引例：IBM的招聘流程
　　
　　IBM公司為了保證中高級人才招聘的質(zhì)量。設(shè)立了嚴(yán)格的招聘程序。第一步是筆試，考察求職者智力水平。第二步是第一次面試，由人事部門負(fù)責(zé)，主要考察求職者對行業(yè)認(rèn)知度、個人業(yè)績、興趣愛好、努力方向等方面素質(zhì)以及情商考核．借以考察其反應(yīng)能力以及心理素質(zhì)。第三步是第二次面試，由用人部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)，主要根據(jù)部門特點考察應(yīng)聘者的適應(yīng)能力、工作能力以及發(fā)展空間。第四步是第三次面試，由分管總經(jīng)理面試，完全用英語問答，時間15分鐘左右，試題由分管總經(jīng)理根據(jù)情況自由確定，一般以考察應(yīng)聘者的溝通能力為主以及是否具有發(fā)展?jié)摿?。第五步是小組面試，由人事部門將得分良好者組織起來，圍繞一個主題由應(yīng)聘者自由討論、自由發(fā)揮，公司對現(xiàn)場進(jìn)行錄像，觀察應(yīng)聘者的組織能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、說服別人的技巧以及是否具有團(tuán)隊意識等。最后就小組面試成績報告總經(jīng)理最終確定人選，由總經(jīng)理簽字同意。
　　我們看到國外管理規(guī)范的公司為了確保招聘質(zhì)量，在招聘流程上進(jìn)行了嚴(yán)格的設(shè)計，注重深層軟性素質(zhì)例如人際理解力等的測試。相反，國內(nèi)很多企業(yè)在招聘中高級人才的時候，則全憑最高負(fù)責(zé)人一個人面試決定。這樣的招聘，怎能保證招到真正優(yōu)秀的管理人才?
　　思捷達(dá)咨詢在總結(jié)多家國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)空降兵招聘經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，借鑒國外顧問公司的經(jīng)驗，整理出了一套相對
　　
　　第一步　明確標(biāo)準(zhǔn)，界定素質(zhì)
　　
　　1．理解公司戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致職位。戰(zhàn)略不同，組織和職位就會有很大差異。即使名稱相同的職位，如營銷副總裁，公司戰(zhàn)略不同，職責(zé)也是不同的，對人的要求自然也差別很大。如：經(jīng)營新業(yè)務(wù)，實行差異化競爭戰(zhàn)略的公司要求經(jīng)理們具有高度的主動性和創(chuàng)造力，快速組建和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力；而希望扭虧為盈的公司要求經(jīng)理們具有迅速診斷問題，坦然面對不確定性因素的能力等等。
　　
　　2．明確事先需考慮的相關(guān)事項
　　公司的整體戰(zhàn)略和總體框架只是指明了大方向，而待聘職位的具體情況各有不同。在此，真正重要的是全面理解待聘職位本身。在招聘某個空缺的中高層崗位時往往有一些需要優(yōu)先考慮的事項，例如：兩年以后，我們將如何判斷新經(jīng)理是否成功?這個崗位的目標(biāo)是什么?如何對該職位實施激勵?
　　
　　3．明確待聘職位的關(guān)鍵職責(zé)和典型事件
　　這一步實際上就是要對待聘職位進(jìn)行分析，從而確定職位對人的能力的要求。通過觀察和約見公司中職位類似且工作富有成效的經(jīng)理，以及對未來新經(jīng)理的同事和手下員工進(jìn)行民意調(diào)查，便可以確定關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵事件。從職位的前任那里也可以獲取有關(guān)關(guān)鍵事件的建議。
　　
　　如：一家快速消費(fèi)品公司營銷總監(jiān)的關(guān)鍵事件為，競爭對手突然降價，如何應(yīng)對；為某個新產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，克服原有市場人員的定位偏好；在激烈的人才競爭中招聘、發(fā)展、保留富有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理(產(chǎn)品經(jīng)理是這類公司的關(guān)鍵職位之一)。另一家民營企業(yè)對人力資源總監(jiān)關(guān)鍵職責(zé)的定義是，建立企業(yè)文化宣貫體系，不斷宣傳貫徹企業(yè)家的理念；建立科學(xué)的快速培養(yǎng)人才的體系，為公司快速培養(yǎng)各類關(guān)鍵人才，特別是中高級管理人才；組織建立嚴(yán)格的績效評估體系并監(jiān)督運(yùn)行。
　　
　　4．明確職位能力模型。重點明確人際能力
　　中高級人才招聘工作要有效首先就要明確標(biāo)準(zhǔn)。這不是領(lǐng)導(dǎo)人心中的個別的標(biāo)準(zhǔn)，而是針對戰(zhàn)略和職位要求嚴(yán)格分析得出的客觀標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)就是素質(zhì)模型，或者叫能力模型。譬如，一家公司針對某個新的管理崗位分析得出這個崗位需要諳熟某種技術(shù)，具有激勵一線工人的技巧，要有極強(qiáng)的分析能力，要有冒險的精神等等。
　　在確定新進(jìn)管理人員應(yīng)具備的能力時，應(yīng)該考慮團(tuán)隊能力互相補(bǔ)充的問題。新經(jīng)理在工作中不會是單槍匹馬，總會有一些人與之密切協(xié)作，對這些人的能力做一次非正式的盤點調(diào)查是很有必要的。他們說不定就具備清單中列出的某些能力。要是這樣，就沒有必要強(qiáng)求新招的經(jīng)理也具備這些能力。還應(yīng)弄清楚的是，哪些能力是未來經(jīng)理的同事們完全沒有或者比較缺乏的，這些能力往往是對新經(jīng)理必備能力的首要要求。例如，一家銷售公司招聘一名物流總監(jiān)，由于該公司貨物運(yùn)輸實行外包，所以要求該物流總監(jiān)具備較強(qiáng)的和物流供應(yīng)商談判的能力，另一方面物流的規(guī)劃又要求總監(jiān)有很強(qiáng)的邏輯思維能力。這兩項能力同時很強(qiáng)的人在市場上很少見，后來公司考慮到分管物流的副總裁談判能力很強(qiáng)，就沒有把新進(jìn)總監(jiān)的談判能力要求放在首位。
　　如果能力清單中沒有包括人際能力，那么擬定的能力清單也是不完整的。每種職位描述都應(yīng)該包括對完成工作至關(guān)重要的人際和情感能力。兩年前，一家投資管理公司招聘新總經(jīng)理，這位總經(jīng)理將主要從事收購兼并工作。招聘小組立刻意識到新總經(jīng)理需要具備很強(qiáng)的“沖突管理”能力。于是在職位描述中這項能力被清晰地表述為以下行為：能以外交策略和圓熟的手段應(yīng)付麻煩的人和緊張的局面；能發(fā)現(xiàn)潛在的沖突，把分歧拿到桌面上并促使分歧逐步減少；能鼓勵辯論和公開的討論；能制訂雙贏的解決方案等。
　　
　　5．能力模型獲得認(rèn)可
　　能力模型出來后，負(fù)責(zé)人要進(jìn)行大量的溝通說服工作，要獲得待聘職位的上司、上司的上司、人力資源部、其他招聘流程中參與人員的認(rèn)可。要讓參與招聘的各方都同意把言簡意賅的關(guān)鍵能力模型當(dāng)成搜尋和評估的指南和標(biāo)準(zhǔn)。
　　
　　第二步　尋找、評估候選人
　　
　　1．找出候選人
　　建立了能力模型，有了標(biāo)準(zhǔn)，接下來的問題自然就是招人來面試甄選。中高級人才在市場上非常稀缺，如何找到他們、吸引他們是要費(fèi)一番腦筋的，需要靈活運(yùn)用各種方法，比如“借力法”和“逆向思維法”。
　　“借力法”經(jīng)驗告訴我們，主管人員在尋找候選人上花費(fèi)的時間太多。他們登廣告，查通訊錄，給朋友和同事們打電話。豈不知有些人馬上就能提供出好幾個人選，向他們求助不是要好得多嗎?所以在開始時，“要找的不是候選人。而是知道優(yōu)秀候選人在何處的人”。
　　一家國外的高科技公司前幾年要招聘一位營銷總監(jiān)。公司在著名媒體上刊登了廣告，又花了近3個月的時間瀏覽了幾百份簡歷，進(jìn)行了幾十次面試。盡管如此，中意的人選還是難覓蹤影。沮喪中，CEO終于做了他早就應(yīng)該開始著手做的事情——聯(lián)系本行業(yè)內(nèi)那些見多識廣、一口氣能說出五六個候選人的人。他有一位朋友，在一家本行業(yè)咨詢公司做顧問，他跟這位朋友提了這件事，結(jié)果這個朋友給他提供了4個可能勝任這一職位的候選人。他還認(rèn)識一位商學(xué)院的教授，該教授在給好幾家與他的公司規(guī)模類似的大公司做營銷方面的顧問，在與這位教授共進(jìn)午餐時，教授又向他推薦了幾個候選人。最后，這位CEO聘用的是兩個朋友都提到的某個同行的市場經(jīng)理。
　　“逆向思維法”該策略要求主管人員突破常規(guī)思維去尋找人才。一般的企業(yè)在招聘“空降兵”時最容易犯的錯誤是假設(shè)只有同行那里才有自己想要的“空降兵”。要想高效成功招聘中高級管理人才，就必須打破這種假設(shè)。對于管理人員來講，最關(guān)鍵的是人際技能、概念技能和政治技能，專業(yè)技能不是最關(guān)鍵的，有的時候，對于高層管理人員來講，專業(yè)和行業(yè)能力不一定是職位勝任所必需的。IBM前CEO郭士納就是例子，他在進(jìn)入IBM之前，可以說對電腦和lT行業(yè)了解很少，但是后來一樣取得了一般業(yè)內(nèi)人士很難達(dá)到的輝煌業(yè)績。
　　
　　2．根據(jù)能力模型科學(xué)評估、仔細(xì)甄選候選人
　　對中高級管理人才的甄選辦法有很多，從評價中心、工作樣本調(diào)查、人格測驗到非結(jié)構(gòu)化面試，直至筆跡學(xué)測試等總共不下十種。不過，根據(jù)科學(xué)統(tǒng)計，準(zhǔn)確性最高的是評價中心法。關(guān)于評價中心的詳細(xì)操作辦法，另有專文闡述，這里要強(qiáng)調(diào)的是甄選流程。
　　根據(jù)大量的統(tǒng)計和經(jīng)驗，我們認(rèn)為一個中高級管理人員的甄選最少要包含三個環(huán)節(jié)。一是人力資源部門的價值觀、穩(wěn)定性、適配度和管理能力評價；二是業(yè)務(wù)部門直接上級的專業(yè)能力評價和管理能力評價；三是上級的上級進(jìn)行的綜合評價。為了避免在業(yè)務(wù)部門面試過程中發(fā)生各種不規(guī)范的行為，人力資源部門應(yīng)參與業(yè)務(wù)部門的面試，起到監(jiān)督、確保和支持作用。
　　為了保證面試的質(zhì)量，公司應(yīng)當(dāng)實施面試官資格制度，只有那些經(jīng)過了公司組織的面試培訓(xùn)并通過認(rèn)證的管理人員才有資格面試。國內(nèi)外管理優(yōu)秀的公司，像華為、中興一般都有這項制度。
　　
　　3．背景調(diào)查
　　只要是從公司外部招聘選拔中高級管理人員，進(jìn)行背景調(diào)查就是非常必要的。在中國目前這種誠信資源非常稀缺的社會大背景下，在經(jīng)理人市場還很不成熟的條件下，不進(jìn)行背景調(diào)查，招聘、使用經(jīng)理人的風(fēng)險是很大的。浙江紹興一家知名民營企業(yè)從寧波招聘了一名行政部經(jīng)理，剛開始的時候老板很是滿意，但是試用期剛過，該經(jīng)理就受賄攜款潛逃。當(dāng)然，這種極端的案例不是很多，更多的是應(yīng)聘人員在原單位的表現(xiàn)并不像自己面試時所說的那樣“輝煌”，但是因為沒有進(jìn)行背景調(diào)查，所以招聘單位就只好相信應(yīng)聘者自己的話了。
　　如何進(jìn)行背景調(diào)查是件令人力資源部和最高管理層頭疼的事情。也許你可以找個朋友談?wù)?，但是這個朋友必須是你熟知和信任的人，并且他也了解候選人。一定要與候選人的正式證明人面談，最好是想方設(shè)法私下談。毫無疑問，在吃飯時交談要比通幾分鐘電話能夠獲得更多的更真實的信息，而且你也可以利用這個機(jī)會自己判斷這個證明人的可信程度。
　　與證明人交談也要像結(jié)構(gòu)化面試一樣，必須精心準(zhǔn)備。同樣，這個過程不只是獲取對候選人的一般性看法，而是要描述待聘職位及其挑戰(zhàn)，通過證明人了解候選人在目前和以前的崗位上有沒有遇到過類似挑戰(zhàn)?他的表現(xiàn)如何?和證明人的面談也是考官準(zhǔn)確探查候選人情商和社交能力的良機(jī)。切記，候選人在面試中會表現(xiàn)出他們最好的一面，這會使面試官難以直接判斷他們在這方面的能力。
　　
　　4．向優(yōu)秀候選人推介本職位
　　招聘“空降兵”的最后一個環(huán)節(jié)是極力向候選人推介本職位。因為并非每位候選人都愿意加盟本公司，有的時候，優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘只是為了驗證自己的實力。正如釣起的魚兒在被拉得越來越近的時候卻掙扎脫鉤了一樣，很多最好的候選人在招聘的流程由評估轉(zhuǎn)到聘用環(huán)節(jié)的時候卻離開了。原因是，主管人員在推介該職位時，沒有遵循好的方法或者毫無章法。
　　要想成功地推介招聘職位，最重要的是了解候選人的主要動機(jī)以及主要顧慮。有人因薪酬而跳槽，有的人想尋找更大的平臺，有的人喜歡挑戰(zhàn)等等。招聘時需要考慮這些個性差異，甚至應(yīng)該量體裁衣。
　　在勸說滿意的候選人加盟本公司的時候應(yīng)遵循一個原則——“精誠所至，金石為開”。這方面最好的案例就是劉備三顧茅廬了。如果想得到某位候選人，就要鍥而不舍。在筆者的客戶中，有一位企業(yè)家做得很好。該企業(yè)位于浙江寧波，要聘一位在江蘇儀征的菲利普工廠的質(zhì)量經(jīng)理。剛開始的時候，該經(jīng)理嫌距離太遠(yuǎn)，不愿意來，家里也不同意。董事長就親自開車8小時去儀征勸說該經(jīng)理加盟。還是不行，最后董事長就想了一個絕招，又開車8小時，親自把該經(jīng)理的母親和妻子從儀征接到寧波，讓他們參觀工廠，同時與他們溝通，向他們承諾。這樣，妻子和母親被感動了，都覺得這位董事長確實真心對待他們，于是同意該經(jīng)理加盟這家企業(yè)。
　　(作者陳洪浪系深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司資深顧