一天晚上，索尼公司的董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。忽然，他發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，悶頭吃飯，誰也不理。于是，他就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。這個(gè)員工告訴他：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位課長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得課長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長不僅不支持，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。不久，“內(nèi)部跳槽制”出臺。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

這樣一個(gè)仁者見仁、智者見智的管理小故事讓我想到：教育管理者要是能夠從索尼董事長處理問題的方式、策略上反思自己的管理并加以改善，肯定對工作大有裨益。

■一、問題獲得的方式：等待還是走進(jìn)？

盛田昭夫不是只坐在辦公室等待下屬報(bào)告或者閱讀秘書撰寫的情況資料，而是按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。在這里，領(lǐng)導(dǎo)者可以在關(guān)心職工的同時(shí)獲得最真實(shí)的和最深層的第一手信息，而這些信息對于管理取得成效是最為關(guān)鍵的。盛田昭夫用平常、簡單的“走進(jìn)”，知曉了單位的一些真實(shí)情況。當(dāng)然，他走進(jìn)的不僅是餐廳，更是職工的心靈。反觀我們的一些教育管理者，對調(diào)查研究沒有形成習(xí)慣，倒是偏愛于在辦公室聽報(bào)告、看材料。二者相比較，從哪里獲得的問題最真切呢？實(shí)際上，是否愿意深入基層、深入群眾早就成為衡量一個(gè)優(yōu)秀管理者的官方標(biāo)準(zhǔn)和民意標(biāo)準(zhǔn)。教師對教育管理者的評價(jià)以他們是否真正得到關(guān)心為主要標(biāo)準(zhǔn)，所以，真正想辦好教育的管理者一定會以知民意、暖民心為首要工作。構(gòu)建和諧社會下的和諧教育，也需要教育管理者“走進(jìn)”教師心里，了解并切實(shí)解決他們急需解決的問題，而不是“等待”“應(yīng)付”。

■二、 面對問題的態(tài)度：漠然還是震動(dòng)？

每一個(gè)管理者都會面對大量的問題，應(yīng)該以什么樣的態(tài)度對待問題呢？盛田昭夫聽了年輕人的一番話表現(xiàn)得是十分震驚。震驚是因?yàn)樗尤徊恢肋€有這樣的事情，而此類事情可能會影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。震驚的背后是他對自己公司前途的持續(xù)關(guān)心。當(dāng)然，不能夠希望管理者對待任何一個(gè)問題都感到震驚，但管理者對問題要充分關(guān)注卻是必須的。在我國，為什么會常有一些領(lǐng)導(dǎo)對某些重大事件或突發(fā)事件沒有得到及時(shí)處理而拍案而起呢？在這些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛民生、疾惡如仇的個(gè)人情懷后，暴露的是一些管理者脫離群眾，對群眾的事情漠然置之的態(tài)度。對待民情不僅沒有震驚，反而感覺到很稀松平常的管理者，是不稱職的管理者。試想，整日只關(guān)心自己政治仕途和經(jīng)濟(jì)利益的管理者，怎么能夠和群眾建立起深厚的感情呢？因此，只有和人民群眾建立了深厚感情的管理者，對群眾的事情才會真正關(guān)心，對群眾反映的問題才會震驚，并想著去如何解決。同樣，我們教育管理者必須以真切之情關(guān)心教育工作中的一切問題。

■三、解決問題的策略：息事寧人還是勇于改革？

如果用傳統(tǒng)方法來處理故事中年輕人的牢騷，可以有許多解法：安慰年輕人，找課長誡勉談話；炒課長魷魚，換個(gè)新課長；考察年輕人的實(shí)力，給他新崗位；提拔年輕人，讓他領(lǐng)導(dǎo)課長；等等。為什么盛田昭夫沒有采取上述方法處理呢？盛田昭夫從個(gè)別現(xiàn)象想到類似問題，完成了思維上從個(gè)別到一般、從特殊到普遍的過程。他沒有就事論事單獨(dú)解決一個(gè)年輕人的問題，也沒有為了息事寧人而“大事化小，小事化了”，而是出于職業(yè)警覺從管理的戰(zhàn)略角度解題：改革人事管理制度。于是，“內(nèi)部跳槽制”出臺。此機(jī)制打破傳統(tǒng)的等級制，促進(jìn)人才合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了“人盡其才，才盡其用”的人才使用理想目標(biāo)。盛田昭夫的做法給我們的啟發(fā)是：管理者要善于從戰(zhàn)略角度、從制度層面引導(dǎo)問題解決，這是提高管理水平的關(guān)鍵。任何一個(gè)單位都有自己單位的全局，都要面臨單位的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。因此，只要是教育管理者，就必須樹立大局觀念、戰(zhàn)略思想。否則，只見樹木、不見森林，故步自封，不僅不利于問題的解決，還會制造出更多的人際矛盾。從制度、體制變革入手則利于問題解決，促進(jìn)工作實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)。

（本欄責(zé)編劉波）