比爾·蓋茨在《數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)》一書中指出：“你的未來將有賴于你如何使用知識員工?！痹凇笆褂谩边@個詞里，激勵占據(jù)著最最要的位置。
　　
　　愿景感召激勵
　　
　　企業(yè)文化及企業(yè)愿景是普通公司與世界一流公司之間差別之所在。企業(yè)共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，讓人時刻感受到工作是為追求一項蘊含在產(chǎn)品或服務(wù)之中、卻比工作本身更高的目標。蘋果電腦、福特汽車等知名企業(yè)，它們成功的重要原因，就是共同愿景的作用。福特的愿景是使普通人像有錢人一樣擁有自己的汽車；蘋果的愿景則是希望“電腦能讓每個人更有力量!”這種更高的目標，根植于它們的企業(yè)文化當中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得·圣吉認為：“共同愿景是一個組織中各個成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標，是蘊藏在人們心中的一股令人深受感召的力量?！?br/>　　愿景呼喚企業(yè)走向偉大。一個鼓舞人心的愿景是有生命的，它會讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個企業(yè)的愿景是引人矚目、令人興奮的，企業(yè)員工，尤其是知識型員工就會認為他們的工作是有意義的，有價值的，付出的努力是值得的，而且會感到為之拼搏的興奮和快樂!
　　迪斯尼公司是愿景挽救企業(yè)的典型例子。1923年，沃爾特·迪斯尼創(chuàng)建迪斯尼公司，在他管理迪斯尼的幾十年里，逐步形成了一個核心理念——“帶給千百萬人快樂”。然而，沃爾特·迪斯尼去世后，他的公司將近15年停滯不前，并且面臨敵意收購。一番曲折之后，迪斯尼人重新回歸了老沃爾特的核心理念，終于重新獲得了成功。正所謂“氣實則斗，氣奪則走”。一個企業(yè)正因為重新找回了愿景而重新煥發(fā)了積極進取的精神面貌。這個案例中，“帶給千百萬人快樂”就是迪斯尼企業(yè)文化的共同愿景和核心價值觀。而堅持以創(chuàng)造力與想像力為核心不斷追求進步，保存迪斯尼的“魔力”形象，便是它經(jīng)久不衰的原因所在。也就是我們所說的“企業(yè)文化”在愿景感召下帶給員工的精神激勵。
　　鳳凰衛(wèi)視從1996年在香港開播。至今已經(jīng)走過10年，在全球華人中擁有較大的影響力。鳳凰衛(wèi)視從小到大。從無到有，從邊緣到主流，從輕啟動、巧操作到占據(jù)華語媒體的主戰(zhàn)場，引起了筆者近年來的持續(xù)關(guān)注。那么鳳凰衛(wèi)視為什么能夠取得如此巨大的成就呢?
　　鳳凰衛(wèi)視董事局主席兼行政總裁劉長樂先生認為：“獨特的企業(yè)文化是鳳凰成功的保證，這種企業(yè)文化熏陶著每一個鳳凰人，激發(fā)出一種叫做‘精神’的東西，這絕非什么背景，什么上層公關(guān)，什么股票炒作所能奏效的?！眲㈤L樂先生提出的其實是一個關(guān)于企業(yè)文化的激勵功能的問題。
　　鳳凰的企業(yè)文化重點體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)文化化、職業(yè)事業(yè)化，強調(diào)凝聚力、踏實認真的媒體經(jīng)營態(tài)度，對員工的創(chuàng)新精神、拔尖精神、拼搏精神加以激勵……比如“9-11事件”時連續(xù)現(xiàn)場直播36小時的創(chuàng)新精神，伊拉克戰(zhàn)爭中間丘露薇多次出沒于戰(zhàn)火硝煙的拼搏精神，以及在《有報天天讀》、《時事開講》、《魯豫有約》等欄目中表現(xiàn)出的拔尖精神都體現(xiàn)出了鳳凰衛(wèi)視文化的精髓。
　　據(jù)劉長樂先生講，他曾給鳳凰衛(wèi)視各部門的負責(zé)人上過一堂“鳳凰考”的課，收集了古今中外有關(guān)鳳凰的傳說、考證和詩賦，歸納鳳凰的特征，最后總結(jié)出：鳳凰——一個志在云天的信念，一對翱翔天際的翅膀，兩只目光高遠的眼睛，一個永遠出類拔萃的象征，一種拼搏進取、永不言敗的榜樣，一只浴火重生的不死鳥……并以此激勵所有鳳凰衛(wèi)視的員工。可見，“鳳凰”的企業(yè)文化是與劉長樂先生的親歷親為分不開的。
　　
　　管理激勵
　　
　　企業(yè)文化的核心層是愿景和價值觀，而中間層則是企業(yè)制度。優(yōu)秀的企業(yè)文化必定擁有完善的企業(yè)制度，而建立和健全企業(yè)制度是推動和發(fā)展企業(yè)文化的關(guān)鍵。知識型員工的主要特點之一是“有很強的自主性，蔑視權(quán)威，難以管理”。他們更傾向于自我管理，而不是受制于人。因此，企業(yè)建立的制度，既要起到約束的效果，又可以滿足知識型員工自我評價、社會評價的精神需要。知識型員工是理性的，只要制度合情合理，執(zhí)行有效，他們是最先愿意接受和執(zhí)行的一群人。
　　以人為本對知識型員工尤為重要，對他們的管理不能靠冷冰冰的命令、干巴巴的強制，而應(yīng)充滿著激勵、信任，體現(xiàn)著管理者對知識人才的理解和重視。調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)知識型員工把“公平公正”因素列為激勵因素的第一位。這個“公平公正”，不僅是結(jié)果公平。還必須實現(xiàn)管理過程與程序的公平。管理程序公平更容易影響知識型員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。在管理上，有時制度的公正性比合理性更重要，盡管知識型員工的工作特點及工作成果很難用統(tǒng)一的標準進行評價，但關(guān)鍵在于他認為所得到的待遇是否公平。激勵制度作為企業(yè)制度的重要組成部分，它的有效執(zhí)行離不開企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的完善。公司必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理系統(tǒng)的大廈，并讓激勵制度與人力資源管理的各項環(huán)節(jié)(如崗位輪換、績效考核、培訓(xùn)開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃、管理溝通等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進。努力培育和創(chuàng)造出愿景明確、管理完善、領(lǐng)導(dǎo)有效的合作型企業(yè)文化，能提高知識型員工的活力和企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)既能尊重個性，又能團結(jié)協(xié)作。為知識型員工的成長、發(fā)展提供一個健康和諧的工作環(huán)境，最終必然有利于企業(yè)發(fā)展。
　　
　　有效領(lǐng)導(dǎo)與有效溝通
　　
　　托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在他們合著的暢銷書《追求卓越》中指出：“優(yōu)秀的公司有大量的、非正式的、開放的溝通網(wǎng)絡(luò)，其形式和強度可以使員工彼此交流?！?br/>　　知識型員工具有較高的個人素質(zhì)，他們擁有大量的專業(yè)知識，并且對管理等其他方面也有了解。因此，和這些人員交往時，需要實行特殊的寬松管理，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導(dǎo)致知識型員工創(chuàng)新激情的消失。
　　管理者要注重使知識型員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責(zé)任感。微軟總裁比爾·蓋茨的電子信箱面對所有員工開放，他們可以直接在網(wǎng)上交流，進行平等對話。有很多知識型員工在企業(yè)內(nèi)感到窒息，就是因為缺乏這種平等溝通的氛圍。在這類企業(yè)中，工作氣氛就像一潭死水，僅僅上傳下達，好的建議也只能壓在心里。平等交流使知識型員工敢于切諫直言，為企業(yè)出謀獻策，而企業(yè)不僅可以通過采納建議發(fā)現(xiàn)身邊勤于思考的優(yōu)秀員工，還能夠幫助企業(yè)興利除弊，走上不斷發(fā)展的軌道。
　　在SSS公司設(shè)有一個總裁信箱，它給員工提供了一個直接向最高管理層反映問題的機會。SSS公司HR部門的一項重要工作就是走訪并了解各類知識型員工的思想動態(tài)及他們對管理的意見。例如，當研發(fā)部門的一名研發(fā)工程師因違反了《保密協(xié)議》中的規(guī)定而受到處罰后，研發(fā)部門的員工眾說紛紜。企業(yè)HR部門了解到這一情況后，就專門組織了一次午餐交流會，請來了律師為大家講解關(guān)于商業(yè)秘密的規(guī)定和案例。公司總裁及研發(fā)副總裁一起參加了此次交流會，面對面解答員工的疑惑。有效的信息反饋是使知識型員工獲得歸屬感的一種重要途徑。及時平等的溝通，能夠幫助知識型員工更好地理解和支持企業(yè)的各項舉措，去掉疑惑、距離和陌生感，從而貼近同事、貼近管理者、貼近企業(yè)，發(fā)自內(nèi)心地融入企業(yè)大家庭。
　　從對知識型員工的激勵模式來說，還有工作內(nèi)容激勵、自我發(fā)展激勵、自我管理激勵、自我考核激勵等模式。值得指出的是，企業(yè)文化激勵是其他激勵模式的基礎(chǔ)。如果沒有文化做基礎(chǔ)，其他激勵模式都難以有效執(zhí)行。而一個企業(yè)缺少自己特有的文化，員工就沒有信仰、沒有目標，追求的只是短期利益。一家擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)，會深深吸引有抱負的知識型員工，使他們因志同道合而并肩走到一起，與企業(yè)同舟共濟，共同前