用由銷售部門管理，將管理費(fèi)用中的人員工資#65380;獎金#65380;加班加點工資等由人事部門負(fù)責(zé)，行政汽車使用費(fèi)#65380;資產(chǎn)維修費(fèi)#65380;辦公等由行政辦公室負(fù)責(zé)，差旅費(fèi)#65380;業(yè)務(wù)招待費(fèi)可將指標(biāo)下到各部門，分別控制使用各項費(fèi)用指標(biāo)的核定和分解，要以企業(yè)計劃銷售收入(或計劃產(chǎn)值)為依據(jù)進(jìn)行測算確定，要分別落實掌握各項指標(biāo)的責(zé)任者，費(fèi)用實行包干使用或承包經(jīng)營責(zé)任制#65377;這樣，原來由財務(wù)部門一家管理的收支賬就轉(zhuǎn)變成了各職能部門所關(guān)心的經(jīng)營賬，年終再由財務(wù)管理部門考核各承包部門費(fèi)用的節(jié)超情況，再按一定比例給予獎罰#65377;

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[責(zé)任編輯姜野]