致讀者
　　親愛的新老讀者朋友，大家好!我是“咨詢顧問”欄目的責任編輯，很高興通過這個平臺與您相識?！白稍冾檰枴睓谀块_辦幾年來，立意要成為企業(yè)人力資源工作者的顧問，幫助企業(yè)解決現(xiàn)實問題。新年伊始，為了更好地服務(wù)讀者，從本期開始，就您來信提出的問題，聘請國內(nèi)管理專家和咨詢顧問．對您身邊發(fā)生的各種管理困惑提供有針對性的分析解答。
　　目前，國內(nèi)的咨詢行業(yè)魚龍混雜．企業(yè)的現(xiàn)狀復(fù)雜多樣，作為傳媒人，深感責任重大。我們會盡力站在企業(yè)的角度思考問題，把專家的聲音和管理者的經(jīng)驗傳遞給您。我們希望，在信息紛雜的時代．建立值得您信賴的坐標。
　　當今社會，傳媒的職責不僅是單向傳播，還應(yīng)當是雙向的溝通。讓我欣慰的是．通過這個平臺，架起了與您智慧交流的橋梁。請與我們聯(lián)系，告訴我們您的需求。因為您所需要的正是我們關(guān)注和思考的。讓我們在互動中漸行漸近。
　　責任編輯：洪彬 電話：024—86114576E—mail：hb310@163．cOm
　　
　　編輯：您好!
　　我是一家處于組織變革時期的集團公司人力資源部主管，集團的組織變革要求大力加強總部的各項職能，新組建的集團人力資源部被賦予了很大的責任?？墒牵趯嶋H工作中，遇到“上不支持，下不配合”的困境，常常讓我感到“寸步難行”。由于變革初期各項管理職能不健全，導(dǎo)致下屬公司對總部的管理能力持懷疑態(tài)度，工作中不能很好配合甚至出現(xiàn)抵觸情緒。而更讓我苦惱的是，某些集團領(lǐng)導(dǎo)有時會按照以前的一些“老習慣”，越過人力資源部直接做決定，在一定程度上影響了總部人力資源部門的權(quán)威。這些問題時常讓我感到頭疼和委屈，怎樣才能走出這樣的困境呢?
　　吉林某集團公司人力資源部主管 張彥妮
　　
　　專家回復(fù)
　　齊守魁：您好!非常理解您在工作中遇到的苦惱。在組織變革過程中，要想建立起符合自身發(fā)展需要的人力資源管理體系，實現(xiàn)自身的職能定位，不是一朝一夕就能解決的問題。目前。要切實改變這種局面，我認為，集團人力資源部門應(yīng)該從以下幾方面來思考。
　　首先要從認識上，承認“上不支持，下不配合”是組織變革過程中的一種必然現(xiàn)象。它給組織帶來的陣痛，是長期的組織運作慣性使然。而不是某個人的故意行為。因此，集團人力資源部門應(yīng)該積極面對這種現(xiàn)狀，不能把它簡單地歸咎到領(lǐng)導(dǎo)或者下屬企業(yè)，而應(yīng)從建設(shè)新的組織運作機制著手。
　　當遇到“上不支持”的情況時，首先要自我反思一下，本部門的工作有沒有做到位，還有哪些欠缺的方面，并主動找機會與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通。領(lǐng)導(dǎo)之所以會“越位”，多數(shù)情況是責任部門的職能沒有履行到位，至少是沒有讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到，因為沒有哪一位領(lǐng)導(dǎo)愿意放著強有力的部門不依靠而事必躬親。即使領(lǐng)導(dǎo)有其他不良的動機，通過有效溝通，也可以推動管理者規(guī)范自己的行為。
　　其次，以寬容、積極的心態(tài)去面對。主動承擔責任，樹立自己的威信。一個部門的職能和威信，在部門設(shè)定之初。只是“畫餅”而已，是空的。要想真正承擔起被賦予的職能，必須通過具體的行動讓其他人感受到。
　　對于“下不配合”問題，我認為，如果集團組織變革的目標和部署已經(jīng)明確，下屬公司會清楚地認識到，配合集團開展工作是大勢所趨。但有些工作習慣往往不可能瞬間轉(zhuǎn)變過來，應(yīng)該給他們一段時間來調(diào)整。對于初期合作中所產(chǎn)生的摩擦，應(yīng)該以寬容的心態(tài)來對待。要意識到，在組織變革的背景下，集團人力資源部對下屬公司的協(xié)調(diào)工作，往往處于優(yōu)勢地位，下屬企業(yè)人力資源部門未來的職能大小，取決于集團人力資源部。建立與下屬公司之間協(xié)作機制，不是在定位部門職能的時候就明確的，而是在主動的工作過程中逐步形成的。
　　如何主動?人力資源部門要隨時根據(jù)下屬公司的需求，利用集團層面的優(yōu)勢，盡量幫助解決。這里應(yīng)該注意兩點，第一，關(guān)注整個下屬公司的管理。因為在組織變革中，有較多的宏觀問題需要調(diào)整，如果僅著眼于人力資源工作(其實一般都是傳統(tǒng)的人事事務(wù))，忽略了主要問題，這在不經(jīng)意中就會降低集團人力資源部的職能定位。第二，在幫助下屬公司解決問題的過程中，注重認識和理念上的溝通。通過組織定期的專題會議，如系統(tǒng)內(nèi)培訓(xùn)，或?qū)δ硞€方面進行專題研討等，有意識地創(chuàng)造溝通與交流的機會。對日常管理工作中遇到的問題，不定期召集各部門主管進行討論，共同協(xié)商，找出解決辦法。需要特別注意的是，這樣的討論很容易變成“抱怨會”，因此在組織的過程中，注意引導(dǎo)。以前瞻性、建設(shè)性的建議，達成理想的效果。
　　齊守魁，佐佑人力資源顧問公司顧問。佐佑公司創(chuàng)立于1998年，是中國本土最早專注于“組織與人”領(lǐng)域研究和實踐的專業(yè)機構(gòu)，為近200家中國企業(yè)提供人力資源管理機制建設(shè)和人才選用的專業(yè)服務(wù)，在北京、深圳、上海、成都設(shè)有專業(yè)機構(gòu)。近幾年來，尤其在通信企業(yè)的人才選用方面，設(shè)計的專業(yè)性甄選方案，以及項目組織能力受到了客戶的廣泛認可。
　　
　　鏈接
　　組織變革的含義
　　組織變革屬于組織設(shè)計的范疇，是指對組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調(diào)整和改變。組織建立起來，是為實現(xiàn)管理目標服務(wù)的。當管理目標發(fā)生變化時，組織也需要通過變革自身來適應(yīng)這種新的變化要求。即使管理目標沒有發(fā)生變化，但影響組織的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境如果發(fā)生了變化，那么組織也必須對自身進行變革，才能保證管理目標的實現(xiàn)。因此，組織不是僵硬的、一成不變的。管理目標的變化，或者影響組織存在和管理目標實現(xiàn)的各種因素的變化，必然會帶來組織模式、組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系等的相應(yīng)變化，否則，就無法使管理目標得到實現(xiàn)。
　　在組織的穩(wěn)定與變革之間，管理者如果極力維護組織的穩(wěn)定就有可能導(dǎo)致組織的僵化，如果積極推進組織的變革，又有可能造成組織不穩(wěn)定和人心渙散。這就要求管理者在推動組織變革時要非常謹慎，必須首先確定組織的變革已經(jīng)是非常必要的，才能展開變革的進程。在組織的變革中，還需要有正確理論的指導(dǎo)，有計劃、有步驟地進行。也就是說，必須根據(jù)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢，在科學預(yù)測的基礎(chǔ)上，有計劃、有步驟地對組織進行變革。只有這樣才能使組織的變革獲得成功，才能使組織得到生存和發(fā)展，反之則會使組織倒退或消