定義企業(yè)核心人才
　　
　　辨識企業(yè)的核心人才是企業(yè)構(gòu)建人才流失應(yīng)對機(jī)制的基本前提。從理念上來講，企業(yè)核心人才可分為兩類：一是人才的績效貢獻(xiàn)度，二是人才的稀缺度。所謂稀缺度是指人才市場上供應(yīng)不充分并且企業(yè)很難在短期內(nèi)培養(yǎng)的人才。確認(rèn)企業(yè)的核心人才可從三個(gè)角度分析，即從戰(zhàn)略角度確認(rèn)關(guān)鍵崗位、從投入產(chǎn)出角度評估員工績效的高低，以及從勝任力角度考量員工創(chuàng)造績效的可持續(xù)性。
　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度確認(rèn)關(guān)鍵崗位
　　國內(nèi)許多企業(yè)往往根據(jù)管理層級或職位層級的高低來確定本企業(yè)的核心人才，而忽略了對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有重要價(jià)值的關(guān)鍵流程、關(guān)鍵崗位的相關(guān)人員。筆者認(rèn)為，企業(yè)在明確戰(zhàn)略后，可借助戰(zhàn)略地圖或商業(yè)模式來確認(rèn)企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位和流程。以下案例將介紹企業(yè)如何利用商業(yè)模式來確認(rèn)戰(zhàn)略關(guān)鍵崗位。
　　案例：上海某裝飾公司的戰(zhàn)略方針是“聚焦民營企業(yè)的辦公室裝修”，并確定了2006年實(shí)現(xiàn)1．5億元的營業(yè)收入目標(biāo)。所謂商業(yè)模式是指企業(yè)如何賺錢維持生存與增長的方法，用基本的財(cái)務(wù)公式來表示則為：利潤=收入一成本與費(fèi)用。收入增加的方式有兩種，一是提高項(xiàng)目收入的金額，另一個(gè)則是增加項(xiàng)目的數(shù)量。
　　對于這家裝修公司，在短時(shí)間內(nèi)難以降低成本與費(fèi)用，而增加銷售收入是唯一的途徑。所以，公司在確認(rèn)了用項(xiàng)目收入的金額來實(shí)現(xiàn)收益增長的模式后，加大了尋找足夠數(shù)量的優(yōu)質(zhì)客戶的力度。由于優(yōu)質(zhì)客戶對設(shè)計(jì)能力和工程監(jiān)理要求比較高，因此，市場開拓、信息收集、工程設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理崗位就是該企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)鍵崗位，而能夠在這些崗位上創(chuàng)造高績效的員工就是企業(yè)的核心人才。
　　
　　從投入產(chǎn)出角度衡量員工績效的高低
　　在確認(rèn)企業(yè)核心員工時(shí)，不僅要看績效結(jié)果還要：看創(chuàng)造績效的過程，而且必須以“投入產(chǎn)出比”來衡量員工的績效。從投入產(chǎn)出角度來看，評估員工績效有兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：制定過程指標(biāo)和對指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評估。崗位不同，過程控制指標(biāo)也不同，它包含工作態(tài)度、資源的使用、完成進(jìn)度匯報(bào)等。
　　
　　從勝任力角度考量員工創(chuàng)造高績效的持續(xù)性
　　績效高低往往是基于過去的成果，一個(gè)員工能否持續(xù)創(chuàng)造高績效對企業(yè)準(zhǔn)確地辨識核心人才尤為重要。這就需要引入勝任力模型。勝任力模型的構(gòu)建較為復(fù)雜，一般需要借助外力。崗位不同，勝任力模型也不同，在這里筆者不再贅述。
　　
　　建立“三維”留人機(jī)制
　　
　　利益分享機(jī)制
　　核心人才跳槽的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，待遇、發(fā)展空間、人際關(guān)系、企業(yè)的前途、工作壓力、個(gè)人創(chuàng)業(yè)、員工對企業(yè)的認(rèn)同等等都可能導(dǎo)致核心員工跳槽。目前多數(shù)企業(yè)采用的待遇留人、亭業(yè)留人、情感留人、契約留人、文化留人等措施雖然起到了一定的作用，但并不能起到?jīng)Q定性的作用。
　　
　　案例：中國餐飲百強(qiáng)企業(yè)之一的小肥羊餐飲連鎖公司創(chuàng)始人，在總結(jié)“小肥羊”的成功關(guān)鍵時(shí)說：“我們擁有一支非常優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，沒有他們‘小肥羊’不可能發(fā)展這么快?！》恃颉皇羌易迨狡髽I(yè)，而是企業(yè)式家族。企業(yè)的老板要舍得給予，小舍小得、大舍大得，股份加情感鑄造了一支‘鐵哥們兒隊(duì)伍’?！?br/>　　“小肥羊”剛成立時(shí)，董事長張鋼的股份為60%，副董事長占40％股份，在小肥羊發(fā)展過程中，兩個(gè)領(lǐng)頭人逐漸出讓股份給新吸納的管理人員，股東由最初的兩個(gè)人，發(fā)展到現(xiàn)在的幾十個(gè)人，創(chuàng)始人的股份減到了30％以下。很顯然，“小肥羊”能夠持續(xù)成長，所構(gòu)建的員工利益分享機(jī)制是最重要的因素之一。
　　從本質(zhì)上講，企業(yè)挽留核心人才最為根本的機(jī)制還是企業(yè)與核心人才的利益關(guān)系。因此，建立一套核心員工收入與企業(yè)效益同步增長的利益分享機(jī)制，使核心員工能夠分享企業(yè)發(fā)展的成果，是預(yù)防與應(yīng)對核心人才流失的最為根本的策略，這一點(diǎn)對于成長中的民營企業(yè)非常重要。企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展必須從金字塔型的架構(gòu)向陀螺型轉(zhuǎn)換，讓企業(yè)的核心人才擁有最大的財(cái)富。
　　
　　人才流失的預(yù)警機(jī)制
　　一般而言，企業(yè)的人才流失預(yù)警機(jī)制通常包含兩個(gè)層面：一是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與核心員工之間建立暢通的溝通渠道。如可以通過建立定期的會談制度、核心員工的信息反饋通道等方式。二是建立企業(yè)內(nèi)部的知識與資源共享體系，通過這一體系，使核心員工的潛性知識和獨(dú)占資源變成公司的共享資源，從而降低企業(yè)對某一核心人才的依賴。對于大客戶等特殊資源，還需要建立特別的預(yù)警機(jī)制，防止在人才流失時(shí)造成客戶資源的流失?？蛻糍Y源預(yù)警管理機(jī)制一般包括如下四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
　　1．授權(quán)。充分授權(quán)，以發(fā)揮核心專業(yè)人才的專業(yè)價(jià)值。
　　2．管理。表單管理：建立各種客戶信息表單并及時(shí)上報(bào)；資源管理：企業(yè)給予客戶支持的各種資源由專人負(fù)責(zé)；過程管理：制定過程考核指標(biāo)并與激勵(lì)相對接。
　　3．維護(hù)。對已開發(fā)的客戶資源由專人進(jìn)行維護(hù)，對關(guān)鍵客戶由管理者親自維護(hù)。
　　4．輪換。定期輪換并實(shí)施交接審計(jì)制度，審計(jì)事項(xiàng)包含全部客戶關(guān)鍵信息。
　　
　　核心人才的接班人機(jī)制
　　核心人才流失后，如果有合格的“新人”迅速補(bǔ)缺可以極大地降低企業(yè)的損失，所以建立企業(yè)的接班人培養(yǎng)機(jī)制是不可或缺的。IBM是世界上最優(yōu)秀的企業(yè)之一。其“長板凳計(jì)劃”受到中國企業(yè)的廣泛推崇，但中國企業(yè)照搬過來并不能取得較好的效果。這是因?yàn)?。IBM能夠給予員工較高的薪酬待遇，為員工設(shè)計(jì)較好的生涯規(guī)劃，能夠吸引足夠數(shù)量與質(zhì)量的人才，而這些都是絕大多數(shù)中國企業(yè)所不具備的。因此，有必要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，構(gòu)建有自身特色的接班人培養(yǎng)體系。由于每個(gè)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不同，接班人機(jī)制的構(gòu)建也有所不同，但一些關(guān)鍵事項(xiàng)和流程則是相通的(見表1)。
　　無論企業(yè)建立怎樣的接班人計(jì)劃，其中一個(gè)基本原則必須要遵循，就是要聚焦于戰(zhàn)略性崗位，并在政策上、資源上、薪酬上給予傾斜。
　　以上筆者所介紹的只是一種思維框架，企業(yè)完全杜絕員工的流失是不可能的。人才流失的誘因有多方面，比如薪酬待遇、人際關(guān)系、企業(yè)前途與員工認(rèn)同、發(fā)展空間與個(gè)人創(chuàng)業(yè)等。筆者認(rèn)為，核心人才的辨別是構(gòu)建應(yīng)對機(jī)制的基礎(chǔ)，利益分享機(jī)制是留才的根本，預(yù)警機(jī)制是留才的策略，接班人計(jì)劃是預(yù)防的手段，四者之間有著緊密的邏輯關(guān)系。
　　(作者林正大系圣吉企業(yè)管理顧問公司總