我的一個朋友在美國的時候，去一家網(wǎng)球場學(xué)習(xí)網(wǎng)球技術(shù)。當(dāng)時在場的一位教練說，他能在半小時內(nèi)教會一個沒有任何基礎(chǔ)的人打網(wǎng)球。這事兒新奇，我那位朋友當(dāng)時想：這位教練不過是像國內(nèi)的侃爺一樣侃侃大山而已。可事情的結(jié)果卻不得不讓他驚嘆——
　　那美國教練找來了隊(duì)列中一個很胖的家庭主婦，在他的悉心指導(dǎo)下，胖女人果然在半小時內(nèi)就學(xué)會了。大嘩。圍觀的網(wǎng)球愛好者無不稱奇。可那美國人說：我根本沒有手把手地教她打球的技術(shù)，在這么短的時間，阿加西那樣的天才也不可能學(xué)得這么快。我只不過幫她克服了“不會”的意識，使她的心態(tài)從“不會”成功地轉(zhuǎn)變到“會”；此后，我告訴她在極短的時間學(xué)會網(wǎng)球，不但可以節(jié)約時間，還可以節(jié)省費(fèi)用；與此同時我不斷用問題去啟發(fā)她。
　　最近，我的一些朋友遇到了員工管理中的問題。他們有的是高級金融機(jī)構(gòu)的高管，有的是IT行業(yè)的研發(fā)高級經(jīng)理，有的是知名建筑師事務(wù)所的合伙人，他們的手下都是不折不扣的知識型員工，這些人才華橫溢，卻特立獨(dú)行，能為組織創(chuàng)造輝煌業(yè)績，也常給管理者帶來麻煩、制造難題。其實(shí)，網(wǎng)球教練的妙招不正是一種可以借鑒到知識型員工管理上的好方法嗎?面對知識型員工，何不做一個輕松的教練式的領(lǐng)導(dǎo)?
　　
　　搞清自己的角色
　　
　　教練式領(lǐng)導(dǎo)不能以傳統(tǒng)方式開展工作。傳統(tǒng)的管理方式側(cè)重于員工的行為管理，對員工的智慧卻無能為力。教練型領(lǐng)導(dǎo)主要的工作是培養(yǎng)比自己優(yōu)秀的下屬，而不是事事親歷親為。
　　在足球、籃球、排球等比賽中，教練員是不需要親自上場打球的。他的主要工作是仔細(xì)觀察場上形勢，迅速做出反應(yīng)，采取相應(yīng)的策略，及時叫停，在中場休息時指出關(guān)鍵問題，確定戰(zhàn)略，指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)。知識型企業(yè)中的管理者，其角色與之相似。
　　Google中國區(qū)總裁李開復(fù)就是一個很好的“教練式”領(lǐng)導(dǎo)。他認(rèn)為：“做管理工作最重要的是有服務(wù)的意識。好的管理不在于駕馭別人，而在于有足夠的管理智慧?！边@個“管理智慧”其實(shí)就是像教練一樣，不僅要承擔(dān)指導(dǎo)和控制的職責(zé)，還為下屬開展工作提供便利。
　　需要指出的是，領(lǐng)導(dǎo)千萬不要因?yàn)椴恍湃我恍┥胁怀墒斓闹R型員工而大包大攬、事必躬親。若真要親自操作執(zhí)行時，一定要指導(dǎo)他們一起作業(yè)，在執(zhí)行過程中做好輔導(dǎo)工作，讓他們從中學(xué)習(xí)、提升。
　　
　　目標(biāo)跟蹤
　　
　　故事中的教練，從一開始就給女學(xué)員指明方向：半小時內(nèi)學(xué)會打網(wǎng)球。在明確目標(biāo)的激勵之下，女球手得償所愿。
　　指導(dǎo)知識型員工的工作如開車時走盤山道，到轉(zhuǎn)彎處就需要指示鏡指示前面的路。在工作中，每個人都會有迷茫困惑的時候。成功的教練型領(lǐng)導(dǎo)會為知識型員工指明方向，幫助他們看清現(xiàn)狀，減少盲點(diǎn)，少走彎路，更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
　　普華永道合伙人理查德·塞克斯頓就是這樣做的。他表示，“我不必從事員工的工作，因?yàn)樗麄兌际菢O富天賦的專業(yè)人員。我的職責(zé)是確定基調(diào)、營造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境并指明正確的業(yè)務(wù)方向?！?br/>　　除了戰(zhàn)略方向的確定外，教練型領(lǐng)導(dǎo)需要不斷地為每個知識型員工校正目標(biāo)。足球教練在中場休息時會對不同位置的球員耳提面命，告誡他們不要犯哪些錯誤，及時提出新的目標(biāo)和方案，管理知識型員工也是如此。在變化快速的知識經(jīng)濟(jì)年代，教練型領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)不同的工作階段，為員工校正階段性工作目標(biāo)，讓他們清晰地找到自己的發(fā)展方向和目標(biāo)。
　　
　　找到激發(fā)熱情的“按鈕”
　　
　　教練告訴中年女球手：用極短的時間學(xué)會網(wǎng)球，不但可以節(jié)約時間，還可以節(jié)省費(fèi)用。這種激勵方式大大地“切中要害”，須知一名家庭主婦，不可能投入很多時間和金錢來學(xué)習(xí)打網(wǎng)球，而在最短時間內(nèi)掌握這項(xiàng)運(yùn)動正迎合了她的心理訴求。
　　在現(xiàn)實(shí)的工作中，一名優(yōu)秀的教練型領(lǐng)導(dǎo)，總會打造充滿激情、拼搏奮進(jìn)的知識型團(tuán)隊(duì)。他懂得如何鼓舞知識型員工，讓他們打破慣性思維，幫他們走出工作困境，走出情緒低谷，在工作中展現(xiàn)創(chuàng)新精神。
　　大多數(shù)知識型員工之所以選擇某種職業(yè)，最主要的原因是覺得自己的能力和個性與職業(yè)相匹配。但是，如果長期從事一種工作，多數(shù)人會感到厭倦。激發(fā)員工的工作熱情，除了鼓勵之外，一個重要的訣竅就是找到員工的興奮點(diǎn)。我們知道，電器在接上電源之后，不按按鈕是沒法工作的，按錯了按鈕也沒法照你的想法工作。知識型員工的工作熱情也有“按鈕”，不過不同于遙控器的按鈕，他們的“按鈕”比較復(fù)雜，很難一下找得準(zhǔn)。而且，隨著工作階段和年齡的變更，他們的“按鈕”也在不斷變化。作為一名管理者，要對這些“按鈕”很敏感。
　　對于一個剛剛從國內(nèi)大學(xué)畢業(yè)、進(jìn)入公司的員工，出國培訓(xùn)對他來講是很大的誘惑，是他這個階段的“按鈕”。我在銀行朋友小李就是這情況：一家大銀行向他許諾出國培訓(xùn)的機(jī)會，他就毫不猶豫地向原來的銀行遞交辭職報(bào)告。但是，幾年之后，經(jīng)常往返于國內(nèi)國外，他早已習(xí)以為常，于是又產(chǎn)生了新的需求，“按鈕”變了———他，需要更大的舞臺，想從商業(yè)部跳到投資部。再過幾年，估計(jì)他的關(guān)注點(diǎn)又會發(fā)生變化，比如家庭關(guān)系對工作狀況的影響將成為最重要的按鈕。作為一位教練型領(lǐng)導(dǎo)，如果對小李這樣的知識型員工的興奮點(diǎn)不能了如指掌，就不大可能成功地激發(fā)員工的工作熱情。
　　
　　問題啟發(fā)，挖掘潛力
　　
　　那個網(wǎng)球教練真的很了不起：他用問題來誘導(dǎo)女球手學(xué)習(xí)，讓她自己領(lǐng)悟?qū)W習(xí)網(wǎng)球的技巧。有一個數(shù)據(jù)表明：70％工作能力是從工作中得來的。也就是說，一個人70％的能力不是出自天生。
　　清華誠志的一位高管提出，“用問題解決問題”是教練型領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)原則。在日常的管理工作中，他從來不會給手下的員工現(xiàn)成的答案，他認(rèn)為最終的解決之道取決于員工自己，在于自我醒覺。
　　美國著名企業(yè)教練高威曾提出過，如果要你的員工學(xué)得多，領(lǐng)導(dǎo)就要教得少，但要學(xué)會“循循善誘”。所以，當(dāng)教練型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)下屬的工作出現(xiàn)了問題，要忍住代替他們工作的沖動，甚至允許下屬犯錯誤。
　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不是教導(dǎo)知識型員工，而是通過員工的問題來啟發(fā)他們最終解決問題時，知識型員工就開始學(xué)習(xí)了。當(dāng)員工開始獨(dú)立學(xué)習(xí)時，就意味著他們開始在工作中真正成長。從這個意義上來講，教練型領(lǐng)導(dǎo)的最大成就來自于知識型員工被“教練”的過